Giáo trình quản trị nhân sự | Hỗ trợ pháp lý, tư vấn quản lý, dịch vụ hành chính...

I. CƠ CẤU GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ:

Giáo trình gồm 6 chơng có liên quan chặt chẽ với nhau, bổ sung cho nhau tạo thành một cơ cấu hoàn chỉnh.

– Chương đầu: Trình bày khái niệm và hệ thống lý thuyết căn bản của quản trị nhân sự. Hệ thống lý thuyết này làm nền tảng cho việc nghiên cứu hành vi của ngời lao động để từ đó giúp cho các nhà quản trị nhân sự sử dụng các tác nhân thích hợp nhằm tạo ra động cơ thúc đẩy nhân viên, hoàn thành mục tiêu.

– Chương thứ hai: phân tích công việc. Chơng này nhằm xác định cách thức chi tiết các chức năng, nhiệm vụ chính chủ yếu của công việc, làm cơ sở cho việc tuyển chọn nhân viên.

– Chương thứ ba: tuyển dụng nhân viên. Đây là công việc giữ vay trò quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp. Việc tuyển dụng nhân viên là yêu cầu quan trọng quyết định cho hoạt động của doanh nghiệp lâu dài.

– Chơng thứ tư: Đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật. Đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật cho tất cả mọi hoạt động của doanh nghiệp là khâu quan trọng nối liền quá trình tuyển dụng với quá trình sử dụng lao động có hiệu quả.

– Chơng thứ năm: Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Chơng này cung cấp cho nhà quản trị những cách thức để sử dụng lao động có năng suất, chất lợng và hiệu quả cao.

– Chơng thứ sáu: Một số vấn đề sử dụng lao động của các công ty đầu t ở nớc ngoài. Chơng này có liên quan đến lĩnh vực kinh tế quốc tế trong việc sử dụng lao động. Các nhà quản trị nhân sự cần phải biết đợc cung cách tuyển dụng, bố trí, sử dụng lao động và các chính sách tiền lơng của các công ty nớc ngoài đầu t vào nớc ta; Đây cũng là những vấn đề cần thiết giúp cho các nhà doanh nghiệp của nớc ta nghiên cứu khi đầu t ra nớc ngoài.

Tóm tắt.

Quản trị nguồn tài nguyên nhân sự là thực hiện chức năng tổ chức của quản trị căn bản, và có vai trò to lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Các nhân tố làm thoả mãn những cảm giác về thành tích, sự trởng thành nghề nghiệp và thừa nhận rằng ai cũng có thể có kinh nghiệm trong công việc tuỳ theo mức độ khó khăn và phạm vi đều đợc coi nh các động cơ thúc đẩy, các động cơ nhu cầu của một cá nhân đợc hớng tới những mục đích là những khát vọng trong môi trờng đó. Sự tồn tại của các mục đích trong môi trờng đó có thể ảnh hởng tới sức mạnh nhất định của động cơ. Một số lý thuyết căn bản của quản trị nhân sự, giúp cho các nhà quản trị nghiên cứu có hệ thống và ứng dụng tốt trong quản trị và điều hành nhân viên.

II. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ:

2.1. Khái niệm về quản trị nhân sự:

Kể từ khi hình thành xã hội loài ngời, con ngời biết hợp quần thành tổ chức thì vấn đề quản trị bắt đầu xuất hiện. Mỗi hình thái kinh tế xã hội đều gắn liền với một phơng thức sản xuất nhất định, xu hớng của quản trị ngày càng phức tạp cùng với sự phát triển ngày càng cao của nền kinh tế xã hội. Nhng dù ở bất cứ xã hội nào vấn đề mấu chốt của quản trị vẫn là quản trị nhân sự. Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên vật t phong phú, hệ thống máy móc thiết bị hiện đại đi chăng nữa cũng sẽ trở nên vô ích, nếu không biết hoặc quản trị kém nguồn tài nguyên nhân sự. Chính cung cách quản trị tài nguyên nhân sự này tạo ra bộ mặt văn hoá của tổ chức, tạo ra bầu không khí có sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau hay lúc nào cũng căng thẳng bất ổn định.

Nghiên cứu môn quản trị căn bản cho chúng ta nắm đợc các chức năng cơ bản của quản trị bao gồm:

– Chức năng hoạch định

– Chức năng tổ chức

– Chức năng lãnh đạo

– Chức năng kiểm tra

Nhiều tác giả coi các chức năng quản trị về hoạch định, tổ chức lãnh đạo và kiểm tra là trung tâm về các cuộc bàn luận về quản trị. Những chức năng hợp thành quá trình quản trị này, quá trình đợc hợp thành một cách từ từ để một việc nào đó đều liên quan đến quản trị bất kể theo kiểu tổ chức hay ở cấp quản trị nào. Khi luận giải về vấn đề này các nhà quản trị Harold, Koontz và Cyril nói: “Khi hành động theo khả năng quản trị của mình, các chủ tịch, trởng phòng, đốc công, giám thị, trởng khoa, giám mục và những ngời đứng đầu các cơ quan của chính phủ đều làm cùng một việc. Với t cách nhà quản trị tất cả những ngời này phần nào đều tiến hành theo công việc đợc hoàn thành cùng với con ngời và thông qua con ngời. Với t cách nhà quản trị, mỗi ngời trong số họ lúc này hay lúc khác đều phải đợc thực hiện những nhiệm vụ đặc trng của những nhà quản trị”. Thậm chí một quản trị gia đợc việc cũng sử dụng các chức năng quản trị này, mặc dù trong nhiều trờng hợp các chức năng này cũng đợc sử dụng theo trực giác.

Hoạch định bao hàm một việc thiết lập các mục tiêu và đối tợng đối với tổ chức và phát triển các biểu đồ công việc cho thấy những mục tiêu và đối tợng đó đợc hoàn thành nh thế nào. Khi kế hoạch đã đợc hình thành thì việc tổ chức trở nên quan trọng. Chức năng này bao hàm việc kết hợp các nguồn lực với nhau là con ngời, vốn và thiết bị một cách hiệu quả nhất để hoàn thành mục tiêu. Do vậy tổ chức bao hàm nhiều việc kết hợp các nguồn lực.

Vì vậy, quản trị nhân sự chính là việc thực hiện chức năng tổ chức của quản trị căn bản. Chức năng của tổ chức chính là quản trị tài nguyên nhân sự, bao gồm các nội dung cơ bản sau đây:

1. Phân tích công việc

2. Tuyển dụng nhân viên

3. Đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn cho nhân viên

4. Nâng cao hiệu quả sử dung lao động thông qua việc sử dụng hệ thống kích thích vật chất và tinh thần đối với nhân viên.

Nh vậy quản trị nhân sự gắn liền với việc tổ chức, bất kỳ doanh nghiệp nào hình thành và hoạt động thì đều phải có bộ phận tổ chức.

Vì vậy việc quản trị nhân sự là quản trị tài nguyên nhân sự cùng với việc phân tích công việc, tuyển dụng nhân viên, đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu của tổ chức (Xem hình 1.1)

Hình 1.1. Quan hệ giữa chức năng tổ chức và quản trị nhân sự

Sơ đồ trên mô tả nội dung của quản trị nhân sự chính là thực hiện chức năng tổ chức. Đối với mọi loại hình của doanh nghiệp đều phải quản trị tài nguyên nhân sự, nhng mức độ phức tạp của các nội dung phụ thuộc vào tính chất và qui mô của từng loại hình kinh doanh.

2.2. Vai trò của quản trị nhân sự:

2.2.1. Quản lý chính sách và đề ra chính sách liên quan đến tài nguyên nhân sự doanh nghiệp.

Bộ phận quản trị nhân sự đóng vai trò chủ yếu trong việc quản lý chính sách, nhằm đảm bảo rằng chính sách do Nhà nớc qui định đợc thực hiện đúng và đầy đủ trong doanh nghiệp. Bộ phận quản trị nhân sự còn đề ra và giải quyết các chính sách trong phạm vi của doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức. Chính sách nhân sự đợc thực hiện thông qua việc cố vấn cho ngời đứng đầu tổ chức trong việc đề ra và giải quyết những vấn đề liên quan đến con ngời trong doanh nghiệp.

2.2.2. T vấn cho các bộ phận nhân sự trong doanh nghiệp:

Một bộ phận nào đó trong doanh nghiệp có thể có vấn đề công nhân bỏ việc, bộ phận có tỷ lệ công nhân vắng mặt cao, bộ phận khác có vấn đề thắc mắc về chế độ phụ cấp… Trong tất cả các vấn đề trên, ngời phục trách về nhân sự và nhân viên bộ phận nhân sự nắm vững chính sách nhân sự của Nhà nớc và doanh nghiệp đảm nhận việc giải quyết các vấn đề khó khăn cụ thể và t vấn cho ngời đứng đầu doanh nghiệp giải quyết những vấn đề phức tạp. Nh vậy bộ phận quản trị nhân sự đóng vai trò t vấn cho các nhà quản trị.

2.2.3. Cung cấp các dịch vụ:

Vai trò cung cấp các dịch vụ tuyển dụng, đào tạo và phúc lợi cho các bộ phận khác của quản trị nhân sự. Chẳng hạn nh quản trị nhân sự giúp đỡ các bộ phận khác trong việc tuyển mộ trắc nghiệm và tuyển chọn nhân viên. Do tính chất chuyên môn hoá, nên quản trị nhân sự thực hiện hay t vấn phần lớn công việc nhân sự sẽ có hiệu quả hơn các bộ phận khác đảm nhiệm. Thờng không mấy khi các bộ phận khác đứng ra trực tiếp làm các chức năng của quản trị nhân sự, các bộ phận khác cũng nhờ bộ phân quản trị nhân sự cung cấp các dịch vụ liên quan đến việc quản trị nhân viên. Quyết định việc tuyển chọn nhân viên trong điều kiện cơ chế thị trờng là do các bộ phận chuyên môn quyết định, nhng để có đầy đủ các thông tin cho việc quyết định là do bộ phận dịch vụ quản trị nhân sự cung cấp.

Ngoài ra, các chơng trình đào tạo đều đợc bộ phận nhân viên sắp đặt kế hoạch và tổ chức và thờng đợc các bộ phận khác tham khảo ý kiến.

Bộ phận quản trị nhân sự cũng quản lý các chơng trình lơng hu, lơng bổng, an toàn lao động. Lu trữ và bảo quản các hồ sơ nhân viên có hiệu quả, giúp cho các bộ phận khác đánh giá chính xác việc hoàn thành công việc của nhân viên.

2.2.4. Kiểm tra nhân viên:

Bộ phận quản trị nhân sự đảm nhận chức năng kiểm tra quan trọng bằng cách giám sát, các bộ phận khác đảm bảo việc thực hiện các chính sách, các chơng trình thuộc về nhân sự đã đề ra hay không.

Kiểm tra các thủ tục, kiểm tra các bộ phận khác đánh giá thành tích nhân viên có đúng không, hay có bỏ sót một phần thành tích nào đó hay không.

Kiểm tra thông qua việc đo lờng, đánh giá, phân tích các đơn khiếu nại, các tai nạn lao động, các kỳ hạn chấm dứt hợp đồng, lý do vắng mặt của nhân viên, các biện pháp kỷ luật, thúc đẩy các bộ phận khác quản trị tài nguyên nhân sự có hiệu quả hơn. Các cuộc kiểm tra các bộ phận quản trị nhân sự phải đợc thực hiện bằng văn bản thông báo cho các bộ phận đợc kiểm tra biết và báo cáo lên nhà quản trị cấp trên của doanh nghiệp.

III. MỘT SỐ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ:

3.1. Thuyết hạ tiện của Elton Mayo:

Trong công trình nghiên cứu ban đầu ở Hawthorne Mỹ, các chuyên viên giám định đã giả định rằng việc tăng cờng chiếu sáng sẽ làm tăng sản lợng. Ngời ta lấy ra hai nhóm công nhân để nghiên cứu là: Nhóm thực nghiệm làm việc với các mức chiếu sáng thay đổi và nhóm kiểm tra làm việc dới điều kiện ánh sáng bình thờng trong nhà máy. Khi cờng độ ánh sáng tăng lên, sản lợng của nhóm thực nghiệm tăng lên đúng nh dự đoán. Song, thật không ngờ sản lợng của nhóm kiểm tra cũng tăng lên mà không hề tăng ánh sáng.

Nhằm giải thích các vấn đề này và các kết quả trắc nghiệm lạ lùng khác, các chuyên viên giám định quyết định đi sâu nghiên cứu thêm. Họ thấy rằng, ngoài những thay đổi về kỹ thuật và vật chất cần nghiên cứu thêm một số vấn đề về hành vi, vì vậy Mayo và các đồng nghiệp của ông đợc mời đến cộng tác.

Mayo bắt đầu thực nghiệm với một nhóm phụ nữ làm việc lắp ráp các rele điện thoại. Sau hơn 1 năm rỡi tiến hành thực nghiệm các nhà nghiên cứu của Mayo đã cải thiện điều kiện làm việc của nữ công nhân, nh qui định chính thức cho các kỳ nghỉ, các buổi ăn tra tại nhà máy và tuần làm việc ngắn hơn. Kết quả cho thấy sản lợng của nhóm này tăng lên. Trớc kết quả thu đợc nhóm nghiên cứu quay lại huỷ bỏ những qui định, quay trở lại điều kiện làm việc nh trớc lúc thực nghiệm. Sự thay đổi này dự kiến ảnh hởng đến tiêu cực và làm giảm sản lợng. Thế nhng sản lợng của họ lại tăng lên rất cao.

Để giải thích vấn đề này không thể xem xét các khía cạnh sản xuất thực nghiệm mà phải xem xét yếu tố con ngời. Do nhóm thực nghiệm tập trung chú ý nhiều đến khía cạnh con ngời nên các nữ công nhân cảm thấy mình là bộ phận quan trọng trong công ty. Họ không còn tự coi mình là những cá nhân riêng lẽ làm việc chỉ với ý nghĩa là gần gủi về thể xác. Thay vào đó họ buộc phải trở thành các thành viên tích cực của nhóm làm việc ăn ý và gắn bó với nhau. Những mối quan hệ vừa phát triển đã tăng thêm cảm giác về sự gắn bó, năng lực và thành công. Những nhu cầu hiện nay cha đợc thoả mãn nơi làm việc, nay đợc thực hiện, làm cho họ làm việc hăng hái hơn và có hiệu quả hơn trớc.

Nhóm nghiên cứu của Mayo mở rộng việc nghiên cứu này bằng cách phỏng vấn 20 ngàn công nhân. Cách phỏng vấn bằng các câu hỏi sắp xếp, không có hiệu quả vì gây phiền phức cho họ. Việc chuyển qua đề công nhân tự nói chuyện thoải mái có tác dụng nhất định.

1- Công nhân có cơ hội nói những gì họ muốn nói. Khi nhiều kiến nghị của họ đợc thực hiện, công nhân bắt đầu cảm thấy nhà quản trị đã coi trọng họ với t cách cá nhân và t cách nhóm. Lúc đó họ sẽ tham gia tích cực vào hoạt động của nhà máy và không thực hiện những việc làm không chính đáng.

2- Chú ý nghiên cứu mối quan hệ giữa con ngời với con ngời. Qua việc nghiên cứu ngời ta nhận thấy nhân tố có ý nghĩa nhất ảnh hởng đến năng suất của tổ chức chính thức và mối quan hệ lên nhân cách đợc phát triển trên cơ sở công việc. Khi nhóm không chính thức trở nên không đồng nhất với bộ máy quản trị thông qua chơng trình phỏng vấn thì năng suất tăng lên. Khi mục đích riêng của công nhân đối lập với mục tiêu quản trị, nh công nhân bị giám sát gắt gao, kiểm tra những việc không chính đáng thì năng suất đạt thấp và giảm xuống.

Quan điểm cho rằng con ngời bị thống trị bởi các nhu cầu sinh lý và an toàn, cho nên chỉ muốn làm giả ăn thật càng nhiều càng tốt. Do đó giới quản trị đã tổ chức công việc dựa trên quan điểm coi công nhân nói chung là một đám hạ tiện. Mayo cho rằng bệnh độc đoán, định kiến, bổn phận do thuyết hạ tiện sinh ra.

3.2. Thuyết X và thuyết Y của Douglas Mc.Gregor:

Thuyết hạ tiện của Mayo có tác dụng mở đờng cho Douglas Mc.Gregor phát triển “thuyết X và thuyết Y” cổ điển. Douglas Mc.Gregor cho rằng tổ chức truyền thống với t cách ra quyết định tập trung hoá, hình tháp quản trị ngời trên kẻ dới của nó, và sự kiểm soát từ bên ngoài, dựa trên những định kiến bản chất và động cơ thúc đẩy con ngời. Những định kiến này tơng tự nh “Thuyết hạ tiện” của Mayo.

Thuyết X cho rằng hầu hết mọi ngời vẫn thích bị chỉ huy nhiều hơn, chứ không muốn gánh vác nhiệm vụ và muốn đợc an phận là trên hết. Cùng với triết lý này là niềm tin tởng rằng con ngời bị thúc đẩy bởi tiền bạc, bổng lộc và sự đe doạ trừng phạt.

Những nhà quản trị chấp nhận quan điểm của thuyết X đã thử cơ cấu, kiểm tra và giám sát chặt chẽ nhân viên của họ. Họ thấy rằng sự kiểm soát từ bên ngoài hoàn toàn thích hợp khi làm việc với những ngời cha đủ tin cậy, thiếu trách nhiệm và sự chín chắn.

Sau khi mô tả thuyết X, Douglas Mc.Gregor băn khoăn, liệu quan điểm đó về bản chất con ngời có đúng không và thực tiễn quản trị dựa trên quan điểm đó có thích hợp trong nhiều tình huống ngày nay không? Trong xã hội dân chủ với trình độ giáo dục và mức sống ngày càng tăng, thì càng có nhiều hành vi chín chắn không? Khi nghiên cứu kỹ hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow, Douglas Mc.Gregor kết luận rằng những quan điểm của thuyết X nếu mang ứng dụng rộng rãi thì thờng không chính xác và phơng pháp quản trị phát triển thì những quan điểm này có thể bị thiệt hại trong việc tạo ra hệ động cơ của nhiều ngời cùng làm việc vì mục đích tổ chức. Theo Douglas Mc.Gregor, cách quản trị bằng chỉ đạo và kiểm tra có thể không thành công vì đó là phơng pháp còn mờ mịt đối với việc tạo động cơ cho những ngời có nhu cầu sinh lý và an toàn đợc thoả mãn đúng mức và các nhu cầu xã hội đợc tôn trọng và tự khẳng định mình đang trở nên chiếm u thế.

Douglas Mc.Gregor thấy rằng quản trị cần những thực tế trên sự hiểu biết chính xác hơn về động cơ thúc đẩy con ngời, ông đã phát triển lý thuyết có tính chất tình thế về hành vi con ngời gọi là thuyết Y. Thuyết này cho rằng con ngời về bản chất không lời biếng và đáng ngờ vực. Con ngời về cơ bản có thể tự định hớng và sáng tạo trong công việc nếu đợc thúc đẩy hợp lý. Do đó nhiệm vụ chủ yếu của nhà quản trị là khơi dậy tiềm năng này ở con ngời. Những ngời có động cơ hợp lý có thể đạt đợc mục đích riêng của họ tốt nhất bằng cách hớng những cố gắng của chính họ vào việc hoàn thành các mục tiêu của tổ chức. (xem bảng 1.2)

Bảng 1.2. Những giả thuyết về bản chất con ngời làm cơ sở cho thuyết X và thuyết Y của Douglas Mc.Gregor

Thuyết XThuyết Y

1. Công việc không có gì thích thú đối với phần lớn mọi ngời.

2. Hầu nh mọi ngời không có khát vọng, ít mong muốn trách nhiệm và thích đợc chỉ bảo.

3. Hầu hết mọi ngời ít có khả năng sáng tạo trong việc giải quyết các vấn đề tổ chức.

4. Động cơ thúc đẩy chỉ phát sinh ở cấp sinh lý và an toàn.

5. Hầu hết mọi ngời phải đợc kiểm soát chặt chẽ và thờng bị buộc phải đạt những mục tiêu tổ chức.1. Công việc mang tính chất tự nhiên nh trò chơi nếu điều kiện làm việc tốt.

2. Việc tự kiểm soát thờng tuyệt đối không cần thiết khi phấn đấu đạt các mục đích tổ chức.

3. Nhiều ngời có khả năng sáng tạo, khi giải quyết các vấn đề tổ chức.

4. Động cơ thúc đẩy phát sinh ở các cấp nhu cầu xã hội, đợc tôn trọng và tự khẳng định mình cũng nh ở các cấp nhu cầu sinh lý và an toàn.

5. Mọi ngời có thể tự định hớng cho mình và có tính sáng tạo trong công việc nếu đợc thúc đẩy tốt.

Chris Argyris thừa nhận rằng sự khác nhau giữa thái độ và hành vi A và B để bổ sung cho thuyết X và Y. Thể thức A biểu đạt hành vi phù hợp với thuyết X; thể thức B biểu đạt hành vi phù hợp với thuyết Y. Hành vi của thể thức A đợc đặc trng bằng sự giám sát chặt chẽ và trình độ cấu trúc cao. Hành vi thể thức B là cá nhân bộc lộ tình cảm, cởi mở, thực hiện thí nghiệm và giúp đỡ những ngời khác thực hiện hành vi này. XA và YB thờng xuyên kết hợp với nhau trong cuộc sống hàng ngày, nhng chúng không nhất thiết phải luôn luôn làm nh vậy. Trong điều kiện nhất định hành vi thể thức A có thể đi với thuyết Y, hoặc thể thức B đi với thuyết X. Do đó, XA và YB thờng hay đi với nhau, nhng trong từng trờng hợp cụ thể có thể là XB và YA. Khi sử dụng thể thức hành vi A nhà quản trị phải cố tạo ra và làm chuyển hoá XA thành YB.

3.3. Thuyết nhóm ngời của George C.Homans:

Nhà quản trị thờng có thái độ ngờ vực các nhóm ngời không chính thức có thế lực do chúng có sức ảnh hởng đến tiềm tàng đến việc kiểm soát hành vi của các thành viên và cả năng suất lao động. Nhóm ngời này có sức mạnh từ đầu để chi phối hành vi? Theo George C.Homans mô hình các hệ thống xã hội có thể có ích đối với các nhà quản trị. Ba yếu tố trong một hệ thống xã hội là:

1- Hoạt động: là những nhiệm vụ mà con ngời thực hiện

2- Tác động qua lại: là các hành vi diễn ra giữa mọi ngời trong quá trình thực hiện các nhiệm vụ ấy.

3- Tình cảm: là những thái độ phát sinh giữa các cá nhân và bên trong các nhóm. Homans lập luận rằng, mặc dù những khái niệm này là tách biệt nhau nhng chúng có mối quan hệ mật thiết với nhau. Sự thay đổi bất kỳ một yếu tố này sẽ dẫn đến sự thay đổi của hai yếu tố kia. (xem hình 1.3)

Hình 1.3. Sự phụ thuộc lẫn nhau của hoạt động tác động qua lại và tình cảm.

Trong tổ chức hoạt động, tác động qua lại và tình cảm nhất định là tất yếu hoặc đòi hỏi phải có ở những thành viên của nó để nó tồn tại đợc. Các công việc (hoạt động) đợc bố trí đòi hỏi mọi ngời phải làm việc cùng với nhau (tác động qua lại). Những công việc này phải thoả mãn đầy đủ (tình cảm) để mọi ngời tiếp tục thực hiện chúng. Khi mọi ngời tác động qua lại trong công việc của mình, họ phát triển tình cảm đối với nhau. Khi ngời ta tăng cờng tác động qua lại với ngời khác, những tình cảm tích cực sẽ phát triển. Tình cảm tích cực càng có nhiều ngời hớng đến tác động qua lại với ngời khác. Tình cảm có thể trở thành một quá trình tăng dần cho đến khi đạt đợc sự cân bằng. Khi quá trình tăng dần này tiếp tục xuất hiện xu thế khiến cho các thành viên của nhóm trở nên giống nhau hơn trong các hoạt động của những tình cảm, công việc đã làm của họ. Nhóm hớng vào những hoạt động mong muốn và chuẩn mực chỉ rõ mọi ngời trong nhóm phải hớng đến cách xử sự nh thế nào trong hoàn cảnh đặc thù.

Nhóm có thể có sức ép gây ảnh hởng khi nó đạt đợc sự nhất trí trong nhận thức và hành vi của mọi ngời là hết sức rõ ràng. Nhóm ngời lao động không chính thức có ảnh hởng mạnh không phải là điều tai hại đối với các tổ chức. Theo Mayo, các nhóm này có thể thành những động lực mạnh mẽ trong việc thực hiện các mục đích tổ chức nên họ thấy mục tiêu riêng của mình đợc thoả mã chỉ khi biết làm việc vì mục tiêu của tổ chức.

3.4. Tăng cờng năng lực lên nhân cách:

Thuyết X có lẽ không còn thích hợp lâu nữa, nhng thực tế nó vẫn còn tồn tại là một thực tế phổ biến. Khi phân tích tình huống Chris Argyris đã so sánh các giá trị thuộc về bộ máy quan liêu hình tháp, bộ phận tổ chức phản ánh những quan điểm của thuyết X về con ngời, với hệ thống dân chủ phản ánh quan điểm của thuyết Y về con ngời. (xem hình 1.4)

Hình 1.4. Hai hệ thống quan điểm của Argyris

Hệ thống giá trị quan luệu hình thápHệ thống giá trị nhân văn dân chủ

1. Các mối quan hệ ngời quan trọng các quan hệ chủ yếu là những quan hệ có liên quan tới việc đạt đợc các mục tiêu của tổ chức, nghĩa là công việc phải đợc thực hiện.

2. Hiệu quả trong các quan hệ ngời tăng lên khi hành vi trở nên hợp lý hơn, logic hơn, có tính giao tiếp rõ ràng hơn, hiệu quả sẽ giảm xuống khi hành vi trở nên đa cảm hơn.

3. Các quan hệ ngời có động cơ mạnh mẽ nhất khi hoạch định cẩn thận sự chỉ đạo, quyền lực và chế độ kiểm tra, cũng nh các chế độ thởng, phạt thích đáng để biểu dơng hành vi hợp lý và thành tích đạt đợc mục tiêu.1. Các quan hệ ngời quan trọng là những quan hệ không những liên quan đến việc đạt đợc các mục tiêu của tổ chức mà còn là những quan hệ liên quan tới việc duy trì hệ thống bên trong của tổ chức cũng nh giúp nó thích ứng với môi trờng.

2. Các quan hệ ngời tăng lên hiệu quả khi tất cả hành vi thích hợp trở nên rõ ràng có thể thảo luận và có thể kiểm soát đợc.

3. Ngoài sự chỉ đạo kiểm tra và các chế độ thởng phạt, các quan hệ ngời dễ đợc gây ảnh hởng một cách hiệu quả nhất qua các mối quan hệ xác thực, gắn bó nội bộ, thành công về tâm lý và quá trình củng cố.

3.4.1. Thuyết cha trởng thành – Trởng thành:

Theo Argyris, thực tế các nhà quản trị quan liêu hình tháp vẫn còn thống trị hầu hết ở các tổ chức đã đề ra rất nhiều vấn đề quản trị nhân sự. Nếu theo thời gian con ngời phát triển thành những ngời trởng thành, có bảy sự thay đổi diễn ra trong nhân cách con ngời.

1 – Các cá nhân vận động từ trạng thái thụ động nh trẻ con tới trạng thái hoạt động tăng lên nh ngời lớn.

2 – Các cá nhân phát triển từ trạng thái phụ thuộc vào ngời khác khi là trẻ con đến trạng thái độc lập về mặt quan hệ khi là ngời lớn.

3 – Các cá nhân xử sự theo một vài cung cách khi là trẻ con, nhng với t cách ngời lớn, họ có thể xử sự theo nhiều cách.

4 – Các cá nhân có những ý thích thất thờng, bất chợt và nông nổi khi là trẻ con, nhng khi là ngời lớn họ phát triển những ý thức sâu sắc hơn và mạnh hơn.

5 – Triển vọng về thời gian phía trớc của trẻ em rất ngắn, chỉ gồm có hiện tại, nhng khi chúng đến độ trởng thành, triển vọng thời gian tăng lên, bao gồm cả quá khứ và tơng lai.

6 – Các cá nhân với t cách trẻ con thì thuộc quyền mọi ngời, nhng khi họ chuyển lên những cơng vi ngang bằng hoặc cao hơn so với những ngời khác khi họ là ngời lớn.

7 – Với t cách trẻ con các cá nhân thiếu hiểu biết về “cái tôi”, nhng với t cách ngời lớn họ không chỉ nhận thức đợc “cái tôi” mà còn kiểm soát đợc “cái tôi”.

Argyris đa ra ý kiến cho rằng, những thay đổi này có tính chất liên tục, một nhân cách lành mạnh phát triển theo thời gian liên tục từ cha trởng thành đến trởng thành. (xem bảng 1.5)

Bảng 1.5. Diễn biến từ cha trởng thành đến trởng thành.

Cha trởng thànhTrởng thành

– Thụ động

– Phụ thuộc

– Xử sự theo vài cách

– Những ý thích nông nổi bất thờng

– Nhìn ngắn hạn

– Cơng vị phụ thuộc

– Thiếu hiểu biết về bản thân- Tích cực

– Độc lập

– Có khả năng xử sự theo nhiều cách

– Những ý thích sâu sắc và mạnh mẽ hơn

– Nhìn dài hạn (quá khứ và tơng lai)

– Cơng vị ngang tầm hoặc bề trên

– Tự nhận thức và kiểm soát bản thân.

Những thay đổi này chỉ là những xu thế chung, nhng chúng cũng phần nào làm sáng tỏ nội dung của sự trởng thành. Vì vậy kìm hãm những ngời thiếu sự chính chắn là công việc thờng xuyên của tổ chức chính thức.

3.4.2. Thuyết chuyển thành thực tiễn:

Theo Argyris các lý thuyết quản trị cổ điển dựa trên các quan điểm thuyết X, thờng chiếm u thế, giới quản trị thờng tạo ra các vai trò kiểu trẻ con cho những ngời làm công, gây tổn hại đến sự phát triển tự nhiên. Công việc thờng đợc thiết kế ở trình độ thấp nh thế nào đợc minh hoạ rất rõ qua trờng hợp sử dụng thành công những ngời thợ chậm phát triển trí tuệ vào những công việc trình độ thấp. Trong quá trình quản trị việc khó khăn là tạo ra đợc bầu không khí làm việc trong đó mọi ngời có cơ hội phát triển và trởng thành với t cách cá nhân, các thành viên của nhóm, bằng cách thoả mãn những nhu cầu của họ, trong khi vẫn làm việc vì sự thành công của tổ chức. Phải tin rằng về cơ bản con ngời có thể định hớng và sáng tạo trong công việc, nếu đợc thúc đẩy bởi động cơ hợp lý, và do đó, việc quản trị dựa trên cơ sở quan điểm thuyết Y sẽ có lợi hơn cho cá nhân và tổ chức.

Qua nhiều lần thực nghiệm ngời ta đã phát hiện ra việc mở rộng trách nhiệm cá nhân là có lợi cho cả công nhân và doanh nghiệp. Điều đó đem lại cho ngời có cơ hội phát triển và trởng thành, và trên thực tế, giúp họ thoả mãn nhiều hơn chính những nhu cầu sinh lý và an toàn, và đến lợt chúng các nhu cầu lại thúc đẩy họ và cho phép họ huy động nhiều hơn nữa tiềm năng của mình vào công việc hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.

3.5. Thuyết hệ động cơ – Môi trờng Frederich Herzberg:

Những nhu cầu nh tôn trọng, tự khẳng định mình dờng nh trở nên quan trọng hơn khi con ngời trởng thành, Herzberg đã tập trung nghiên cứu lĩnh vực này. Nhờ những nghiên cứu này, đã phát triển thuyết kích thích động cơ làm việc, gợi lên nhiều vấn đề cho nhà quản trị và những cố gắng của họ nhằm sử dụng có hiệu quả các nguồn nhân lực.

Phân tích dữ liệu thu thập đợc từ các cuộc phỏng vấn, Herzberg kết luận rằng, con ngời có hai loại nhu cầu cơ bản, độc lập với nhau và ảnh hởng tới hành vi theo những cách khác nhau. Ông cho rằng, khi con ngời cảm thấy không thoả mãn với công việc của mình họ rất lo lắng về môi trờng họ đang làm việc. Mặt khác, khi cảm thấy hài lòng về công việc thì con ngời lại quan tâm đến chính công việc. Herzberg đã gọi loại nhu cầu đầu tiên là môi trờng hoặc các nhân tố bảo trì. Môi trờng vì chúng mô tả môi trờng con ngời hoặc bảo đảm chức năng sơ đẳng là ngăn ngừa sự chán nản công việc, bảo trì vì chúng không bao giờ đợc thoả mãn hoàn toàn, chúng phái đợc tiếp tục duy trì. Ông gọi là loại nhu cầu thứ hai là động cơ thúc đẩy vì dờng nh nó có hiệu quả trong việc kích thích con ngời thực hiện công việc tốt hơn.

– Các nhân tố môi trờng: Các chính sách của doanh nghiệp và công tác quản trị, giám sát các điều kiện làm việc, các quan hệ lên nhân cách, vị thế và sự an toàn có thể coi là các nhân tố bảo trì. Các nhân tố môi trờng này chúng liên quan đến các điều kiện nhằm thực hiện công việc. Ông cho rằng, các yếu tố môi trờng không tạo ra sự tăng trởng khả năng sản xuất của công nhân, chúng chỉ ngăn chặn những tổn thất do những hạn chế của công việc gây ra khi công nhân vận hành công việc.

– Các động cơ thúc đẩy: Các nhân tố làm thoả mãn những cảm giác về thành tích, sự trởng thành nghề nghiệp và sự thừa nhận rằng ai cũng có thể có kinh nghiệm trong công việc và tuỳ theo mức độ khó khăn và phạm vi đều đợc coi nh các động cơ thúc đẩy. Gọi là thúc đẩy vì những yếu tố này có khả năng gây ảnh hởng tích cực đến sự thoả mãn nghề nghiệp, thờng dẫn đến nâng cao tổng sản phẩm đầu ra của ngời đó (xem bảng 1.6)

Bảng 1.6. Động cơ thúc đẩy và các nhân tố môi trờng

Động cơ thúc đẩyCác nhân tố môi trờng

Bản thân công việcMôi trờng làm việc

– Thành tích

– Sự thừa nhận thành tích đạt đợc

– Công việc có tính chất thử thách

– Trách nhiệm cao

– Tăng trởng và phát triển- Chính sách và quản trị

– Giám sát

– Điều kiện làm việc

– Quan hệ liên nhân cách

– Tiền, vị thế, sự an toàn

IV. ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY VÀ HÀNH VI:

Nghiên cứu động cơ thúc đẩy và hành vi là vấn đề hết sức cần thiết để hiểu bản chất con ngời nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Nhận thức đợc tầm quan trọng của yếu tố con ngời trong các tổ chức, chúng ta cần phải tìm hiểu về một lý thuyết có thể giúp các nhà quản trị nhân sự có thể hiểu đợc hành vi của con ngời, nhằm hiểu đợc nguyên nhân dẫn đến hành vi mà còn dự đoán những thay đổi và khống chế hành vi tác động xấu đến hoạt động của doanh nghiệp.

4.1. Hành vi:

Hành vi về cơ bản là hoạt động có hớng đích. Hành vi của chúng ta nói chung là là do mong muốn đạt đợc một mục đích nào đó thúc đẩy. Mỗi cá nhân không phải lúc nào cũng hiểu biết một cách có ý thức mục đích. Tất cả chúng ta đã nhiều lần tự hỏi “Tại sao mình lại làm nh thế?” lý do là hành vi của chúng ta không phải lúc nào cũng rõ ràng trong trí óc. Những động cơ thúc đẩy những kiểu hành vi cá nhân bản năng “cá tính” là hớng tới một tiềm thức với mức độ đáng kể và vì vậy không thể dễ dàng kiểm tra, đánh giá.

Không phải lúc nào con ngời cũng nhận thức đợc mọi điều họ muốn, do đó nhiều hành động của con ngời chịu ảnh hởng của các động cơ tiềm thức hoặc các nhu cầu. Động cơ của hầu hết mọi ngời và kết cấu phức tạp, nhiều lớp và lớn lao. Một phần quan trọng của động cơ của con ngời ẩn dới vẻ bề ngoài, nghĩa là không phải luôn luôn rõ ràng. Nhiều khi chỉ một phần nhỏ của động cơ của một ngời là có thể thấy rõ đợc hoặc chính ngời đó nhận thức đợc. Điều đó có thể là do cá nhân thiếu sự nhận thức nội tâm của mình.

Đơn vị cơ sở của hành vi là hoạt động. Toàn bộ hành vi là một chuỗi hành động. Là con ngời chúng ta luôn có sự hoạt động nh đi bộ, nói chuyện, ăn, ngủ, làm việc… Trong nhiều trờng hợp cụ thể chúng ta thờng thực hiện nhiều hành động cùng một lúc nh nói chuyện trong khi đi bộ hoặc lái xe đến nơi làm việc. Bất cứ lúc nào chúng ta cũng có thể thay đổi hành động hoặc tổ hợp hành động và bắt đầu làm việc khác. Điều này dẫn đến một vài câu hỏi quan trọng là: Tại sao chúng ta làm việc này, chứ không làm việc khác? Tại sao họ lại thay đổi hành động. Với t cách nhà quản trị chúng ta làm thế nào để có thể dự đoán và thậm chí kiểm soát đợc hành động hoặc biết đợc những hành động gì mà một ngời có thể thực hiện vào lúc nào đó. Để dự đoán hành vi, các nhà quản trị phải biết động cơ hoặc nhu cầu nào sẽ dẫn đến một hành động nhất định tại một thời điểm nhất định.

4.1.1. Động cơ thúc đẩy:

con ngời không chỉ khác nhau về khả năng hành động mà còn khác nhau về ý chí hành động hoặc sự thúc đẩy. Sự thúc đẩy phụ thuộc vào sức mạnh của động cơ. Động cơ đôi khi đợc xác định nh là nhu cầu, ý muốn, nghị lực hoặc sự thúc đẩy của cá nhân. Động cơ hớng tới mục đích, cái mục đích có thể là ý thức hoặc chỉ trong tiềm thức.

Động cơ là nguyên nhân dẫn đến hành vi, chúng thức tỉnh và duy trì hành động, định hớng hành vi chung của cá nhân. Thực chất các động cơ hoặc nhu cầu là những yếu tố chính của hành động. Động cơ và nhu cầu có thể thay thế nhau. Nhu cầu trong trờng hợp này không liên quan đến sự khẩn cấp hoặc bất kỳ một sự mong muốn cấp thiết nào về một cái gì đó. Nó chỉ có nghĩa một cái gì đó trong một cá nhân, thúc đẩy cá nhân đó hành động.

4.1.2. Mục đích:

Mục đích là trạng thái mong muốn đạt đợc là những cái bên ngoài cá nhân. Đôi khi mục đích ngụ ý nh là hy vọng đạt đợc phần thởng mà các động cơ hớng tới. Những mục đích này đợc các nhà quản trị gọi là các tác nhân kích thích. Các nhà quản trị thờng có những thành công trong việc khuyến khích nhân viên, thờng tạo ra một môi trờng có những mục đích thích hợp (tác nhân kích thích) để thoả mãn nhu cầu. Mục đích là một trạng thại mong muốn của cá nhân hay tổ chức hớng tới nhằm đạt đợc.

Hình 1.7: Các động cơ hớng tới mục đích

4.1.3. Sức mạnh của động cơ:

Động cơ hoặc nhu cầu là những nguyên nhân gây ra hành vi. Mọi cá nhân đều có rất nhiều nhu cầu. Tất cả các nhu cầu này cạnh tranh với hành vi của họ. Vậy cái gì quyết định động cơ nào trong số các động cơ của một ngời nhằm cố gắng thoả mãn thông qua hành động. Nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm nhất định sẽ dẫn đến hành động.

Hình 1.8. Động cơ mạnh nhất quyết định hành vi.

4.1.4. Thay đổi sức mạnh động cơ:

Một động cơ có xu hớng yếu đi nếu nó đã đợc thoả mãn hoặc bị hạn chế sự thoả mãn.

1 – Sự thoả mãn nhu cầu: Theo Maslow khi một nhu cầu đợc thoả mãn, thì nó không còn là yếu tố tạo ra động cơ của hành vi nữa. Các nhu cầu mạnh đã đợc đáp ứng coi nh đã đợc thoả mãn, nhu cầu cạnh tranh khác lúc đó lại trở nên mạnh hơn. Nếu một nhu cầu mạnh là khát nớc, thì việc uống nớc sẽ giảm mức cấp thiết của nhu cầu này, và lúc đó các nhu cầu khác lại trở nên quan trọng hơn.

2 – Cản trở việc thoả mãn nhu cầu: Việc thoả mãn một nhu cầu có thể bị cản trở lại. Đôi lúc nhu cầu có thể trở nên yếu, xong không phải lúc nào điều đó cũng xảy ra ngay từ đầu mà có thể có xu hớng con ngời lặp lại hành vi. Đây là một cố gắng để vợt qua trở ngại thông qua việc quyết định vấn đề bằng cách thử và sửa sai. Ngời ta có thể thử hành vi khác nhau để tìm ra hành vi có thể thoả mãn mục tiêu hoặc làm giảm sức ép qua trở ngại (xem hình 1.9). Ngời ta có thể thử theo một hớng trớc khi sang hớng 2 và 3, tại đó đã đạt đợc mục tiêu mà phần nào đã thành công. Nếu vì một lý do nào đó không thành công, họ có thể thay đổi mục tiêu, miễn sao mục tiêu đó đảm bảo thoả mãn nhu cầu. Ví dụ, một học sinh tốt nghiệp tú tài họ có thể thi vào trờng đại học chính qui, nếu không đậu họ có thể thi vào đại học mở rộng hoặc trung cấp.

Hình 1.9. Lặp lại hành vi khi có sự cản trở trong quá trình cố gắng đạt mục đích nào đó

3 – Sự bất hoà có nhận thức. Những động cơ bị cản trở và thất bại liên tục trong việc lặp lại hành vi có thể dẫn đến việc lặp lại hành vi một cách bất hợp lý. Leon Festinger đã phân tích hiện tợng này. Lý thuyết về sự bất hoà có nhận thức đầu tiên liên quan đến các mối quan hệ tồn tại giữa các nhận thức con ngời về chính mình và môi trờng mình đang sống. Khi nhận thức cá nhân không có gì chung, chúng đợc coi là không liên quan với nhau. Nếu sự nhận thức cá nhân này có liên quan đến nhận thức cá nhân khác chúng đợc coi là có mối quan hệ hoà hợp. Sự bất hoà xảy ra khi có sự xung đột giữa hai nhận thức liên quan với nhau. Điều gây ra căng thẳng không thuận lợi về tâm lý và làm cho cá nhân đó phải cố gắng thay đổi một trong những hành vi không phù hợp để giảm căng thẳng hoặc sự bất hoà. Thực chất ngời đó lặp lại hành vi để lấy lại tình trạng hoà hợp hoặc cân bằng.

4 – Sự vỡ mộng. Ngăn chặn hoặc cản trở việc đạt mục tiêu đợc coi là sự tạo ra sự vỡ mộng. Hiện tợng này đợc xác định về mặt điều kiện cá nhân chứ không vì môi trờng bên ngoài. Một ngời có thể bị vỡ mộng do một vật cản tởng tợng và có thể không bị vỡ mộng bởi một vật cản thật.

Hành vi lặp lại hợp lý có thể dẫn tới việc hình thành mục tiêu thay đổi hoặc giảm sức mạnh của nhu cầu. Hành vi phi lý có thể xảy ra dới một vài hình thức khi bị cản trở việc đạt mục tiêu vẫn tiếp tục diễn ra và sự vỡ mộng tăng lên. Sự vỡ mộng có thể tăng lên tới mức cá nhân đó có thể làm một hành vi ngổ ngợc.

– Sự ngổ ngợc có thể dẫn tới hành vi phá huỷ nh gây ra sự đập phá. Ngời công nhân tức giận có thể xúc phạm tới ngời quản trị, có thể làm tổn hại tới công việc hoặc thanh danh của ngời quản trị, qua hành động của họ.

– Sự lý giải duy lý là đa ra lý do bào chữa.

– Thoái lui là không chống lại.

– Tính cố hữu xảy ra khi một ngời liên tục thực hiện những hành vi tơng tự lặp lại mặc dù kinh nghiệm cho thấy điều đó sẽ không đạt đợc mục đích gì.

– Sự cam chịu hoặc sự hờ hững xảy ra sau khi vỡ mộng kéo dài, ngời ta mất đi hết hy vọng đạt đợc mục đích trong một hoàn cảnh đặc biệt và rút lui khỏi sự thật và nguồn gốc gây cho họ sự vỡ mộng.

Một nhà quản trị nên nhớ rằng sự ngổ ngợc, sự lý giải duy lý, thoái lui, tính cố hữu và sự cam chịu đều là những triệu chứng vỡ mộng, là dấu hiệu tồn tại tình trạng vỡ mộng.

5 – Tăng cờng sức mạnh của động cơ: Hành vi có thể bị thay đổi nếu một nhu cầu hiện tại trở nên mạnh tới mức giờ đây trở thành động lực mạnh. Một nhu cầu có xu hớng mạnh lên hoặc yếu đi theo chu kỳ. Ngời ta có thể tăng hoặc trì hoãn tốc độ của mô hình chu kỳ này bằng cách tác động đến môi trờng. Ví dụ, nhu cầu thức ăn của một ngời không thể rất mạnh, trừ khi môi trờng hiện thời thay đổi đến mức ngời ta nhìn và ngửi thấy mùi thơm của món ăn hấp dẫn.

Con ngời có một loạt nhu cầu ở bất cứ thời điểm nào, họ có thể đói, khát và mệt mỏi, nhng nhu cầu mạnh nhất sẽ quyết định họ phải làm gì.

4.2. Hành động:

Các hành động xuất hiện do nhu cầu mạnh, có thể phân chia làm hai loại: Hành động hớng đích và hành động thực hiện mục đích. Những khái niệm này rất quan trọng đối với nhà quản trị nhân sự vì nó ảnh hởng đến việc nghiên cứu hành vi của con ngời.

4.2.1. Hành động hớng đích: là hành vi đợc hớng vào việc đạt tới mục đích. Nếu nhu cầu có cờng độ mạnh nhất tại một thời điểm là đói, các hành động nh tìm chỗ để ăn, mua thức ăn, hay chuẩn bị đồ ăn sẽ đợc coi là hành động hớng đích.

4.2.2. Hành động thực hiện mục đích sẽ diễn ra vì chính mục đích đó. Trong trờng hợp đói, thức ăn là mục đích, do đó ăn là hành động của mục đích. Trong trờng hợp đói, thức ăn là mục đích, ăn là hành động của mục đích (xem hình 1.10)

Hình 1.10. Nhu cầu đa dạng

Hành động hớng đích và hành động thực hiện mục đích có sự khác biệt quan trọng ảnh hởng tới cờng độ nhu cầu. Trong hành động hớng đích, cờng độ nhu cầu có xu hớng tăng khi có một hành động cho tới khi hành vi mục đích đạt đợc hoặc tan vỡ. Sự vỡ mộng tăng khi việc phấn đấu đạt mục đích liên tục bị cản trở. Nếu sự vỡ mộng đủ mạnh, cờng độ của nhu cầu đối với mục đích đó có thể giảm cho tới khi không đủ sức để gây ảnh hởng tới hành vi nữa, lúc đó ngời ta sẽ từ bỏ nhu cầu đó.

Cờng độ của nhu cầu có xu hớng ngày càng tăng khi ngời ta thực hiện hành động hớng đích. Hành động thực hiện mục đích bắt đầu, cờng độ nhu cầu giảm xuống khi ngời ta thực hiện hành động đó. Ví dụ, khi một ngời ăn ngày càng nhiều, cờng độ nhu cầu thức ăn sẽ giảm xuống trong thời gian cụ thể đó. Tại điểm này khi nhu cầu khác trở nên mạnh hơn nhu cầu hiện tại, hành vi sẽ thay đổi. Ví dụ, để chuẩn bị buổi ăn tra, thức ăn phải đợc chuẩn bị từ buổi sáng (hành động hớng đích), nhu cầu ăn tăng lên đến mức hầu nh không để đợi tới khi bữa ăn đợc dọn lên bàn. Khi chúng ta bắt đầu ăn (hành động thực hiện mục đích), cờng độ nhu cầu này giảm bớt tới mức nhu cầu khác trở nên quan trọng hơn. Khi chúng ta rời khỏi bàn, nhu cầu ăn đã hoàn toàn đợc thoả mãn. Hành động của chúng ta chuyển sang nhu cầu khác nh uống nớc, ngủ tra hay nghe một bản nhạc trớc khi đi ngủ. Nên nhớ rằng chúng ta không bao giờ thoả mãn hoàn toàn một nhu cầu, chúng ta chỉ thoả mãn nhu cầu đó trong một thời gian nhất định.

4.3. Tình huống thúc đẩy:

Tình huống thúc đẩy trong đó các động cơ của một cá nhân hớng tới việc đạt đợc mục đích. Động cơ cao nhất đã tạo ra hành vi, hành vi này hoặc là hành động hớng đích hoặc là hành động thực hiện mục đích. Vì không thể nào đạt đợc tất cả các mục đích, các cá nhân không phải lúc nào cũng đạt tới hành động thực hiện mục đích, dù có động cơ mạnh. Mối quan hệ giữa động cơ, mục đích và hành động đợc thể hiện trong sơ đồ 1.11.

Hình 1.11. Tình huống thúc đẩy

Các nhà quản trị nhân sự luôn nhớ rằng, nếu muốn gây ảnh hởng đến hành vi của một ngời khác, trớc hết phải hiểu động cơ hoặc nhu cầu gì là quan trọng nhất đối với ngời đó vào lúc đó. Một mục đích có hiệu lực phải phù hợp với cấu trúc nhu cầu mà ngời đó có liên quan. Vấn đề cần quan tâm là nên thực hiện hành động hớng đích hay hành động thực hiện mục đích. Nếu ngời ta có các hành động hớng đích quá lâu, sự vỡ mộng sẽ xuất hiện tới mức ngời đó có thể từ bỏ hoặc có những hành động vô lý khác. Mặt khác, nếu một ngời chỉ có hành động thực hiện mục đích và mục đích đó không thay đổi thì sự thích thú sẽ mất đi và tính lạnh nhạt sẽ tăng lên cùng với xu hớng giảm động cơ thúc đẩy. Một kiểu hành vi thích hợp và có kết quả hơn có thể là thực hiện tuần hoàn liên tục hành động hớng đích và hành động thực hiện mục đích. Một mục đích thích hợp cho một công nhân mới đợc làm việc và không có ý nghĩa đối cới ngời công nhân đã làm việc đợc 1 năm và lâu năm.

Quá trình diễn ra giữa hành động hớng đích và hành động thực hiện mục đích theo một chu kỳ và sự thách đố liên tục đối với nhà quản trị. Khi ngời công nhân tăng đợc khả năng để đạt đợc mục đích, thì cấp trên phải đánh giá lại và tạo môi trờng cho phép thay đổi các mục đích và tạo ra các cơ hội tăng trởng và phát triển. Quá trình nhận biết và phát triển, nhà quản tri không phải luôn luôn tạo ra mục đích cho công nhân mà quan trọng là tạo ra môi trờng thuận lợi cho cấp dới có thể thiết lập đợc mục đích riêng của họ. Khi con ngời tham gia vào việc thiết lập mục đích riêng, họ sẽ gắn bó với công việc hơn và cố gắng nhiều hơn để thực hiện hành động hớng đích.

4.4. Triển vọng và khả năng sẵn có:

Hai yếu tố ảnh hởng đến sức mạnh của nhu cầu là triển vọng và khả năng sẵn có. Triển vọng có xu hớng ảnh hởng tới động cơ hoặc nhu cầu, còn khả năng sẵn có ảnh hởng nhiều tới việc lĩnh hội các mục đích.

Triển vọng đợc hiểu là khả năng thoả mãn một nhu cầu nhất định của một cá nhân dựa trên kinh nghiệm cũ. Kinh nghiệm ở đây có thể thực có hoặc ngời khác truyền cho. Kinh nghiệm do truyền lại có từ nhiều nguồn, nh từ bố mẹ, từ nhóm ngời cùng địa vị xã hội, từ các thầy cô giáo, từ sách vở. Ví dụ, cha của một cậu bé là một thợ gò hàn rất giỏi, cậu ta muốn theo chân bố. Nh vậy triển vọng của cậu con trai có thể trở thành thợ gò hàn tơng đối cao, bởi vậy sức mạnh nhu cầu là cao. Nhng nếu trong quá trình học nghề lúc đầu cậu ta tạo ra sản phẩm không có gì là đẹp. Sự thất bại nhỏ không đủ làm nhụt chí con ngời mà đôi khi nó còn làm tăng thêm hành động. Nhng nếu các sản phẩm về sau của cậu ta cứ tiếp tục không đạt yêu cầu kỹ thuật, và cuối cùng động cơ này sẽ không còn đủ mạnh hay không đợc dành quyền u tiên cao nữa. Thực tế là, sau khi đã đủ những kinh nghiệm mà không thành đạt ngời ta có thể từ bỏ mục đích.

Khả năng sẵn có phản ánh những giới hạn môi trờng đã đạt đợc nhận thức. Nó đợc xác định bởi một động cơ cá nhân nhận thức nh thế nào để có thể tiếp cận những mục đích có thể thoả mãn một nhu cầu nhất định. Ví dụ, nếu mất điện trong một cơn lốc lớn ngời ta không thể xem truyền hình hay đọc sách. Những hành động thực hiện mục đích này không thể có đợc nữa do hạn chế của môi trờng. Một ngời có thể rất muốn đọc nhng nếu không có gì thắp sáng thì ngời đó sẽ mau chóng chán nản không muốn cố gắng tìm cách thoả mãn mong muốn này và sẽ làm việc khác.

Các động cơ, nhu cầu của một cá nhân đợc hớng tới những mục đích là những khát vọng trong môi trờng đó. Những mục đích này đợc cá nhân đó hiểu là có thể tồn tại hoặc không tồn tại, điều này ảnh hởng đến triển vọng. Nếu triển vọng cao, sức mạnh động cơ sẽ tăng. Kinh nghiệm có thể ảnh hởng tới cách nhận biết cảm giác của ta về khả năng sẵn có. Sự tồn tại các mục đích trong môi trờng đó có thể ảnh hởng tới sức mạnh nhất định của động có.

4.5. Phát triển tính cách:

Trong quá trình trởng thành, con ngời có thói quen hoặc phản ứng có điều kiện đối với các tác nhân kích thích khác nhau. Toàn bộ những thói quen này quyết định tính cách của họ.

Thói quen a, thói quen b, thói quen c… thói quen n = tính cách. Khi cá nhân bắt đầu hành động theo cách tơng tự với những điều kiện tơng tự, thì đó chính là tính cách của họ. Dựa vào nó ta có thể dự đoán những hành vi nhất định của ngời này. Tính cách thờng dễ thay đổi khi tuổi còn nhỏ, càng trở nên khó thay đổi khi con ngời nhiều tuổi.

Khi một cá nhân xử sự trong một tình huống thúc đẩy, hành vi đó trở thành một chất liệu mới đợc ngời ta tiếp nhận trở thành kinh nghiệm quá khứ của ngời đó. Chất liệu đó đợc dựa vào càng sớm thì ảnh hởng của nó đối với hành vi sau này càng lớn. Bởi vì trong tổng số những kinh nghiệm đã qua của một thanh niên, vào quãng đầu cuộc đời, những hành vi đó chiếm tỷ trọng lớn hơn là những hành vi giống nh vậy diễn ra sau này. Hành vi càng đợc củng cố lâu thì càng đậm nét và khó thay đổi. Điều này cho ta một bài học là đào tạo những ngời trẻ tuổi không chỉ ít tốn kém hơn mà khả năng sử dụng lao động dài hơn so với việc đào tạo ngời lớn.

V. CÔNG NHÂN MUỐN GÌ TỪ CÔNG VIỆC CỦA HỌ.

Do nhu cầu phát triển ngày càng cao của nên kinh tế xã hội, nhà quản trị cần phải có đội ngũ công nhân có trình độ chuyên môn cao, có phẩm chất đạo đức tốt, trung thành với chế độ xã hội và nhà quản trị. Nhng mặt khác ngời công nhân cũng cần đòi hỏi những gì ở công việc của họ. Con ngời có rất nhiều nhu cầu luôn luôn cạnh tranh, đòi hỏi đối với hành vi của họ. Có một số ngời cần ở nhu cầu vật chất, nhng một số ngời khác cần sự an ninh và an toàn… Trong khi chúng ta phải nhận ra sự khác nhau giữa các cá nhân, điều này có nghĩa là nhà quản trị phải biết đợc ngời công nhân muốn gì ở họ. Nhà quản trị tự đặt chính mình vào hoàn cảnh của ngời công nhân để tìm hiểu thực sự xem ngời công nhân cần gì ở công việc của họ. (xem bảng 1.12).

Kết quả đợc đa ra 1 là cao nhất, 10 là thấp nhất

Bảng 1.12. Công nhân muốn gì từ công việc của họ.

Giám sát viênCông nhân

Điều kiện làm việc tốt.

Cảm giác làm chủ sự vật.

Rèn luyện kỷ luật.

Sự đánh giá đầy đủ các công việc đã làm.

Sự trung thành về quản lý đối với công nhân.

Lơng cao.

Triển vọng và sự phát triển công ty.

Sự đồng cảm đối với những vấn đề cá nhân.

Đảm bảo công việc.

Công việc thú vị.4

Kết quả cho thấy, các giám sát viên nói chung cho rằng lơng cao, đảm bảo công việc, triển vọng và điều kiện làm việc tốt là những điều mà công nhân muốn nhất từ công việc của họ. Còn công nhân cảm thấy cái họ muốn hầu hết là sự đánh giá đầy đủ những cái họ đã làm, cảm giác làm chủ sự vật và sự đồng cảm với vấn đề cá nhân, tất cả mọi sự khích lệ dờng nh liên quan tới sự hội nhập và nhận biết. Dờng nh giám sát viên nghĩ rằng những tác nhân kích thích nhằm thoả mãn động cơ sinh lý và an toàn có xu hớng là quan trọng nhất đối với công nhân. Thực ra công nhân muốn gì từ công việc của họ còn phụ thuộc vào hoàn cảnh cụ thể của một quốc gia (Bảng 1.11) không thể sử dụng chung cho tất cả.

Có thể khái quát rằng, các cá nhân hành động trên cơ sở thực tế. Chúng ta đa nhận thức của mình gần với thực tế bao nhiêu thì khả năng ảnh hởng đến thực tế càng cao bấy nhiêu. Do đó làm cho nhận thức càng gần với thực tế, các nhà quản trị càng có thể tăng đợc hiệu quả của họ trong quá trình làm việc với công nhân. Chất lợng giao tiếp mà nhà quản trị nhận đợc từ công nhân, phải dựa trên quan hệ thiết lập sự gần gũi và thân thiện một thời gian dài.

oOo

PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC

Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quản trị nhân sự. Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sơ cho việc bố trí nhân viên phù hợp. Một nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng ngời vào đúng vào một việc nếu không biết phân tích công việc.

Mục đích chủ yếu của phân tích công việc là hớng dẫn giải thích cách thức xác định một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công việc và cách thức xác định nên tuyển chọn hay bố trí những ngời nh thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.

I. NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC:

1.1. Khái niệm:

– Phân tích công việc là những công việc, thủ tục xác định quyền hạn, trách nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc và làm cơ sở xác định cho việc quản trị nhân sự nhằm thực hiện công việc một cách tốt nhất.

– Phân tích công việc cung cấp các thông tin về yêu cầu, đặc điểm của công việc, làm cơ sở cho việc xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.

– Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các quyền hạn trách nhiệm khi thực hiện công việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, các điều kiện làm việc, trách nhiệm thanh tra, giám sát các tiêu chuẩn cần đạt đợc trong quá trình thực hiện công việc.

– Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản tóm tắt những yêu cầu về phẩm chất cá nhân, những nét tiêu biểu và đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực, nguyện vọng, sở thích… của ngời thực hiện công việc.

Bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc đợc sử dụng làm thông tin cơ sở cho việc tuyển lựa, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá việc thực hiện công việc và trả công lao động.

1.2. Thông tin để thực hiện phân tích công việc:

Để thực hiện phân tích công việc đợc chích xác cần phải sử dụng các loại thông tin dới đây:

1. Thông tin về tình hình thực hiện công việc: Các thông tin đợc thu nhập trên cơ sở của công việc thực tế thực hiện công việc, nh phơng pháp làm việc, hao phí thời gian thực hiện công việc, các yếu tố của thành phần công việc.

2. Thông tin về yêu cầu nhân sự: Bao gồm tất cả các yêu cầu về nhân viên thực hiện công việc nh học vấn, trình độ chuyên môn, kỹ năng, các kiến thức hiểu biết liên quan đến thực hiện công việc, các thuộc tính cá nhân.

3. Thông tin về các yêu cầu đặc điểm, tính năng tác dụng, số lợng, chủng loại của các máy móc, trang bị dụng cụ đợc sử dụng trong quá trình sử dụng công việc.

4. Các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc: Bao gồm các tiêu chuẩn, định mức thời gian thực hiện, số lợng, chất lợng của sản phẩm hay công việc… Tiêu chuẩn mẫu là cơ sở để đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên.

5. Các thông tin về điều kiện thực hiện công việc: Bao gồm các thông tin liên quan đến các vấn đề điều kiện làm việc nh sự cố gắng về thể lực, điều kiện vệ sinh lao động, thời gian biểu, điều kiện tổ chức hoạt động, của công ty, chế độ lơng bổng, quần áo đồng phục…

1.3. Trình tự thực hiện phân tích công việc:

Bớc 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu nhập thông tin phân tích hợp lý nhất.

Bớc 2: Thu nhập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của công ty, phòng ban, phân xởng, sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có).

Bớc 3: Chọn lựa các vị trí đặc trng và những điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc, nhất là khi cần phân tích các công việc tơng tự nh nhau.

Bớc 4: áp dụng các phơng pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc. Tuỳ theo yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập. Tuỳ theo dạng hoạt động và khả năng tài chính, có thể sử dụng một hoặc kết hợp nhiều phơng pháp thu nhập thông tin sau đây: Quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi.

Bớc 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu thập để phân tích công việc trong bớc 4 cần đợc kiểm tra lại về mức độ chính xác, đầy đủ bằng chính các nhân viên, công nhân thực hiện công việc và các giám thị, giám sát tình hình thực hiện công việc đó.

Bớc 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.

II. CÁC PHƯƠNG PHÁP THU THẬP THÔNG TIN ĐỂ PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC:

Việc thu thập thông tin để phân tích công việc thờng do các chuyên gia về nhân sự, công nhân, nhân viên trực tiếp thực hiện công việc và các giám viên trực tiếp tiến hành.

2.1. Phỏng vấn thu thập thông tin phân tích công việc:

2.1.1. Các hình thức phỏng vấn thu thập thông tin phân tích công việc:

– Phỏng vấn cá nhân với từng công nhân viên.

– Phỏng vấn với nhóm công nhân, nhân viên thực hiện cùng một loại công việc.

– Phỏng vấn các giám thị và những ngời có hiểu biết sâu sắc về công việc.

* Nên phỏng vấn các nội dung sau:

– Nhiệm vụ của công việc

– Quyền hạn thực hiện

– Đặc điểm của công việc

2.1.2. Ưu điểm chủ yếu của phỏng vấn:

1. Ưu điểm:

– Phát hiện đợc nhiều thông tin về các hoạt động, các quan hệ quan trọng trong công việc mà các phơng pháp khác không thể tìm ra đợc.

– Cho ta cơ hội để giải quyết các yêu cầu và chức năng của phân tích công việc

– Nhanh chóng và đơn giản khi thực hiện.

2. Nhợc điểm:

– Sự bóp méo thông tin: Những ngời đợc phỏng vấn thờng ngụ ý rằng việc phân tích công việc là nhằm thay đổi tiền lơng, nâng cao định mức, giảm bớt số lợng lao động, do đó họ thờng có xu hớng đề cao trách nhiệm và những khó khăn của mình và giảm bớt mức độ trách nhiệm và khó khăn của ngời khác.

2.1.3. Những câu hỏi điển hình trong phỏng vấn phân tích công việc:

– Công việc đợc thực hiện nh thế nào?

– Các nhiệm vụ, quyền hạn chính trong công việc là gì?

– Những bộ phận hay vị trí khác nhau trong cơ thể trực tiếp tham gia vào quá trình thực hiện công việc?

– Trình độ văn hoá, kinh nghiệm, các văn bản chứng chỉ tốt nghiệp cần có theo yêu cầu thực hiện công việc?

– Những cơ sở tính toán và các tiêu chuẩn trong đánh giá thực hiện công việc?

– Yêu cầu về tinh thần và thể lực của nhân viên khi thực hiện công việc?

– Có sự may rủi hay yếu tố bất thờng trong thực hiện công việc?

2.1.4. Các chỉ dẫn phỏng vấn phân tích công việc:

Để phỏng vấn công việc có hiệu quả cần chú ý các chỉ dẫn sau:

– Trớc hết cần xác định ngời thực hiện công việc giỏi nhất và ngời có khả năng mô tả quyền hạn, trách nhiệm, cách thực hiện công việc giỏi nhất.

– Nhanh chóng thiết lập quan hệ với ngời bị phỏng vấn, sơ bộ nhắc lại mục đích phỏng vấn và giải thích vì sao lại chọn họ để phỏng vấn.

– Thực hiện phỏng vấn theo hớng dẫn của các bảng chỉ dẫn, xem lại các câu hỏi cần thiết. Lu ý hớng dẫn nhân viên trả lời theo yêu cầu và bổ sung thêm những điều bị bỏ sót.

– Đề nghị nhân viên liệt kê các nhiệm vụ mà họ phải thực hiện không theo qui định thông thờng về tầm quan trọng và mức độ thờng xuyên xảy ra.

– Xem xét và kiểm tra lại các thông tin thu thập đợc với viên giám thị hoặc với chính ngời đợc phỏng vấn.

2.2. Bảng câu hỏi:

Để cho công nhân, nhân viên điền vào các bảng câu hỏi trong đó có mô tả các quyền hạn, trách nhiệm và các vấn đề có liên quan đến công việc là một phơng pháp rất tốt để có đợc các thông tin phân tích công việc.

Yêu cầu của phơng pháp này là cần xác định đợc:

– Nên dựa vào bảng câu hỏi, những câu hỏi nh thế nào?

– Cơ cấu của câu hỏi đó ra sao?

Thông thơng trong thực tế có hai thái cực trái ngợc nhau về vấn đề câu hỏi là:

– Ngoài chức năng, nhiệm vụ chính, còn yêu cầu nhân viên quá nhiều các chức năng, nhiệm vụ khác nhau.

– Yêu cầu nhân viên quá sơ sài, đơn giản các chức năng nhiệm vụ chính của công việc.

Một bảng câu hỏi tốt thờng khắc phục đợc nhợc điểm của hai thái cực trên.

Ưu điểm của phơng pháp câu hỏi:

– Chi phí thấp hơn so với phơng pháp phỏng vấn.

– Nhanh chóng thu thập đợc thông tin từ nhóm đông.

Nhợc điểm: Hạn chế t duy của ngời đợc hỏi do bị khống chế về nội dung trong bảng câu hỏi.

2.3. Quan sát:

Phơng pháp quan sát trực tiếp có nhiều hữu ích khi cần thu thập thông tin để phân tích công việcchủ yếu đợc thực hiện chủ yếu bằng tay, hoặc chủ yếu do sự cố gắng về thể lực của công nhân viên sản xuất thực hiện. Phơng pháp này không áp dụng đợc đối với các công việc có tính chất tình huống nh công việc của y tá trong phòng cấp cứu hay công việc của ngời lao động trí óc.

Nên thực hiện quan sát theo chu kỳ công việc hoàn chỉnh. Chu kỳ công việc là thời gian cần thiết cho việc hoàn thành, thực hiện trọn vẹn công việc.

Sau khi thu thập thông tin cần phỏng vấn nhân viên thực hiện công việc để tìm hiểu những điều cha hiểu trong quá trình quan sát và bổ sung thêm các thông tin và ngời quan sát bị bỏ sót.

Có thể tiến hành quan sát vừa phỏng vấn, cách làm này nhân viên thực hiện công việc dễ bị hồi hộp hoặc bị phá vỡ nhịp điệu làm việc bình thờng, làm cho kết quả quan sát khó chính xác.

Ưu điểm: Đơn giản, dễ thực hiện và chi phí thấp.

Nhợc điểm: Không mô tả đợc đầy đủ, sâu sắc công việc.

2.4. Bấm giờ:

Bấm giờ là một phơng pháp quan sát đặc biệt có sử dụng đồng hồ bấm giây để nghiên cứu thời gian hao phí khi thực hiện các bớc công việc hoặc các thao tác, động tác lặp đi lặp lại nhiều lần.

2.4.1. Trong phân tích công việc, bấm giờ đợc thực hiện nhằm mục đích:

– Xác định chính xác hao phí thời gian khi thực hiện các yếu tố thành phần của công việc (bớc công việc, thao tác, động tác, cử động).

– Cung cấp các tài liệu cơ sở để xây dựng định mức lao động.

– Nghiên cứu loại bỏ các lãng phí không nhìn thấy, cải tiến phơng pháp lao động, nâng cao hiệu suất làm việc.

2.4.2. Các hình thức bấm giờ:

Có hai hình thức bấm giờ chủ yếu:

– Một là, bấm giờ liên tục nhằm nghiên cứu hao phí thời gian thực hiện toàm bộ bớc công việc theo đúng trình tự của các yếu tố hợp thành bớc công việc. Bấm giờ khi bắt đầu từ lúc thực hiện công việc cho tới khi kết thúc công việc.

– Hai là, Bấm giờ lựa chọn nhằm nghiên cứu hao phí thời gian thực hiện một số yếu tố hay bộ phận hợp thành của các bớc công việc.

2.4.3. Các bớc tiến hành:

1. Chuẩn bị khảo sát:

– Xác định mục đích bấm giờ, lựa chọn đối tợng đợc khảo sát, giải thích cho nhân viên hiểu rõ mục đích bấm giờ.

– chuẩn bị sẵn mọi dụng cụ cần thiết nh: đồng hồ bấm giây, dụng cụ ghi chép, kiểu mẫu, lựa chọn vị trí quan sát thích hợp.

– Xác định số lần bấm giờ để đảm bảo mức độ chính xác cần thiết. Số lần bấm giờ phụ thuộc vào loại hình sản xuất, độ dài thời gian thực hiện bớc công việc.

2. Tiến hành bấm giờ:

Ngời quan sát ghi vào phiếu bấm giờ thời gian bắt đầu và kết thúc của mỗi bộ phận thành phần của bớc công việc. Cần phải phân biệt ranh giới các bộ phận hợp thành bớc công việc, những lần gián đoạn và những lần đo hỏng phải ghi đầy đủ.

3. Tổng hợp kết quả:

– Xác định thời gian thực hiện các bộ phận hợp thành của bớc công việc.

– Kiểm tra mức độ ổn định của dãy số bấm giờ.

– Xác định thời gian trung bình để hoàn thành các yếu tố hay bộ phận hợp thành của bớc công việc.

2.5. Chụp ảnh:

Chụp ảnh thời gian làm việc là phơng pháp khảo sát tất cả các loại hao phí thời gian làm việc trong ngày, hoặc các hao phí thời gian khi thực hiện một khối lợng công việc nhất định.

2.5.1. Mục đích:

– Nghiên cứu tình hình sử dụng thời gian làm việc, phát hiện các nguyên nhân gây lãng phí thời gian và đề ra biện pháp khắc phục.

– Nghiên cứu các kinh nghiệm tiên tiến để phổ biến trong công nhân.

– Thu thập các số liệu để phục vụ cho công việc xây dựng định mức lao động, phân tích kết cấu các loại chi phí thời gian lao động trong công nhân, cải tiến tổ chức lao động và sản xuất.

– Cung cấp nhiều thông tin nhất để phân tích công việc.

2.5.2. Các giai đoạn tiến hành chụp ảnh:

1. Giai đoạn chuẩn bị:

– Xác định cụ thể, lựa chọn đối tợng đợc chụp ảnh, giải thích cho nhân viên rõ mục đích của việc chụp ảnh.

– Nắm vững tình hình tổ chức sản xuất, xác định nội dung, tính chất, đặc điểm của công việc, đặc điểm của ngời lao động, điều kiện tổ chức kỹ thuật thực hiện công việc.

– Phân loại các hao phí thời gian, đơn vị đo lờng, nắm vững nội dung ghi chép biểu mẫu.

– Chuẩn bị các phơng tiện, dụng cụ cần thiết để chụp ảnh.

– Chọn vị trí quan sát thích hợp.

2. Giai đoạn tiến hành chụp ảnh:

Ghi đầy đủ liên tục quá trình hao phí thời gian từ lúc bắt đầu công việc đến lúc kết thúc ca làm việc (hoặc giai đoạn cần nghiên cứu) theo trình tự thực hiện công việc của công nhân.

3. Tổng hợp kết quả khảo sát:

– Kiểm tra số liệu đã ghi chép, xác đinh độ dài thời gian hao phí của từng loại công việc.

– Phân loại hao phí thời gian và đánh giá tính chất thích hợp của mỗi loại hao phí thời gian trong toàn bộ giai đoạn nghiên cứu.

– Tổng hợp hao phí thời gian cùng loại bằng cách cộng các hao phí thời gian cùng loại trong suốt giai đoạn nghiên cứu.

– Đánh giá chung về tình hình sử dụng thời gian làm việc, xác định nguyên nhân gây ra lãng phí và đề ra các biện pháp khắc phục.

4. Các hình thức chụp ảnh:

+ Chụp ảnh từng cá nhân: Nghiên cứu toàn bộ việc sử dụng thời gian làm việc của một nhân viên tại nơi làm việc trong suốt ca làm việc hoặc giai đoạn nghiên cứu một cách chi tiết.

+ Chụp ảnh thời gian làm việc của một nhóm công nhân viên:

– Cách thực hiện: cứ sau một chu kỳ thời gian làm việc nhất định, ngời chụp ảnh ghi lại các hoạt động của từng công nhân vào thời điểm đợc quan sát.

– Khi tổng hợp căn cứ vào ký hiệu phân loại hao phí thời gian để tổng hợp số lần hao phí thời gian của mỗi loại.

Chụp ảnh thời gian của nhóm, không cho kết quả chính xác bằng chụp ảnh cá nhân nhng có thể cùng một lúc khảo sát thời gian làm việc của nhiều ngời.

+ Tự chụp ảnh ngày làm việc:

Do mỗi công nhân ghi lại tình hình sử dụng thời gian làm việc của mình. Cách thức chụp ảnh nh cá nhân ngày làm việc. Tự chụp ảnh ngày làm việc không bảo đảm tính khách quan và mức độ chính xác cao, nhng lại thu hút đợc nhiều ngời tham gia, có tác động tăng cờng kỹ thuật lao động. Số liệu của tự chụp ảnh ngày làm việc cho phép phân tích ra các nguyên nhân gây lãng phí thời gian đồng loạt, làm cơ sở để cải tiến lao động sản xuất.

III. CÁC PHƠNG PHÁP PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC:

3.1. Phơng pháp phân tích công việc trên cơ sở của việc đánh giá thực hiện các chức năng.

– Phơng pháp này đợc dựa trên ba yếu tố chủ yếu là: dữ liệu, con ngời và vật dụng. Mỗi loại yếu tố dữ liệu, mỗi nhân viên phải thực hiện các chức năng sau:

+ Những chức năng cơ bản của quá trình thực hiện công việc của một nhân viên (xem hình 2.1)

Bảng 2.1. Những chức năng cơ bản trong quá trình thực hiện công việc của một nhân viên.

Dữ liệuCon ngờiVật dụng

1. Tổng hợp

2. Phối hợp

3. Phân tích

4. Su tập, biên soạn

5. Tính toán

6. Sao chép

7. So sánh1. Cố vấn

2. Đàm phán

3. Chỉ dẫn

4. Thanh tra, giám sát

5. Tiêu khiển, giải trí

6. Thuyết phục

7. Nói ra hiệu

8. Phục vụ

9. Giúp đỡ theo chỉ dẫn1. Xếp đặt, bố trí

2. Làm việc chính xác

3. Thao tác kiểm tra

4. Điều khiển

5. Thực hiện thao tác bằng tay

6. Chăm nom, giữ gìn

7. Nuối nấng

8. Giao nhận

– Các số thứ tự chỉ mức độ khó khăn phức tạp và tầm quan trọng của các chức năng khi thực hiện công việc.

3.2. Phơng pháp bảng câu hỏi phân tích chức vụ:

Phơng pháp này nhằm mục đích thu thập các thông tin định lợng, đánh giá mức độ của các trách nhiệm, nhiệm vụ của các công việc khác nhau. Ngời phân tích công việc phải xác định mỗi vấn đề có vai trò gì đối với công việc và nếu có thì ở phạm vi, mức độ áp dụng thế nào theo cách phân loại.

1 – Rất ít áp dụng

2 – Thỉnh thoảng

3 – Bình thờng

4 – Đáng kể

5 – Thờng xuyên

Tất cả công việc đều đợc đánh giá điểm trên cơ sở xác định xem công việc đợc đánh giá nh thế nào theo 5 nhóm.

1 – Ra quyết định, giao dịch và trách nhiệm xã hội

2 – Thực hiện các công việc mang tính chất hành nghề, đòi hỏi kỹ năng cao.

3 – Công việc đòi hỏi sự cố gắng về thể lực.

4 – Công việc đòi hỏi phải điều khiển máy móc thiết bị

5 – Xử lý thông tin

Sử dụng kết quả bảng đánh giá câu hỏi phân tích chức vụ, để so sánh công việc này với công việc khác và làm cơ sở để trả lơng cho nhân viên.

3.3. Phơng pháp phân tích công việc theo chức vụ kỹ thuật:

áp dụng để phân tích các công việc do công nhân thực hiện nhằm xác định cấp bậc hay mức độ phức tạp của công việc.

1 – Xác định những chức năng chủ yếu trong thực hiện công việc thông thờng, có thể phân loại đợc

2 – Tính điểm các chức năng: So sánh các chức năng trên cơ sở các yêu cầu, đặc điểm khi thực hiện công việc, từ đó xác định quan hệ tỷ lệ giữa các chức năng. Chức năng thực hiện công việc đợc đánh giá là quan trọng nhất, chiếm tỷ trọng cao nhất so với tất cả các chức năng khác trong thực hiện công việc.

Mỗi chức năng lại chia thành bốn mức độ phức tạp, ứng với mỗi mức độ phức tạp đó ngời ta cho điểm tối thiểu đến tối đa.

3 – Xác định số điểm của mỗi công việc: Số điểm của mỗi công việc đợc tính bằng tổng số diểm cho tất cả các chức năng của công việc.

4 – Chuyển từ điểm sang bậc: Căn cứ vào tổng số điểm của mỗi công việc để chuyển từ điểm sang bậc. Mỗi công việc có mức độ phức tạp và tầm quan trong khác nhau sẽ đợc xếp vào một cấp bậc kỹ thuật nhất định, công việc càng phức tạp, tinh thần trách nhiệm càng cao thì cấp bậc kỹ thuật cũng càng cao.

* Tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật do Nhà nớc thống nhất quản lý trong phạm vi toàn quốc. Các doanh nghiệp không có quyền ban hành các tiêu chuẩn kỹ thuật.

* Số lợng bậc của các công việc trong cùng một nghề bao giờ cũng tơng ứng với số bậc lơng của công nhân nghề đó.

* Khoảng cách về điểm giữa các bậc của các công việc trong cùng một nghề đợc xác định tơng ứng với hệ số lơng của công nhân nghề đó.

IV. NHỮNG NỘI DUNG CHÍNH CỦA BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC VÀ BẢNG TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC.

4.1. Bảng mô tả công việc:

4.1.1. Nhận diện công việc:

Nhận diện công việc bao gồm những thông tin chủ yếu: tên công việc, mã số của công việc, ngời thực hiện công việc, ngời có trách nhiệm đã ký duyệt.

4.1.2. Tóm tắt công việc:

Tóm tắt công việc là mô tả những tính chất, chức năng hoặc những hoạt động cơ bản của công việc.

4.1.3. Mối quan hệ trong công việc:

Cần ghi rõ mối quan hệ chủ yếu giữa ngời thực hiện công việc với những ngời khác ở trong và ngoài doanh nghiệp.

Trởng phòng nhân sự của doanh nghiệp sẽ có mối quan hệ chủ yếu trong doanh nghiệp:

– Thực hiện báo cáo thờng kỳ với phó giám đốc phụ trách nhân sự

– Làm việc với tất cả uỷ viên trong hội đồng quản trị doanh nghiệp và lãnh đạo các phòng ban.

– Thực hiện lãnh đạo, giám sát việc thực hiện công việc của phòng nhân sự.

– Quan hệ với các tổ chức bên ngoài xí nghiệp: văn phòng dịch vụ lao động, nghiệp đoàn lao động, sở lao động…

4.1.4. Trách nhiệm trong công việc:

Liệt kê từng chức năng, trách nhiệm chính, sau đó cần phải giải thích các công việc cụ thể cần thực hiện trong nhiệm vụ chính đó.

Ví dụ: Một trong số các nhiệm vụ chủ yếu của viên trởng phòng nhân sự là: “chọn lựa, đào tạo và nâng cao trình độ cho nhân viên cấp dới” thể hiện nh sau:

– Phát triển tinh thần hợp tác làm việc và hiểu biết trong công việc

– Đảm bảo cho nhân viên cấp dới có đợc sự đào tạo đặc biệt theo yêu cầu cần thiết của công việc.

– Chỉ đạo việc đào tạo, bao gồm việc giảng dạy, hớng dẫn, giải thích và cố vấn cho nhân viên cấp dới.

4.1.5. Quyền hạn của ngời thực hiện công việc:

Cần xác định rõ giới hạn hay phạm vi quyền hành của ngời thực hiện công việc bao gồm:

– Giới hạn của các quyết định về mặt tài chính, thời gian…

– Giới hạn trong chỉ đạo giám sát nhân viên dới quyền, khen thởng, kỷ luật.

4.1.6. Tiêu chuẩn mẫu để đánh giá ngời thực hiện:

– Chỉ rõ ngời thực hiện công việc cần đạt đợc các tiêu chuẩn gì về số lợng sản phẩm hay khối lợng công việc thực hiện trong ngày, mức tiêu hao nguyên vật liệu, doanh số bán hàng…

4.1.7. Điều kiện làm việc:

Liệt kê những điều kiện làm việc đặc biệt nh phải làm ca đêm, làm thêm giờ, mức độ tiếng ồn, ô nhiễm, sự may rủi trong công việc.

4.2. Nội dung chính của bảng tiêu chuẩn công việc:

Các công việc rất đa dạng nên các yêu cầu của công việc cũng rất đa dạng, phong phú. Những yêu cầu chung của bảng tiêu chuẩn công việc là:

– Trình độ văn hoá, chuyên môn và các khoá đào tạo đã qua.

– Các môn học chủ yếu của các khoá đợc đào tạo, kết quả thi các môn học chủ yếu và tốt nghiệp.

– Trình độ ngoại ngữ: cần biết ngoại ngữ gì và mức độ về đọc, nghe và viết.

– Thâm niên công tác trong nghề và các thành tích đã đạt đợc.

– Tuổi đời

– Sức khoẻ

– Ngoại hình

– Năng khiếu đặc biệt và các yêu cầu đặc biệt nh ghi tốc ký, đánh máy.

– Hoàn cảnh gia đình

– Tham vọng cầu tiến, sở thích, nguyện vọng cá nhân.

Khi cần tuyển chọn nhân viên đã đợc đào tạo, điều này có thể xác định đợc thông qua việc nghiên cứu hồ sơ nhân viên, các cuộc điều tra, trắc nghiệm và phỏng vấn.

Tuy nhiên vấn đề sẽ trở nên phức tạp hơn khi cần tuyển chọn nhân viên để đào tạo họ trớc khi họ chính thức đợc giao thực hiện công việc. Tuyển chọn nhân viên để đào tạo căn cứ vào:

1 – Thực hiện phân tích công việc và xác định nên đánh giá thực hiện công việc nh thế nào? (Tiêu chuẩn mẫu để đánh giá)

2 – Xác định những yêu cầu, đặc điểm chính xác của cá nhân mà ta dự đoán sẽ làm công việc đợc thực hiện tốt nhất nh: bàn tay khéo léo, trí thông minh, mức độ nhạy cảm của tâm lý…

3 – Chọn lựa các ứng viên theo yêu cầu của doanh nghiệp.

4 – Yêu cầu ứng viên làm việc và đánh giá việc thực hiện công việc của ứng viên.

5 – Phân tích mối quan hệ giữa những nét yêu cầu ở mục 2 và việc thực hiện công việc của từng ứng viên. Từ đó rút ra kết luận cần thiết về yêu cầu đối với ứng viên.

V. PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC THEO YẾU TỐ THÀNH PHẦN:

5.1. Khái niệm:

Phân tích công việc là nhằm loại bỏ đợc các động tác, chuyển động thừa và tìm ra đợc phơng pháp lao động khoa học để thực hiện công việc.

Phân tích công việc theo yếu tố thành phần gồm: bớc công việc, thao tác, động tác, chuyển động. Nhằm loại bỏ các động tác chuyển động thừa và tìm ra cách thức phối hợp thực hiện các yếu tố thành phần nhanh nhất, tiết kiệm thời gian và sức lực nhất. Nhữm biết đợc phân tích công việc theo yếu tố thành phần là căn cứ để định mức lao động, nhằm xác định khối lợng công việc cho mỗi cá nhân.

Phân tích công việc đối với từng loại đối tợng lao động khác nhau, có nội dung khác nhau. Đối với công việc của nhà quản trị và tham mu, phân tích công việc chú trọng đến vấn đề ra quyết định. Đối với nhân viên, phân tích công việc chú trọng đến trách nhiệm và quan hệ giao dịch trong công việc. Đối với công nhân sản xuất phân tích công việc lại chú trọng đến khả năng sử dụng máy móc, thiết bị, sự cố gắng về thể lực, điều kiện làm việc, số lợng sản phẩm sản xuất. Việc phân tích quá trình thực hiện công việc theo các yếu tố thành phần và định mức lao động đối với công việc của ngời công nhân sản xuất thờng mang lại kết quả rõ rệt, để đo lờng mức độ chi tiết cao hơn.

5.2. Các yếu tố thành phần của công việc:

Các yếu tố thành phần của công việc gồm có các bớc công việc, thao tác, động tác, chuyển động (cử động). Các yếu tố thành phần của công việc xác định đặc điểm số lợng của công việc và phản ánh cấu trúc thành phần của công việc. Cách thức, trình tự phối hợp thực hiện các yếu tố thành phần và phơng pháp lao động. Phơng pháp lao động quyết định lợi ích và tính chất hợp lý của việc thực hiện các động tác, thao tác, các bớc công việc.

5.2.1. Bớc công việc:

Bớc công việc là bộ phận chủ yếu của công việc, đợc thực hiện bởi một hoặc một nhóm công nhân ở cùng một nơi làm việc, với một đối tợng lao động không đổi. Sự cố định về đối tợng lao động, ngời công nhân và nơi làm việc là đặc trng cơ bản của bớc công việc. Do đó dấu hiệu đặc trng để phân tích bớc công việc này với bớc công việc khác là sự thay đổi một tron ba yếu tố: nơi làm việc, ngời công nhân và đối tợng lao động.

Bớc công việc là chu trình kết thúc trong hoạt động của ngời công nhân, nhằm biến đối tợng lao động thành bán thành phẩm hoặc thành phẩm bằng cách tạo cho nó những hình dáng, kích thớc, tính chất, sự phù hợp cần thiết.

5.2.2. thao tác:

Thao tác là một bộ phận của bớc công việc, là tập hợp các động tác lao động thực hiện liên tục với một loại dụng cụ, cơ cấu thiết bị, đối tợng lao động nhất định, liên hệ với nhau bằng mục đích chung, với công cụ cá biệt.

Thời gian thực hiện thao tác phụ thuộc vào các yếu tố:

+ Thời gian thực hiện các yếu tố thành phần của thao tác (động tác, cử động) và cách thức phối hợp thực hiện các yếu tố thành phần của thao tác.

+ Dạng cơ cấu thiết bị, dụng cụ, đối tợng lao động và trình độ chuyên môn hoá tại nơi làm việc.

5.2.3. Động tác:

Động tác lao động là nhóm tổng hợp các chuyển động (cử động) thực hiện một cách liên tục, có công dụng chung và thể hiện sự thay đổi của các yếu tố vật chất trong suốt thời gian thực hiện.

Các yếu tố vật chất không thay đổi là dấu hiệu chủ yếu để xác định giới hạn của động tác lao động. Nét đặc trng của động tác là tính chất phổ biến, tính chất không đổi của các thành phần, sự phối hợp các chuyển động trong mỗi động tác, công sức lao động ổn định và tính chất lặp đi lặp lại.

Thời gian hoàn thành động tác phụ thuộc vào các yếu tố:

1) Cấu trúc thành phần động tác.

Ví dụ, động tác giơ tay cầm một đối tợng có thể có các loại thành phần sau:

– Giơ tay, cầm (2 cử động)

– Xoay ngời, giơ tay, cầm (3 cử động)

– Cúi xuống, giơ tay cầm (3 cử động)

– Xoay ngời, cuỳi xuống, giơ tay, cầm (4 cử động)

Động tác giơ tay cầm một đối tợng tiết kiệm sức nhất ở phơng án 1. Ngợc lại, tốn thêm lực phụ và kéo dài thời gian thực hiện là ở phơng án 4.

2) Cách thức phối hợp các cử động thành phần:

Các cử động trong một động tác không phải lúc nào cũng tiến hành theo một trình tự chặt chẽ, có khi cử động 1 cha hết, cử động 2 đã bắt đầu,hoặc có thể thực hiện 2 cử động song song với nhau. Khi hai động tác có cùng cấu trúc thành phần thì động tác nào có số cử động thực hiện song song nhiều hơn sẽ có thời gian nhỏ hơn.

3) Điều kiện tổ chức kỹ thuật thực hiện động tác:

Điều kiện tổ chức kỹ thuật để thực hiện động tác bao gồm: Nơi đặt đối tợng cần phải lấy, hình dáng, kích thớc, trọng lợng, tính chất của đối tợng.

Ví dụ, khi cầm đối tợng thuộc loại trơn, bẩn, dễ vỡ thờng thực hiện lâu hơn do đòi hỏi có sự tập trung chú ý cao hơn của ngời công nhân.

5.2.4. Cử động:

Cử động là yếu tố sơ đẳng nhất trong hoạt động của con ngời. Cử động là sự di chuyển một lần một bộ phận nào đó trong cơ thể con ngời và không thể chia nhỏ hơn đợc.

Nét đặc trng của cử động là mỗi cử động không có yếu tố để hợp lý hoá một cách trực tiếp. Chỉ khi nào có sự phối hợp các cử động mới có thể nghiên cứu, tìm ra cách thức phối hợp thực hiện tốt.

Các cử động phổ biến là giơ tay, dịch chuyển, cầm.

Thời gian thực hiện cử động phụ thuộc vào các yếu tố:

– Đặc điểm về số lợng và chất lợng của chuyển động. Hai vật có cùng một quỹ đạo chuyển động, vật nào có kích thớc lớn hơn và trọng lợng lớn hơn thờng có thời gian thực hiện lâu hơn.

– Điều kiện thực hiện sự chuyển động.

Khi chuyển động về một đối tợng nằm giữa những đối tợng khác thì thời gian thực hiện có thể tăng 1,5 lần so với khi đối tợng nằm riêng một chỗ cố định.

– Cách thức thực hiện chuyển động:

Các chuyển động theo nhịp điệu, có tính chất đối xứng, hợp lý… sẽ thực hiện nhanh hơn.

VI. ĐỊNH MỨC LAO ĐỘNG.

6.1. Khái niệm và vai trò của định mức lao động:

6.1.1. Khái niệm định mức lao động:

Định mức lao động là xác định mức độ hao phí thời gian lao động cần thiết để hoàn thành một đơn vị sản phẩm (hoặc một khối lợng công việc) đúng tiêu chuẩn chất lợng, trong những điều kiện tổ chức, kỹ thuật nhất định.

Mức lao động có 2 loại chủ yêu là mức thời gian và mức sản phẩm:

– Mức thời gian: là lợng thời gian cần thiết để xác định để một ngời hoặc một nhóm ngời lao động hoàn thanh một đơn vị sản phẩm (hoặc một khối lợng công việc nhất định) theo đúng yêu cầu kỹ thuật, phù hợp với nghề nghiệp, trình độ lành nghề trong những điều kiện tổ chức kỹ thuật nhất định.

Mức đơn vị thời gian đo bằng các đơn vị thời gian trên một đơn vị sản phẩm (hoặc khối lợng công việc) nh giây, phút, ngày công trên một đơn vị sản phẩm hoặc khối lợng công việc.

– Mức sản phẩm hay mức sản lợng: là số lợng đơn vị sản phẩm (hoặc khối lợng công việc) theo đúng yêu cầu kỹ thuật đợc qui định cho một hoặc một nhóm ngời lao động có nghề nghiệp và trình độ lành nghề tơng ứng phải thực hiện trong một đơn vị thời gian và trong những điều kiện tổ chức kỹ thuật nhất định.

Mức sản phẩm đợc tính bằng số đơn vị sản phẩm (cái, tấn, m3, m2, lít…) trên một đơn vị thời gian nhất định.

6.1.2. Vai trò của định mức lao động:

Định mức lao động là cơ sở chủ yếu cho phép:

– Xác định chính xác nhu cầu lao động ở các bộ phận, phân xởng, phòng ban của doanh nghiệp.

– Thực hiện việc phân công quyền hạn trách nhiệm của mỗi ngời trong tổ chức.

– Đánh giá một cách khách quan và chính xác thái độ, ý thức trách nhiệm của mỗi ngời trong việc thực hiện công việc.

– Đánh giá trình độ lành nghề của ngời lao động, mức độ đóng góp của mỗi thành viên vào kết quả hoạt động chung của tổ chức, từ đó có các biện pháp kịp thời kích thích ngời lao động về vật chất và tinh thần.

Để tiến hành định mức lao động trên cơ sở khoa học, cần tiến hành khảo sát thời gian làm việc, trên cơ sở các phơng pháp thu thập thông tin phân tích công việc, phân loại hao phí thời gian làm việc và tìm cách loại bỏ tất cả các lãnh phí thời gian.

6.2. Phân loại hao phí thời gian làm việc:

Việc phân loại hao phí thời gian làm việc của các chuyên gia, quản trị gia, nhân viên hành chánh… thờng ít đòi hỏi chi tiết, tỉ mỉ hơn so với công nhân sản xuất. Nguyên tắc và cách thức phân loại hao phí thời gian làm việc của tất cả mọi công việc không có sự thay đổi.

Quỹ thời gian làm việc theo chế độ dài ngày làm việc theo qui định, ngời lao động có trách nhiệm phải sử dụng tiết kiệm và hợp lý để thực hiện nhiệm vụ đợc giao. Tuy nhiên trong thực tế quỹ thời gian làm việc thờng bao gồm hai bộ phận: Thời gian cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ sản xuất và thời gian lãng phí.

6.2.1. Thời gian cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ sản xuất:

1. Thời gian chuẩn kết: là thời gian mà ngời lao động sử dụng để chuẩn bị phơng tiện sản xuất nhằm thực hiện công việc đợc giao và tiến hành mọi hoạt động có liên quan đến việc hoàn thành công việc đó.

Ví dụ, giao nhận ca, nhận dụng cụ, giao nhận bản vẽ, tìm hiểu bản vẽ, điều chỉnh máy.

Đặc điểm của thời gian chuẩn kết là thờng chỉ có lúc đầu ca và cuối ca làm việc, chỉ hao phí một lần cho cả loạt sản phẩm. Thời gian chuẩn kết phụ thuộc vào qui trình công nghệ sản xuất, loại hình sản xuất, đặc điểm của máy móc thiết bị và cách thức tổ chức trong phân xởng, nhà máy.

2. Thời gian tác nghiệp: là thời gian trực tiếp hoàn thành các bớc công việc, đợc lặp đi lặp lại qua từng đơn vị sản phẩm.

Thời gian tác nghiệp gồm:

– Thời gia tác nghiệp chính

– Thời gian tác nghiệp phụ

Thời gian tác nghiệp chính: là thời gian đợc sử dụng trực tiếp biến đổi đối tợng lao động về hình dáng, kích thớc, tính chất…

Ví dụ, thời gian tiện máy, may quần áo, dệt vãi…

Thời gian tác nghiệp phụ: là thời gian đợc sử dụng để thực hiện các công việc cần thiết, tạo khả năng làm thay đổi đối tợng lao động.

Ví dụ, thời gian lắp các chi tiết trên máy.

3. Thời gian phục vụ:

Thời gian phục vụ là thời gian phục vụ máy móc thiết bị và bảo đảm cho nơi làm việc có đầy đủ mọi thứ cần thiết để tiến hành công việc liên tục.

Thời gian phục phụ bao gồm:

– Thời gian phục vụ tổ chức: là thời gian đợc sử dụng để thực hiện các công việc mang tính chất tổ chức nh tra dầu, bôi trơn máy móc thiết bị, di chuyển phế liệu, thành phẩm trong phạm vi nơi làm việc (xem bảng 2.2).

Bảng 2.2. Phân loại hao phí thời gian làm việc.

– Thời gian phục vụ kỹ thuật: là thời gian đợc sử dụng để phục vụ có tính chất kỹ thuật nh thay dụng cụ mòn, điều chỉnh máy móc thiết bị, tháo lắp dụng cụ giữa ca.

4. Thời gian nghỉ theo qui định:

Thời gian nghĩ theo qui định bao gồm:

– Thời gian nghĩ ngơi, vệ sinh cá nhân… Thông thờng thời gian này đợc qui định thống nhất trong toàn phân xởng nhà máy.

– Thời gian nghỉ do nhu cầu công việc.

Ví dụ, thời gian nghỉ chờ máy chạy tự động, máy đa sản phẩm ra.

6.2.2. Thời gian lãng phí không đợc qui định trong định mức:

1. Thời gian thực hiện các việc không đợc qui định trong nhiệm vụ sản xuất.

Ví dụ, thời gian sửa các sản phẩm hỏng do thực hiện không đúng qui trình kỹ thuật.

2. Thời gian lãng phí tổ chức: nh chờ việc, chờ nguyên vật liệu, cúp điện… Do điều kiện tổ chức cha tốt làm công việc không đợc thực hiện liên tục.

3. Thời gian lãng phí kỹ thuật: nh do hỏng máy, gãy dụng cụ… công việc bất ngờ bị gián đoạn.

4. Thời gian lãng phí do ngời lao động: do ngời lao động vi phạm kỷ luật lao động về thời gian nh đi trễ về sớm, nói chuyện riêng, đọc sách báo và làm việc riêng trong giờ làm việc.

* Ngoài các loại lãng phí trên, trong định mức lao động cần loại bỏ các lãng phí không nhìn thất do việc tổ chức lao động và sản xuất không hợp lý và do ngời lao động có phơng pháp làm việc lạc hậu, chậm chạp, không sử dụng đầy đủ công suất máy móc thiết bị.

6.3. Kết cấu mức thời gian làm việc cho một đơn vị sản phẩm:

Kết cấu mức thời gian làm việc cho một đơn vị sản xuất bao gồm:

Trong đó:

n: số sản phẩm cho cả loạt hoạt động

Mtg: mức thời gian

Tck: thời gian chuẩn kết

Ttn: thời gian tác nghiệp

Tpv: thời gian phục vụ

Tnq: thời gian nghĩ theo qui định

Nếu tính thời gian phục vụ và nghỉ theo qui định bằng tỉ lệ phần trăm so với thời gian tác nghiệp ta có:

Trong đó:

Apv: tỷ lệ % thời gian phục vụ so với thời gian tác nghiệp

Anq: tỷ lệ % thời gian nghĩ theo qui định so với thời gian tác nghiệp.

Tóm tắt: Phân tích công việc mở đầu cho việc tuyển dụng nhân viên, là cơ sở cho việc bố trí nhân viên phù hợp. Phân tích công việc là cách thức xác định một cách chi tiết các chức năng, nhiệm vụ chủ yếu của công việc. Nhằm xác định tuyển chọn hay bố trí ngời cụ thể vào một công việc thích hợp nhất nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động.

o O o

III

TUYỂN DỤNG NHÂN VIÊN

Sau khi phân tích công việc, hiểu đợc các yêu cầu, đặc điểm của công việc, các tiêu chuẩn công việc, việc quan trọng tiếp theo của một nhà quản trị gia trong quá trình quản trị nhân sự là tuyển dụng nhân viên.

Tuyển dụng nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong hoạt động của các doanh nghiệp. Những nhân viên không có đủ năng lực cần thiết để thực hiện công việc sẽ ảnh hởng xấu trực tiếp đến hiệu quả quản trị và chất lợng thực hiện công việc. Nó còn làm ảnh hởng xấu đến bầu không khí của doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân viên không phù hợp, sau đó sa thải họ, không những gây tổn thất cho doanh nghiệp mà còn gây tâm lý làm xáo trộn tinh thần các nhân viên khác và ảnh hởng đến các chính sách xã hội.

I. DỰ BÁO NHU CẦU NHÂN VIÊN:

1.1. Các yếu tố dự báo nhu cầu nhân viên:

Nhu cầu nhân viên trong các doanh nghiệp phụ thuộc chủ yếu vào:

1. Quy trình sản xuất: đợc quyết định phần lớn bởi khả năng tiêu thụ hàng hoá của đơn vị đó trên thị trờng.

2. Năng suất lao động: chịu tác động và quyết định bới các yếu tố: trình độ trang bị kỹ thuật, quy trình công nghệ, trình độ lành nghề của nhân viên, khả năng tổ chức, tài lãnh đạo của các nhà quản trị.

Do đó trong dự báo nhu cầu nhân viên của doanh nghiệp phải chú trọng đến các yếu tố cơ bản sau:

– Khả năng phát triển sản xuất kinh doanh (tăng khối lợng sản phẩm dịch vụ)

– Khả năng nâng cao chất lợng sản phẩm hay dịch vụ hoặc tham gia vào thị trờng mới.

– Sự thay đổi về công nghệ kỹ thuật và tổ chức hành chánh làm tăng năng suất lao động.

– Sự thay đổi về chất lợng nhân viên.

– Khả năng tài chính của doanh nghiệp

– Tỷ lệ thuyên chuyển trong nhân viên:

1.2. Phơng pháp dự báo nhu cầu nhân viên:

1.2.1. Phơng pháp phân tích xu hớng: là sự nghiên cứu nhu cầu nhân viên trong các năm qua để dự báo nhu cầu nhân viên cho những năm tơng lai. Phơng pháp này mang tính chất định hớng, kém chính xác do dự báo chỉ dựa vào yếu tố thời gian và xu hớng phát triển chung. Phơng pháp này thờng đợc áp dụng ở những nơi tình hình sản xuất và kinh doanh tơng đối ổn định.

1.2.2. Phơng pháp phân tích hệ số:

Dự báo nhu cầu nhân viên bằng cách sử dụng hệ số giữa một đại lợng về qui mô sản xuất kinh doanh một khối lợng sản phẩm, khối lợng hàng bán ra, khối lợng dịch vụ… và số lợng nhân viên cần thiết tơng xứng.

1.2.3. Phơng pháp phân tích tơng quan:

Xác định mối quan hệ thống kê giữa 2 đại lợng có thể so sánh nh số lợng nhân viên và một đại lợng về qui mô sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Từ đó có thể dự báo đợc nhu cầu nhân viên theo qui mô sản xuất kinh doanh tơng ứng.

1.2.4. Phơng pháp sử dụng máy tính:

Trên cơ sở dự báo về khối lợng sản phẩm và dịch vụ, thời gian cần thiết cho một đơn vị sản phẩm, hệ số tăng giảm thời gian lao động… Các dự án bán hàng tối thiểu và tối đa, theo hệ số chơng trình lập sẵn, công ty có thể mau chóng xác nhận đợc nhu cầu nhân viên tơng ứng, cần thiết trong tơng lai.

1.2.5. Phơng pháp theo đánh giá của chuyên gia:

Phơng pháp này đợc sử dụng rộng rãi trong thực tiễn và đóng vai trò quan trọng trong dự báo nhu cầu nhân viên. Các chuyên gia dự báo nhu cầu nhân viên trên cơ sở đánh giá, phân tích ảnh hởng của các yếu tố môi trờng thay đổi đến hoạt động của doanh nghiệp để từ đó dự báo nhu cầu nhân viên.

1.3. Dự báo các nguồn cung ứng từ bên trong doanh nghiệp:

Có nhiều nguồn cung cấp ứng viên vào các chức vụ hoặc công việc trống của doanh nghiệp nh: Nguồn tuyển dụng trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc trong doanh nghiệp; Nguồn tuyển ngời theo hình thức quảng cáo, nguồn tuyển dụng thông qua các cơ quan dịch vụ lao động. Trong các hình thức tuyển dụng nhân viên nêu trên thì phơng án tuyển dụng nhân viên trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc trong các doanh nghiệp thờng có nhiều thuận lợi. Bởi vì:

1. Tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tốt hơn, sáng tạo hơn, nhiệt tình hơn, tận tâm hơn đối với công việc.

2. Nhân viên đã quen biết, hiểu đợc mục tiêu của doanh nghiệp và dễ dàng tìm ra cách đạt đợc mục tiêu đó.

3. Nhân viên của doanh nghiệp là những ngời đã đợc thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, tinh thần trách nhiệm.

Tuy nhiên việc tuyển dụng nhân viên trực tiếp từ các doanh nghiệp cũng có một số mặt nhợc điểm nhất định.

1. Việc tuyển dụng nhân viên vào một chức vụ trống theo kiểu thăng chức có thể sinh ra t tởng chủ quan đối với các công việc đã làm thờng ngày, dẫn đến các công việc giải quyết có thể thiếu tính sáng tạo.

2. Trong doanh nghiệp dễ hình thành nhóm. Đối với những ngời không đợc đề bạt mâu thuẫn với ngời đợc đề bạt và mâu thuẫn với lãnh đạo cấp trên hình thành nên các nhóm trong doanh nghiệp.

Để có thể xác định có bao nhiêu ứng viên trong công ty cần có những thông tin cần thiết về chất lợng và các đặc điểm chính của các nhân viên trong doanh nghiệp thông qua việc thu thập và xây dựng các “Hồ sơ nhân viên”, “Biểu đồ thuyên chuyển nhân viên”, “Phiếu thăng chức”…

Trong hồ sơ nhân viên: Cần có các thông tin về tuổi tác, sức khoẻ, thời gian có thể làm việc, trình độ học vấn, chuyên môn, các lớp đào tạo đặc biệt do công ty tổ chức đã tham dự, ngoại ngữ, các khả năng đặc biệt, nguyện vọng, thời gian công tác. Các thông tin này cần đợc lu trữ và xử lý trên máy tính hoặc bằng tay, nhằm theo dõi để so sánh với các công việc làm dễ dàng cho việc tuyển chọn vào các vị trí công tác mới.

Trong “Biểu đồ thuyên chuyển nhân viên” thờng chỉ ghi rõ các yếu tố: đánh giá về khả năng thực hiện công việc va khả năng thăng tiến của nhân viên cho các chức vụ quan trọng.

Bảng 3.1. Biểu đồ thuyên chuyển nhân viên

“Phiếu thăng chức” là phiếu chuẩn bị cho từng chức vụ quan trọng còn trống trong doanh nghiệp, trong đó chỉ rõ chất lợng và đặc điểm của tất cả các ứng viên vào một chức vụ nhất định, khả năng tăng tiến, yêu cầu cần đào tạo thêm để đợc thăng chức của từng ứng viên.

1.4. Dự báo nguồn cung ứng nhân viên từ bên ngoài doanh nghiệp:

Dự báo nguồn cung ứng từ bên ngoài doanh nghiệp phải dựa trên cơ sở tình hình kinh tế nói chung, điều kiện thị trờng địa phơng và điều kiện thị trờng nghề nghiệp nói riêng.

Trớc hết phải dự báo đợc tình hình phát triển kinh tế nói chung và tỷ lệ lao động thất nghiệp.

Thông thờng tỷ lệ lao động thất nghiệp càng thấp thì nguồn cung ứng nhân viên càng hạn chế và càng khó tuyển nhân viên.

Dự báo điều kiện thị trờng sức lao động địa phơng rất quan trọng. Việc làm có thể tăng thêm hay giảm đi trong một thành phố hoặc một vùng nào đó do kết quả phát triển hoặc đóng cửa một vài doanh nghiệp lớn.

Cuối cùng cần phải dự báo về khả năng cung cấp ứng viên của một số nghề đặc biệt (những loại lao động phức tạp), căn cứ vào việc thống kê và kế hoạch đào tạo của các trờng chuyên nghiệp.

Các hình thức chủ yếu cung cấp ứng viên từ bên ngoài.

1.4.1. Quảng cáo:

Quảng cáo là một hình thức thu hút ứng viên rất hữu hiệu. Để nâng cao chất lợng quảng cáo cần chú ý một số vấn đề sau:

Một là, Mức quảng cáo: Số lần xuất hiện, khi nào xuất hiện quảng cáo và quảng cáo theo hình thức nào. Phải căn cứ vào số lợng ứng viên cần tuyển, chức vụ và loại công việc yêu cầu cần tuyển thêm nhân viên.

Hai là, Nội dung quảng cáo: Nội dung quảng cáo cần nhấn mạnh vào các vấn đề, nội dung then chốt của công việc và tiêu chuẩn nghề nghiệp, phát triển tính hứng thú của công việc và khả năng có thể thoả mãn các yêu cầu của ứng viên nh cấp học bổng cho đào tạo tiếp, đợc đi du lịch, nghỉ mát, cấp nhà ở… Cuối cùng trong quảng cáo nên có những câu khuyến khích ngời xem hoặc ngời nghe mau chóng có hành động liên lạc với doanh nghiệp bằng điện thoại hoặc bằng th tín.

1.4.2. Thông qua văn phòng dịch vụ lao động:

Sử dụng văn phòng dịch vụ lao động có ích lợi là giảm đợc thời gian tìm kiếm, phỏng vấn, chọn lựa ứng viên và thờng áp dụng trong các trờng hợp:

– Doanh nghiệp không có phòng nhân sự riêng do đó gặp khó khăn trong quá trình tuyển dụng nhân viên mới.

– Doanh nghiệp gặp khó khăn hoặc không có hiệu quả trong việc tuyển chọn nhân viên do khó đánh giá, phân loại ứng viên, hoặc có những yêu cầu bất thờng đối với ứng viên.

– Cần tuyển gấp nhân viên, nhất là khi cần tuyển số lợng đông lao động là phụ nữ hoặc lao động vị thành niên.

– Khi muốn thu hút một số lợng lao động đang làm việc cho các doanh nghiệp là dối thủ cạnh tranh trên thị trờng.

II. TUYỂN DỤNG NHÂN VIÊN:

2.1. Nội dung trình tự của công tác tuyển dụng nhân viên.

Các công tác tuyển dụng thờng trải qua 6 bớc:

2.1.1. Chuẩn bị tổ chức tuyển dụng:

Bớc chuẩn bị tổ chức tuyển dụng cần xác định đợc:

– Các loại văn bản, qui định về tuyển dụng cần tuân theo.

– Số lợng nhân viên cần tuyển.

– Tiêu chuẩn nhân viên cần tuyển.

– Số lợng, thành phần hội đồng tuyển dụng.

– Quyền hạn, trách nhiệm của hội đồng tuyển dụng.

2.1.2. Thông báo tuyển dụng:

Có thể áp dụng các hình thức thông báo tuyển dụng sau đây:

– Thông qua văn phòng dịch vụ lao động

– Quảng cáo trên báo chí, đài phát thanh, vô tuyến truyền hình.

– Niêm yết trớc cổng doanh nghiệp.

Yêu cầu thông báo nên ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho các ứng viên về tuổi tác, sức khoẻ, trình độ.

Càng có nhiều ứng viên cho một chỗ làm việc càng có điều kiện để tuyển chọn nhân viên phù hợp.

2.1.3. Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ:

1. Thu nhận hồ sơ:

Tất cả mọi hồ sơ xin việc đều phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại chi tiết cho tiện sử dụng sau này. Nên lập hồ sơ cho từng ứng viên. Mỗi hồ sơ gồm có:

– Đơn xin việc: (Theo mẫu của doanh nghiệp – xem phần phụ lục) ứng viên tự điền vào. Đơn xin việc là bớc đầu tiên trong quá trình đánh giá các ứng viên. Biểu mẫu xin việc làm cung cấp các thông tin về trình độ học vấn, các thành tích đã đạt đợc trớc đây, những điểm mạnh và những điểm yếu của từng ứng viên. Trong thực tế các công ty thờng sử dụng nhiều biểu mẫu xin việc làm khác nhau đối với từng đối tợng nh: các chức vụ quản trị, chuyên gia kỹ thuật, lao động chuyên môn… Đối với các biểu mẫu xin việc làm, yêu cầu trả lời các câu hỏi chi tiết về trình độ học vấn, giáo dục… Đối với các công nhân làm việc theo giờ, biểu mẫu xin việc làm lại tập trung vào các vấn đề: trang bị dụng cụ mà ứng viên có thể sử dụng, và mức độ thành thạo, kinh nghiệm làm việc thực tế. Tham khảo biểu mẫu xin việc làm đối với các ứng viên vào các chức vụ quản trị, cán bộ kỹ thuật, chuyên môn.

– Các văn bằng chứng chỉ tốt nghiệp.

– Sơ yếu lý lịch cá nhân: Tóm tắt lý lịch, hoàn cảnh cá nhân và gia đình.

Ngoài ra sau khi kiểm tra phỏng vấn và khám bệnh sẽ bổ sung thêm vào hồ sơ bảng kết quả phỏng vấn, tìm hiểu về tính tình, sở thích, năng khiếu, tri thức…. và kết quả khám bệnh của ứng viên.

2. Nghiên cứu hồ sơ:

Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về ứng viên báo gồm:

– Học vấn, kinh nghiệm, quá trình công tác.

– Khả năng tri thức, mức độ tinh thần.

– Sức khoẻ.

– Trình độ tay nghề.

– Tính tình, đạo đức, tình cảm, nguyện vọng.

Trong giai đoạn này có thể loại bớt một số ứng viên không thích hợp với công việc, không cần phải làm tiếp các thủ tục khác trong tuyển dụng.

2.1.4. Kiểm tra, sát hạch, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên:

Đây là bớc khó khăn nhất đối với ứng viên nhằm chọn ra các ứng viên phù hợp nhất. áp dụng hình thức kiểm tra, sát hạch để đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành hay trình độ lành nghề… dới dạng bài thi, bài tập thực hành, làm thử một mẫu công việc nh đánh máy, sử dụng máy vi tính, th ký…

áp dụng hình thức trắc nghiệm để đánh giá ứng viên về một số khả năng đặc biệt nh: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay.

Phỏng vấn để đánh giá ứng viên về phơng diện cá nhân nh các đặc điểm về tính cách, khí chất, diện mạo.

2.1.5. Kiểm tra sức khoẻ:

Sức khỏe là yếu tố rất quan trọng đối với tất cả các loại lao động, cho nên trớc khi tuyển dụng cần thiết phải kiểm tra sức khoẻ. Kiểm tra sức khoẻ là nhằm xác định đợc sức khoẻ của ngời dự tuyển, mà còn có thể phát hiện ra bệnh tật bẩm sinh của họ làm tiền đề việc quyết định tuyển dụng.

2.1.6. Quyết định tuyển dụng:

Trởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp đồng lao động (xem phần phụ lục). Trong quyết định tuyển dụng hoặc hợp đồng lao động cần ghi rõ về chức vụ, lơng bổng, thời gian thử việc, khế ớc.

Các nhân viên mới đợc doanh nghiệp phổ biến về lịch sử hình thành và phát triển, các cơ sở hoạt động, các chính sách và nội qui chung, các yếu tố về điều kiện làm việc, thời gian làm việc, ngày nghỉ, các chế độ khen thởng, kỷ luật, an toàn lao động.

Nhân viên mới đợc giới thiệu với ngời phụ trách, ban lãnh đạo cơ sở và những ngời có quan hệ công tác sau này.

– Bớc đầu của một nhân viên mới nhận việc thờng có cảm giác lo lắng, hồi hộp, ngại ngần không muốn tham gia thảo luận các vấn đề với viên giám thị và các đồng nghiệp là do:

1. Công việc mới kéo theo sự thay đổi quan hệ con ngời, máy móc, thiết bị, giờ gấc, thói quen sinh hoạt. Càng nhiều sự thay đổi thì nhân viên càng khó quen với công việc mới.

2. Một số nhân viên mới thờng có những mong muốn không thực tế, mong muốn của họ thờng cao hơn so với những điểm thuận lợi của công việc mới, dẫn đến có khoảng cách giữa những vấn đề lý thuyết và thực tế.

3. Ngạc nhiên thắc mắc gây ra những lo lắng, hồi hộp. Sự ngạc nhiên, thắc mắc thờng đợc tích tụ lại khi những mong đợi về một ngời nào đó, một sự kiện nào đó.

Nhằm giảm bớt sự căng thẳng, hồi hộp của nhân viên mới, làm cho họ tin vào hành động, tác phong của mình, điều chỉnh mình phù hợp với các yêu cầu của doanh nghiệp. Làm cho nhân viên mới yên tâm làm việc, doanh nghiệp thờng tổ chức “Chơng trình định hớng đối với nhân viên mới”. Chơng trình định hớng là chơng trình đặc biệt dành riêng để hớng dẫn nhân viên mới, trong đó tóm tắt các chính sách, điều luật, nội qui và quyền hạn của nhân viên.

Thông thờng doanh nghiệp trao cho nhân viên mới đến cuốn sổ tay “Đón mừng bạn mới đến” và thực hiện các nội dung hớng dẫn trong cuốn sổ tay đó với nhân viên mới.

III. TUYỂN CHỌN CÁC NHÀ QUẢN TRỊ:

3.1. Yêu cầu chung đối với các nhà quản trị:

Nhà quản trị là trung tâm của các hoạt động có tổ chức, là một trong những yếu tố quan trọng và quyết định nhất sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Yêu cầu đối với nhà quản trị nh sau:

1. Phẩm chất chính trị:

Nhà quản trị phải là ngời có phẩm chất chính trị vững vàng, chấp hành đúng đờng lối, chính sách và pháp luật. Đề ra mục tiêu của doanh nghiệp phải phù hợp với mục tiêu kinh tế – xã hội của đất nớc, tích cực góp phần làm cho dân giàu nớc mạnh, xã hội công bằng và văn minh.

2. Phẩm chất cá nhân:

Nhà quản trị phải là những ngời trung thực, công bằng, nhiệt tình đối với công việc, có cuộc sống lành mạnh và trong sáng, biết hoà đồng với tập thể, biết quan tâm đến tình cảm và cuộc sống của ngời khác. Nhà quản trị phải luôn luôn nâng cao uy tín cá nhân bằng tài năng và đạo đức của mình trớc tập thể, để từ đó khẳng định chỗ đứng cho bản thân mình.

3. Năng lực tổ chức và trình độ chuyên môn:

Nhà quản trị phải là ngời toàn diện, ngoài các yêu cầu về phẩm chất chính trị, phẩm chất đạo đức, nhà quản trị phải là ngời giỏi về tổ chức và có trình độ chuyên môn nhất định. Đối với các cấp quản trị khác nhau yêu cầu về kỹ năng khác nhau.

3.2. Tuyển chọn nhà quản trị điều hành và cấp trung:

ứùng viên vào chức vụ quản trị điều hành và cấp trung thờng là những ngời đã có kinh nghiệm quản trị, đã có những thành tích nhất định trong công tác hoặc là những học viên xuất sắc đợc đào tạo ở các trờng quản trị kinh doanh, quá trình tuyển chọn đợc tiến hành cẩn thận, kỹ lỡng và chính xác.

Các ứng viên vào chức vụ quản trị đợc yêu cầu ra quyết định trong các tình huống giống nh trong thực tế. Họ thực hiện các nhiệm vụ quản trị dới sự giám sát của hội đồng tuyển chọn. Các quyết định của các ứng viên phải đợc hội đồng tuyển chọn đánh giá và cho điểm.

Các ứng viên thờng phải làm các bài tập thực hành kiểm tra các dạng sau đây.

1. Bài tập tổng hợp:

Bài tập tổng hợp đòi hỏi các ứng viên đợc giao trách nhiệm tìm cách tiếp cận, giải quyết các bảng báo cáo, các bảng ghi nhớ, các loại th tín điện thoại, tổ chức hội họp và rất nhiều vấn đề khác đợc thu thập nh trong thực tế nhà quản trị phải điều hành hàng ngày.

2. Hội thảo nhóm không có ngời đứng đầu:

Các ứng viên vào chức vụ quản trị đợc tổ chức thành nhóm, nhóm này không có ngời đứng đầu và phụ trách. Hội đồng tuyển chọn giao cho nhóm một số câu hỏi yêu cầu thảo luận. Các thành viên trong nhóm phải thảo luận và ra quyết định chung của cả nhóm. Hội đồng tuyển chọn phải đánh giá khả năng giao tiếp, khả năng đợc nhóm chấp hành, khả năng lãnh đạo và ảnh hởng cá nhân của các thành viên trong nhóm.

3. Trò chơi quản trị:

Trong trò chơi quản trị, các thành viên phải tham gia vào việc giải quyết các vấn đề mang tính chất thực tiễn. Họ thờng phải đóng vai các thành viên trong ban giám đốc của hai hay nhiều công ty cạnh tranh trên thơng trờng. Họ cần phải ra quyết định về các vấn đề nh cần phải sản xuất ra sao, quảng cáo nh thế nào, cần kiểm soát đợc bao nhiêu cổ phần… Loại bài tập này các ứng viên đợc đánh giá về khả năng tổ chức, kế hoạch, khả năng giao tiếp và khả năng giữ vai trò thủ lĩnh.

4. Trình diễn cá nhân:

Trình diễn cá nhân yêu cầu các ứng viên phải thuyết trình hay phát biểu một vấn đề nhất định. Thông qua thuyết trình hội đồng tuyển chọn đánh giá về khả năng xuất hiện của họ trớc tập thể và cách trình bày rõ ràng mạch lạc hay không.

5. Trắc nghiệm có mục đích:

Trắc nghiệm có mục đích là bao gồm tất cả các loại kiểm tra, trắc nghiệm về cá nhân, về khả năng phản xạ của thần kinh, về sở thích, hứng thú của ứng viên.

6. Phỏng vấn kết luận:

Phỏng vấn lần cuối yêu cầu các ứng viên phải trải qua kỳ phỏng vấn trớc hội đồng tuyển chọn để tìm hiểu kỹ hơn về sở thích, các kiến thức cơ bản công việc làm trớc đây và động cơ của họ. Sau lần phỏng vấn này, hội đồng có thể cho biết kết quả của từng ứng viên và công bố quyết định những ngời đợc tuyển chọn.

3.3. Tuyển chọn nhà quản trị cấp dới:

ứùng viên vào chức vụ quản trị cấp dới thờng là những ngời cha có qua công việc quản trị. Nguồn cung cấp ứng viên chủ yếu là những nhân viên xuất sắc, có khả năng đợc đề bạt, và có thể có một số ứng viên ở các trờng quản trị kinh doanh. Quá trình tuyển chọn nhà quản trị cấp dới không đòi hỏi phải chi tiết và yêu cầu cao nh đối với việc tuyển chọn quản trị gia cấp trung và cấp điều hành.

Yêu cầu khi tuyển chọn nhà quản trị cấp dới:

1. Tham vọng quản trị:

Nhà quản trị cấp dới phải là ngời ham thích, say mê công việc quản trị. Đây là yếu tố tiên quyết để nhà quản trị có thể thành công trong bớc đầu tạo tiền đề cho sự thành đạt sau này. Hội đồng tuyển chọn nên hỏi ứng viên về các vấn đề quản trị và những nguyên nhân khiến ứng viên ham muốn nghề này.

2. Thông minh:

Tiêu chuẩn này thông qua hồ sơ của ứng viên và kết hợp với sự nhận xét của những ngời xung quanh về ứng viên. Khi cần có thể sử dụng thêm một số trắc nghiệm để kiểm tra, đánh giá mức độ thông minh của ứng viên.

3. Khả năng phân tích và giao tiếp:

Đánh giá khả năng phân tích và giao tiếp của ứng viên thông qua bản phúc trình, th từ, các cuộc thảo luận, các đề nghị mới về một sự thay đổi chính sách hoặc thể thức, một chơng trình hành động. Lu ý cách diễn đạt một vấn đề của ứng viên.

4. Cá tính:

Đánh giá cá tính thông qua bài kiểm tra, trắc nghiệm và quan sát sinh hoạt của ngời đó. Trong môi trờng làm việc, có thể xét đoán t cách cá nhân thông qua cách sử dụng thời gian làm việc, các báo cáo chi phí, các giao thiệp với bạn bè đồng nghiệp, cách giải quyết các công việc đợc giao phó, sự chân thật trong công việc, đợc tín nhiệm trớc tập thể.

Ngoài ra các ứng viên có thể còn đợc kiểm tra thêm về tinh thần công tác, khả năng lãnh đạo, diện mạo.

IV. PHƠNG PHÁP KIỂM TRA TRẮC NGHIỆM TRONG TUYỂN CHỌN NHÂN VIÊN.

4.1. Quá trình xây dựng các bài kiểm tra trắc nghiệm:

4.1.1. Yêu cầu của kiểm tra trắc nghiệm:

Các bài kiểm tra trắc nghiệm phải đáp ứng đợc hai yêu cầu cơ bản là: giá trị và tin cậy.

1. Yêu cầu về giá trị:

Yêu cầu về giá trị của bài kiểm tra trắc nghiệm là trả lời câu hỏi: Bài kiểm tra trắc nghiệm này đo lờng đánh giá cái gì? Kết quả của một bài kiểm tra trắc nghiệm có giá trị cho phép dự đoán về khả năng, mức độ thực hiện công việc sau này của một nhân viên.

Trong kiểm tra trắc nghiệm nhân viên có hai cách thể hiện tính giá trị của bài kiểm tra trắc nghiệm là giá trị tiêu chuẩn và giá trị nội dung.

– Giá trị tiêu chuẩn: thể hiện ở cơ sở có thể chứng minh rằng kết quả điểm số thực hiện bài kiểm tra trắc nghiệm liên hệ chặt chẽ với khả năng thực hiện công việc.

– Giá trị về nội dung: Các bài kiểm tra có giá trị nội dung là các bài kiểm tra, thực chất là một đoạn mẫu trong nhiệm vụ hay kỹ năng thực hành công việc cần thiết của nhân viên. Ví dụ bài kiểm tra đánh máy áp dụng đối với nhân viên đánh máy.

2. Yêu cầu về tính tin cậy:

Bài kiểm tra trắc nghiệm đợc gọi là có tính tin cậy, xác thực khi ngời thực hiện có xu hớng đạt đợc cùng một số điểm khi thực hiện lại một bài kiểm tra trắc nghiệm tơng đơng.

4.1.2. Quá trình xây dựng các bài kiểm tra trắc nghiệm:

Để các bài kiểm tra trắc nghiệm có giá trị tin cậy cần có các bảng mô tả công việc rõ ràng, các tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá thực hiện công việc và sự phối hợp nghiên cứu thực hiện của các chuyên gia tâm lý quản lý.

Quá trình thực hiện các bài kiểm tra trắc nghiệm đợc thực hiện theo các bớc sau:

1. Phân tích công việc:

Bớc đầu tiên là phân tích công việc để làm cơ sở cho việc xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn nghề nghiệp. Cần xác định tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá thực hiện công việc là gì, và dự đoán những đặc điểm chính mà nhân viên cần có để thực hiện công việc gì.

2. Chọn bài kiểm tra trắc nghiệm:

Lựa chọn các bài kiểm tra trắc nghiệm có các nội dung yêu cầu đánh giá nhân viên theo dự đoán và phù hợp nhất với công việc. Việc lựa chọn này phải dựa trên cơ sở các kinh nghiệm, các nghiên cứu đã thực hiện và những dự đoán tốt nhất. Thông thờng ngời ta không thực hiện từng bài kiểm trắc nghiệm riêng lẻ mà thực hiện thành một bài tổng hợp nhằm đánh giá nhân viên một cách trọn vẹn về nhiều mặt theo yêu cầu của công việc.

3. Thực hiện bài kiểm tra trắc nghiệm:

Có thể áp dụng bài kiểm trắc nghiệm theo hai cách:

Một là, áp dụng đối với các nhân viên đang làm việc và đối chiếu kết quả thực hiện bài kiểm tra trắc nghiệm với kết quả thực hiện công việc hàng ngày. Hình thức này rất dễ thực hiện nhng kết quả có thể không chính xác do các nhân viên đang làm việc có thể không đặc trng cho các ứng viên mới vì nhân viên đang làm việc đã đợc đào tạo thêm một thời gian ở nơi làm việc, và thích ứng với điều kiện làm việc và đã đợc chọn lọc, đánh giá theo cách chọn lọc này.

Hai là, áp dụng đối với các ứng viên trớc khi tuyển dụng chính thức. Sau khi thực hiện bài kiểm tra trắc nghiệm đạt yêu cầu, ứng viên sẽ làm việc thử một thời gian, so sánh kết quả thực hiện kiểm tra, trắc nghiệm với việc thực hiện công việc thực tế của họ.

4. Đối chiếu kết quả thực hiện bài kiểm tra trắc nghiệm với tiêu chuẩn thực hiện công việc:

áp dụng phơng pháp này phân tích tơng quan thể hiện mối quan hệ thống kê để đối chiếu kết quả thực hiện công việc (xem biểu đồ 3.2)

Biểu đồ 3.2: Mối quan hệ giữa kết quả kiểm tra trắc nghiệm với kết quả thực hiện công việc

5. Thử lại:

Trớc khi đa bài kiểm tra, trắc nghiệm vào sử dụng cần kiểm tra thử lại bằng cách thực hiện lại bớc 3 và bớc 4 đối với nhân viên.

4.2. Các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm trong tuyển chọn nhân viên:

4.2.1. Kiểm tra trắc nghiệm tìm hiểu tri thức:

Loại này gồm có các bài kiểm tra trắc nghiệm tìm hiểu về trí thông minh của ứng viên và khả năng hiểu biết đặc biệt khác.

1. Tìm hiểu trí thông minh của nhân viên bằng cách yêu cầu ứng viên phải trả lời các vấn đề thuộc về nhiều lĩnh vực của xã hội và tự nhiên.

2. Tìm hiểu khả năng hiểu biết đặc biệt khác nh khả năng qui nạp, khả năng phân tích, khả năng hùng biện, trí nhớ và khả năng tính toán.

4.2.2. Kiểm tra trắc nghiệm sự khéo léo và thể lực:

Một là, xác định sự khéo léo của bàn tay, gồm sự khéo léo của các ngón tay, tốc độ và sự thuần thục mềm mại của chuyển động, khả năng phản xạ và sự phối hợp hoạt động của các bộ phận cơ thể con ngời.

Hai là, đánh giá khả năng thể lực của ứng viên thông qua các yếu tố về khả năng chịu đựng, mức độ dẻo dai, trọng lợng tối đa có thể dịch chuyển, mang vác.

4.2.3. Kiểm tra trắc nghiệm về cá nhân và sở thích:

Khả năng về thể lực và thần kinh thờng cha đủ để giải thích khả năng thực hiện công việc vì có nhiều nhiều yếu tố khác tác động mạnh mẽ đến con ngời nh ý chí, sở thích, nguyện vọng cá nhân, động lực khuyến khích cá nhân.

Các trắc nghiệm cá nhân dùng để nghiên cứu đánh giá các yếu tố tâm lý cá nhân của từng ứng viên nh khí chất, tính cách, sở thích, nguyện vọng.

4.2.4. Kiểm tra thành tích:

Đây là loại kiểm tra áp dụng để đánh giá con ngời đã học hỏi, tiếp thu đợc gì sau một thời gian đào tạo. Thờng đợc sử dụng trong nhà trờng để khảo sát kiến thức của học viên trong các lĩnh vực khác nhau nh: kinh tế, tiếp thu, nhân sự.

4.2.5. Kiểm tra khả năng thực hành và kinh nghiệm sẵn có:

Với loại bài kiểm tra này, ngời ta giao cho ứng viên làm thử một số công việc nhất định, hoặc đặt ứng viên vào một số hoàn cảnh cụ thể, yêu cầu ứng viên giải quyết.

Loại kiểm tra này khác với các bài kiểm tra trắc nghiệm khác ở chỗ nó đánh giá trực tiếp khả năng thực hiện công việc của một nhân viên và đây là cách tốt nhất để lựa chọn ứng viên, khó có thể giả mạo trong câu trả lời và bài tập thực hành.

V. PHƠNG PHÁP PHỎNG VẤN TUYỂN CHỌN NHÂN VIÊN:

Phỏng vấn là một trong những vấn đề quan trọng nhất của quá trình tuyển dụng nhân viên. Phỏng vấn cho phép tìm hiểu và đánh giá ứng viên về phơng diện cá nhân mà các hồ sơ lý lịch, chứng chỉ tốt nghiệp và các bài kiểm tra khác không thể thực hiện đợc hoặc không thể hiện rõ ràng đợc nh tớng mạo, cách c xử…

Nghiên cứu chơng trình này nhằm làm quen với các hình thức phỏng vấn khác nhau và cách thức chuẩn bị, tiến hành một cuộc phỏng vấn đối với cả phỏng vấn viên lẫn ngời bị phỏng vấn có hiệu quả.

5.1. Các hình thức phỏng vấn trong tuyển chọn nhân viên:

5.1.1 Phỏng vấn không chỉ dẫn:

Đây là hình thức phỏng vấn kiểu nói chuyện không có chỉ dẫn sẵn, ngời phỏng vần đặt ra câu hỏi xuất hiện trong đầu theo sở thích, không có sự chuẩn bị trớc, không có biểu mẫu kèm theo. Nội dung của phỏng vấn có thể xa hơn theo nhiều chiếu hớng khác nhau. Ngời phỏng vấn có thể có sẵn bản tiêu chuẩn công việc mà họ có thể đặt những câu hỏi hoặc giống nhau hoặc tơng tự hoặc chẳng có gì giống nhau đối với ứng viên khác nhau. Thông thờng các cuộc phỏng vấn có khởi đầu giống nhau nhng do tính chất không chỉ dẫn nên cuộc phỏng vấn có thể đi vào nhiều lĩnh vực khác nhau. Khi hỏi, ngời phỏng vấn thờng dựa vào câu hỏi cuối cùng của ứng viên, điều này cho phép các ứng viên dễ bộc lộ bản chất hơn là các câu hỏi theo mẫu sẵn.

Ngời phỏng vấn phải hiểu sâu về lý thuyết phỏng vấn, phải nghiên cứu sâu về đặc điểm công việc, hồ sơ cá nhân, biết cách nghe và biết cách làm cho ngời bị phỏng vấn kể chuyện về mình một cách tự nhiên.

5.1.2. Phỏng vấn theo mẫu:

Phỏng vấn theo mẫu là loại phỏng vấn đợc hoạch định tỉ mỉ và chính xác về các câu hỏi và các câu trả lời của ứng viên.

Trong mẫu phỏng vấn, các câu hỏi và các câu trả lời đợc in sẵn, ngời phỏng vấn chỉ việc hỏi và đánh dấu vào các câu trả lời của ứng viên.

Hình thức phỏng vấn này nhằm làm sáng tỏ các yếu tố về năng lực kỹ thuật cá nhân, khuynh hớng, quan diểm, và động cơ làm việc của từng ứng viên.

Để thực hiện đợc hình thức này ngời phỏng vấn phải đợc huấn luyện kỹ càng.

5.1.3. Phỏng vấn tình huống:

Phỏng vấn tình huống là hình thức phỏng vấn trong đó có hàng loạt các câu hỏi và câu trả lời liên quan đến công việc.

Các câu hỏi phỏng vấn đợc thiết kế dựa trên cơ sở của bản liệt kê trách nhiệm và quyền hạn trong công việc. Các quyền hạn, trách nhiệm càng nhiều thì số câu hỏi càng nhiều. Phỏng vấn tình huống có nhiều dạng câu hỏi.

– Câu hỏi dựa vào tình huống giả thuyết.

– Câu hỏi về kiến thức liên quan đến công việc mà nhân viên cần biết thờng liên quan đến phơng diện kỹ thuật của công việc.

– Câu hỏi tìm hiểu về yêu cầu, nguyện vọng của ứng viên đối với công việc nh: động cơ làm việc, ớc muốn du lịch, thay đổi chỗ ở.

Đối với mỗi câu hỏi, cần có một mẫu câu trả lời chuẩn bị để đánh giá chất lợng câu hỏi của các ứng viên.

Điểm đánh giá của các thành viên trong hội đồng phỏng vấn đợc ghi rõ ràng về mức độ phù hợp của câu trả lời so với câu trả lời mẫu.

5.1.4. Phỏng vấn liên tục:

Phỏng vấn liên tục là hình thức phỏng vấn trong đó ứng viên bị nhiều phỏng vấn viên hỏi liên tục và riêng biệt trớc khi đi đến kết luận cuối cùng. Các quá trình phỏng vấn diễn ra riêng biệt, không có chỉ dẫn và không có chính thức. Mỗi một phỏng vấn viên nhìn nhận, đánh giá ứng viên theo quan điểm riêng của mình, thông thờng họ chú trọng đến những kỹ năng thực hiện và đặc điểm cá nhân cần thiết theo yêu cầu của công việc.

Hình thức phỏng vấn này có kết quả đáng tin cậy hơn so với hình thức phỏng vấn thuần tuý không chỉ dẫn.

5.1.5. Phỏng vấn nhóm:

Phỏng vấn nhóm là hình thức phỏng vấn trong đó có một nhóm hội đồng phỏng vấn cùng hội ứng viên, hình thức này giống nh một cuộc họp báo.

Hình thức phỏng vấn này có một số u điểm. Quá trình phỏng vấn thờng lôi cuốn ứng viên phải trả lời nhiều câu hỏi về những vấn đề cơ bản với những phỏng vấn viên, do đó các phỏng vấn viên có điều kiện đánh giá ứng viên một cách chính xác hơn. Nhóm phỏng vấn viên có thể có nhiều quan điểm khác nhau, khi cùng hỏi ứng viên, nhấn mạnh về chiều sâu và ý nghĩa nội dung của các câu hỏi hơn so với cách tiến hành phỏng vấn tiến hành riêng biệt, thực hiện lần lợt từng ngời một. Tuy nhiên hình thức phỏng vấn nhóm thờng gây nên sự căng thẳng về tâm lý đối với các ứng viên. Để làm giảm bớt sự căng thẳng này, ngời ta thờng áp dụng hình thức phỏng vấn tập thể. Nhóm phỏng vấn viên cung lúc phỏng vấn nhóm ứng viên, sau đó nhóm phỏng vấn viên sẽ xem xét, đánh giá lại từng ứng viên thông qua nội dung các câu trả lời và vai trò dẫn dắt nhóm hình thành các câu trả lời.

5.1.6. Phỏng vấn căng thẳng:

Phỏng vấn căng thẳng là hình thức phỏng vấn làm cho ứng viên cảm thấy không thoải mái, bị căng thẳng tâm lý vì những câu hỏi có tính chất nặng nề, thô bạo. Loại phỏng vấn này thực hiện nhằm mục đích đánh giá mức độ nhạy cảm tâm lý, lòng độ lợng khoan dung, cách thức phản ứng của ứng cử viên đối với sự căng thẳng trong công việc. Các phỏng vấn viên thờng điều tra những điểm yếu trong kiến thức và quá trình đào tạo của ứng viên. Khi hỏi vào những điểm yếu thờng làm cho ứng viên có tâm lý bối rối, lo lắng, mất bình tĩnh.

5.1.7. Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc:

Phỏng vấn đánh giá thực hiện công viên thờng thực hiện sau khi ứng viên hay nhân viên thực hiện công việc nhằm mục đích đánh giá chính xác hơn về kỹ năng thực hiện công việc của nhân viên. Phỏng vấn viên thờng là các giám thị sẽ thảo luận với ứng viên về kết quả điểm số thực hiên công việc và hành động sửa chữa, điều chỉnh của nhân viên, để thực hiện công việc tốt hơn.

5.2. Kỹ thuật phỏng vấn:

5.2.1. Các yếu tố kỹ thuật phỏng vấn:

Hiệu quả phỏng vấn phụ thuộc vào các yếu tố kỹ thuật phỏng vấn và cách thức tiến hành thực hiện phỏng vấn.

Những yếu tố kỹ thuật phỏng vấn bao gồm: lời nói, giác quan, điều kiện vật chất kỹ thuật để tiến hành phỏng vấn.

1. Lời nói:

Lời nói gồm tiếng nói, giọng nói và ý nghĩa của câu nói.

Lời nói chỉ biểu diễn t tởng, ý kiến, tình cảm chứ không phải là t tởng, tình cảm, ý kiến. Cần phải biết chọn lời nói để trình bày sao cho ngời nghe thấy rõ ràng, dễ hiểu. Nếu tỏ ra bình tĩnh nhẹ nhàng trong câu nói, tránh lối hỏi gây phản ứng cho ngời nghe hoặc để cho họ chỉ trả lời “có” hoặc “không”.

2. Giác quan:

Thị giác và thính giác cần tập trung để nhận ra mô thức động thái của ngời bị phỏng vấn có các cử động tiêu biểu gì? Cách ăn mặc, đầu tóc, tác phong của ngời bị phỏng vấn.

Tập rèn luyện cách nghe. Nghe chăm chú thành thật, tỏ ra mình rất quan tâm đến vấn đề, tránh cãi lý, ngắt lời, để tìm hiểu ứng viên về kiến thức chuyên môn, kỹ thuật, khả năng quản trị, các đặc điểm cá nhân khác.

3. Điều kiện vật chất, kỹ thuật để thực hiện phỏng vấn:

Phòng phỏng vấn phải yêu tĩnh, tránh tiếp xúc với nhiều ngời, không nên thực hiên phỏng vấn ngay trong phòng làm việc của cán bộ lãnh đạo để cho ứng viên cảm thấy đỡ lo lắng hồi hộp. Trong những trờng hợp cần thiết có thể đặt máy ghi âm hoặc ghi thu băng video để phân tích lại mô thức động thái, giọng nói của ứng viên.

5.2.2. Các bớc trong phỏng vấn:

Quá trình phỏng vấn thực hiện theo năm bớc:

1. Hoạch định phỏng vấn:

– Nghiên cứu hồ sơ cá nhân, xem xét các đơn xin làm việc, các bảng tóm tắt về cá nhân ứng cử viên, các bản nhận xét về mọi lĩnh vực có liên quan đến việc thực hiện công công việc của ứng viên, từ đó tìm ra mặt mạnh, mặt yếu của ứng viên.

– Nghiên cứu lại bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn nghề nghiệp để ngời phỏng vấn hiểu đợc những đặc điểm, yêu cầu chính của công việc và mẫu ngời nhân viên lý tởng đối với việc thực hiện công việc.

– Tìm đợc điểm phỏng vấn thích hợp.

2. Thiết lập quan hệ với ứng cử viên:

Để giúp cho ứng viên bớt căng thẳng và có thể trả lời bình tĩnh, phỏng vấn viên có thể bớc đầu làm quen với ứng viên thông qua những câu hỏi thân mật.

Việc thiết lập quan hệ tốt với ứng viên có thể làm cho phỏng vấn viên và ứng viên đều cảm thấy thoải mái dù cho ứng viên có đợc chấp nhận vào đợc làm việc hay không.

3. Đặt câu hỏi:

Có nhiều cách đặt câu hỏi theo nhiều nội dung khác nhau.

Khi đặt câu hỏi nên chú ý:

– Tránh đặt các câu hỏi để trả lời có hoặc không.

– Không nên đặt câu hỏi mớm trả lời cho ứng viên.

– Không biểu lộ sự hài lòng, mỉm cời, gật đầu, khi ứng viên có câu trả lời đúng.

– Không tra hỏi, chất vấn ứng viên.

– Không kéo dài phỏng vấn bằng các câu chuyện dong dài về cá nhân mình, cũng nh không nên để ứng viên kể chuyện lạc với nội dung phỏng vấn.

– Hỏi từ đầu đến cuối mọi câu hỏi, chăm chú lắng nghe và khuyến khích ứng viên trả lời mạnh dạn.

4. Chấm dứt phỏng vấn:

Trớc khi chấm dứt phỏng vấn, cần dành thời gian để trả lời các câu hỏi của ứng viên, và nếu có thể nên quảng cáo công việc của doanh nghiệp đối với ứng viên. Cố gắng chấm dứt phỏng vấn bằng một nhận xét hết sức khéo léo xã giao.

5. Xem xét lại phỏng vấn:

Sau khi ứng cử viên ra đi, ngời phỏng vấn cần xem xét lại nhận xét của mình về ứng viên, điền vào mẫu điều tra cho đủ. Thận trọng xem xét lại cuộc phỏng vấn sau khi đã có đủ mọi thông tin và sau khi ứng viên bớc ra khỏi phòng phỏng vấn, cần xem xét lại những lỗi xảy ra trong quá trình phỏng vấn.

5.3. Các lỗi thờng mắc phải trong phỏng vấn:

5.3.1. Đánh giá vội vã:

Phỏng vấn viên thờng có quyết định sơ bộ về ứng viên trong mấy phút đầu tiên của phỏng vấn. Thời gian sau đó thờng chỉ làm thay đổi đôi chút để phỏng vấn viên đi đến kết luận cuối cùng. Quyết định của phỏng vấn viên sau đó thờng chỉ dựa trên cơ sở cách xuất hiện, diện mạo, hình thức cá nhân của ứng viên.

5.3.2. Chú trọng khía cạnh không tốt của ứng viên:

Các phỏng vấn viên thờng chịu tác động của các thông tin không tốt về ứng cử viên nhiều hơn các thông tin tốt về họ. Bản thân các phỏng vấn viên cũng có xu hớng muốn tìm kiếm những thông tin xấu về ứng viên.

Kết hợp lỗi chú trọng khía cạnh không tốt của ứng viên, với cách đánh giá vội vả lúc đầu phỏng vấn, ta sẽ thấy phần lớn các cuộc phỏng vấn có xu hớng chống lại các ứng viên. Những ứng cử viên bị ấn tợng xấu ban đầu sẽ rất khó trong việc cố gắng làm mất đi ấn tợng xấu đó trong phỏng vấn.

5.3.3. Không hiểu về công việc:

Các phỏng vấn viên không biết rõ về công việc và không biết loại ứng cử viên nào cần thiết cho công việc sẽ không đa ra quyết định chính xác khó có thể thực hiện đợc tuyển đúng ngời đúng việc. Quyết định của phỏng vấn viên khi đó thờng chỉ dựa trên cảm tính và kinh nghiệm cá nhân.

5.3.4. Do trình độ phỏng vấn:

Thứ tự tiếp nhận phỏng vấn cũng ảnh hởng đến nhận xét của phỏng vấn viên. Các nghiên cứu cho thấy sau một loạt ứng cử viên yếu kém, một số ứng cử viên loại trung bình sẽ đợc đánh giá là khá, và sau một loạt ứng cử viên khá, đến ứng cử viên trung bình sẽ đợc đánh giá là yếu. Khi đó cách đánh giá về ứng viên không dựa vào khả năng thực tế của ứng viên mà lại dựa vào tác động cảm xúc của ứng viên trớc đó gây ra.

5.3.5. Đánh giá theo động thái:

Lỗi của phỏng vấn viên là họ thờng chú trọng vào cách nhìn, diện bộ, ngữ điệu của ứng cử viên hơn là nghe xem thực tế ứng viên đã trả lời gì.

Ngoài ra phỏng vấn viên cũng chịu tác động của các xúc cảm về ảnh hởng giới tính của ứng viên đối với yêu cầu tuyển dụng nhân viên nam hay nữ sẽ phù hợp hơn.

5.4. Yêu cầu đối với phỏng vấn viên:

5.4.1. Các qui tắc chủ yếu trong phỏng vấn:

1. Tôn trọng quyền lợi và nhân cách của ngời bị phỏng vấn không đợc có thái độ ban ơn, ông chủ.

2. Xác định trớc mục đích phỏng vấn.

3. Làm cho ngời bị phỏng vấn tự nhiên, không tỏ ra vội vả.

4. Khuyến khích ngời bị phỏng vấn nói nhiều.

5. Chú trọng đến ý nghĩa của lời nói. Nói rõ ràng, dễ hiểu, dễ nghe.

6. Không tiết lộ quan điểm riêng của mình trớc khi cần phải tiết lộ.

7. Khung cảnh phỏng vấn phải yêu tĩnh, thuận lợi.

8. Không vội vã ra quyết định, cố gắng bình tĩnh, xem xét lại kỹ lỡng trớc khi ra quyết định.

9. Tập trung vào những nét chính để đánh giá về ứng cử viên nh mức độ thông minh, khả năng hoà hợp với ngời khác, động cơ làm việc.

5.4.2. Yêu cầu đối với phỏng vấn viên:

Để nâng cao trình độ phỏng vấn, các phỏng vấn viên phải đợc hớng dẫn về tâm lý học, phải hiểu đợc yêu cầu và đặc điểm của công việc. Trong quá trình phỏng vấn phải:

1. Bình tĩnh, chín chắn trong lời nói và hành động.

2. Biết đánh giá ngời thông qua mô thức động thái.

3. Giỏi phán xét, biết nhìn ra vấn đề cốt lõi.

4. Biết thông cảm với ngời khác.

5. Biết lắng nghe.

5.5. Chỉ dẫn đối với ngời bị phỏng vấn:

Khi bị phỏng vấn, điều đầu tiên là bạn cần xác định đợc mục đích của phỏng vấn. Doanh nghiệp cần có các thông tin liên quan đến bạn về: năng lực cá nhân của bạn, động cơ của bạn, khả năng hoà đồng với những ngời khác của bạn.

Những ngời đợc phỏng vấn cần biết:

5.5.1. Chuẩn bị kỹ lỡng.

Trớc khi đến phỏng vấn, bạn cần tìm hiểu về mọi điều cần thiết liên quan đến công việc, về công ty và những ngời phỏng vấn. Nghiên cứu sách báo, tìm hiểu phạm vi hoạt động của công ty, phát hiện ra những vấn đề khó khăn của công ty và giải thích bạn có thể làm gì trong việc giải quyết vấn đề đó.

5.5.2. Tìm hiểu nhu cầu thực sự của ngời phỏng vấn:

Cố gắng giành thời gian cần thiết để trả lời các câu hỏi ban đầu của ngời phỏng vấn. Ngợc lại nên tranh thủ yêu cầu phỏng vấn viên nói rõ hơn nhu cầu của họ. Họ muốn tìm kiếm ngời nh thế nào.

5.5.3. Liên hệ nhu cầu của bạn với nhu cầu của ngời phỏng vấn.

Sau khi tìm hiểu đợc yêu cầu về ngời mà phỏng vấn viên đang tìm kiếm, bạn nên cố gắng mô tả kỹ lỡng những khả năng của bạn trong việc thực hiện những công việc cần thiết theo yêu cầu của ngời phỏng vấn. Sau đó trình bày cách mô tả giải quyết vấn đề và kết quả đạt đợc.

5.5.4. Suy nghĩ trớc khi trả lời.

Bình tĩnh, suy nghĩ trớc khi trả lời. Lu ý mỗi câu trả lời cần qua 3 giai đoạn:

Chú ý, suy nghĩ, nói. Chú ý là để bạn hiểu ngời phỏng vấn hỏi gì?

Suy nghĩ: cần trả lời nh thế nào? trả lời cái gì? Cấu trúc logic diễn đạt ra sao? Trong câu hỏi trả lời nên chú trọng nhấn mạnh vào những điểm mà bạn có thể giúp ngời phỏng vấn giải quyết đợc vấn đề của họ.

Nói: rõ ràng đủ nghe.

5.5.5. Thể hiện lịch sự, nhiệt tình đối với công việc.

Trang phục gọn gàng, lịch sự, tác phong đàng hoàng, tự tin, đúng mực, luôn tỏ ra hào hứng đối với công việc và chăm chú lắng nghe phỏng vấn viên nói.

5.5.6. Gây ấn tợng tốt từ ngay lúc bắt đầu phỏng vấn.

ấn tợng tốt ban đầu có thể biến xấu thành tốt trong qui trình phỏng vấn nhng điều này ít có thể xảy ra. Ngợc lại những ấn tợng xấu ban đầu sẽ làm cho các ứng viên khó vợt qua.

Có thể tạo ra ấn tợng tốt hơn ban đầu bằng cách lu ý đến các điểm nh sau:

– Đầu tóc và trang phục lịch sự.

– Chào hỏi thân thiết.

– Bắt tay thân thiện.

– Tỏ ra nhiệt tình, bình tĩnh, chín chắn.

– Có óc khôi hài và luôn mĩm cời.

– Bày tỏ sự thú vị đối với hoạt động của công ty và lắng nghe phỏng vấn viên nói.

– Hãnh diện về công việc cũ.

– Hiểu mục đích của công ty và bày tỏ nguyện vọng muốn phục vụ.

– Trình bày các suy nghĩ, ý tởng lành mạnh.

5.5.7. T cách tác phong gây ấn tợng mạnh hơn là lời nói.

Trong thời gian phỏng vấn nên chú ý đến cái nhìn của mắt, giọng nói nhiệt tình, mạch lạc, rõ ràng. Đi đứng, hành động phải đàng hoàng, tự tin nhng khiêm tốn.

Những lời khuyên trên đây giúp bạn chiếm đợc cảm tình của phỏng vấn viên. Ngoài ra có thể xem thêm mẫu câu hỏi của ngời đã đợc phỏng vấn để tự đặt ra trả lời cho tốt hơn.

VI. MỘT SỐ QUI ĐỊNH MỚI VỀ CÔNG CHỨC – VIÊN CHỨC Ở NỚC TA:

6.1. Tuyển dụng mới công chức viên chức:

Thực hiện công văn số 99/TCCP-VC ngày 13/04/1994 của Ban tổ chức Chính phủ về việc tổ chức tuyển dụng công chức Nhà nớc. Theo nội dung của công văn này thì điều kiện để tuyển dụng công chức – viên chức nhất thiết phải xuất phát từ nhu cầu công việc, vị trí làm việc và tuyển dụng đúng với tiếu chuẩn nghiệp vụ của ngạch tuyển vào. Khi cơ quan sử dụng công chức đề nghị Hội đồng tuyển dụng công chức xét tuyển dụng trong phạm vi chỉ tiêu biên chế.

6.1.1. Điều kiện xin tuyển dụng:

– Là công dân nớc Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt nam.

– Tuổi từ 18 trở lên, không nằm trong thời gian truy cứu trách nhiệm hình sự hoặc đang thi hành án dân sự, hoặc không thực hiện Luật nghĩa vụ quân sự.

6.1.2. Thủ tục xin tuyển dụng gồm:

– 01 đơn xin việc làm (có ý kiến của cơ quan tiếp nhận công chức).

– 02 sơ yếu lý lịch có xác nhận của công an địa phơng nơi có hộ khẩu thờng trú hoặc hồ sơ học sinh nếu là học sinh đã tốt nghiệp các trờng đại học, trung học chuyên nghiệp.

– 01 phiếu khám sức khoẻ do Hội đồng giám định y khoa cấp.

– 01 bản sao văn bằng (nếu có)

– 04 hình 3 x 4cm

– 03 bản hợp đồng theo mẫu qui định (xem phụ lục). Nếu là học sinh chuyên nghiệp phải có quyết định ra trờng.

– 02 Bản công văn của cơ quan đơn vị, nói rõ số lợng biên chế theo chỉ tiêu giao, ngời đợc nhận về bố trí chức danh gì, mã số lơng, hệ số lơng…

6.2. Xét hết thời gian thử việc – Hết tập sự:

6.2.1. Xét hết thời gian thử việc hoặc hết thời gian hợp đồng tuyển dụng chính thức:

Kể từ ngày nhận việc tại cơ quan theo thông báo của hội đồng tuyển dụng công chức, đủ 06 tháng cơ quan xét và đề nghị bổ nhiệm chính thức vào một chức danh, ngạch bậc công việc đang bố trí. Nếu trờng hợp sau 06 tháng còn thiếu sót thì đóng góp với viên chức sửa chữa, và thử việc thêm 06 tháng nữa nếu đã sửa chữa tốt thì đề nghị cấp trên của tổ chức tuyển dụng ra quyết định. Nếu sau 06 tháng mà cơ quan sử dụng lao động xét thấy không đạt yêu cầu thì cắt hợp đồng (không giải quyết chính sách).

Riêng trờng hợp lái xe, tạp vụ, bảo vệ, nếu cơ quan còn chỉ tiêu biên chế giao mà cha đủ ngời thì làm thủ tục tuyển dụng ở dạng hợp đồng dài hạn, không tuyển dụng chính thức, đợc đa vào bảng lơng (quỹ lơng ngân sách nhà nớc).

6.2.2. Thủ tục gồm có:

– 01 bản lý lịch (không phải sơ yếu lý lịch) có xác nhận của cơ quan địa phơng, để làm bản lý lịch gốc ở cơ quan lu trữ.

– 01 giấy khám sức khoẻ của Hội đồng y khoa.

– 01 bản các văn bằng và giấy chứng nhận tốt nghiệp (nếu có).

– 01 bản tự kiểm, có ý kiến ghi cụ thể của cơ quan sử dụng công chức sau thời gian thử việc (ghi sau tên họ là số hiệu công chức).

– 01 bản sao chụp quyết định phân công công tác (nếu hết tập sự)

– 01 công văn đề nghị hết tập sự của cơ quan sử dụng công chức, trong đó ghi rõ bố trí chức danh, ngạch bậc, hệ số lợng, nếu có thay đổi mã số thì ghi rõ mã số cũ và mã số đề nghị mới.

6.2.3. Xét hết thời gian tập sự:

Theo qui định của Bộ giáo dục và Đào tạo, riêng đối với ngành văn hoá – nghệ thuật không có thời gian tập sự. Đại học y khoa và các ngành khác thời gian tập sự là 12 tháng.

Về thủ tục xét hết tập sự nh xét hết thời gian thử việc.

Sau thời gian tập sự thì xét hết tập sự, nếu trong thời gian đó mà còn thiết sót thì cơ quan quản lý công chức đóng góp cho đơng sự và cho thêm một thời gian tập sự tối đa 1/2 thời gian tập sự đã qui định. Các trờng hợp xin công nhận hết thời gian tập sự trễ hạn, cá nhân và tổ chức quản lý chịu trách nhiệm.

6.3. Chuyển công tác:

– Nếu là công chức thì hồ sơ thủ tục do tổ chức chính quyền ra quyết định chuyển nhng phải nằm trong chỉ tiêu biên chế.

– Nếu là viên chức sản xuất kinh doanh chuyển sang hành chính sự nghiệp thì thực hiện theo công văn số 99/TCCP-VC phải thông qua hội đồng tuyển dụng công chức để xét sắp xếp lại chức danh công chức cho phù hợp với công việc đợc phân công. Theo công văn số 1183/TCCP-VC ngày 09/12/1993 của Tổ chức cán bộ chính phủ về việc tổ chức thực hiện tuyển dụng mới công chức – viên chức khu vực hành chánh sự nghiệp và công văn số 128 ngày 20/04/1994 của Ban Tổ chức cán bộ Chính phủ về việc sắp xếp lơng đối với công chức điều động, thuyên chuyển công tác.

Hồ sơ chuyển công tác gồm:

– 01 đơn xin chuyển công tác có nơi nhận thông qua, ghi rõ chức danh, số hiệu công chức. Nơi cho chuyển đi ghi cụ thể ý kiến đồng ý hay không đồng ý.

– 01 bản tự kiểm, có xác nhận của cơ quan.

– 01 lý lịch gốc có xác nhận không quá 06 tháng

– 01 bản sao văn bằng.

– 01 quyết định lơng

– 01 giấy khám sức khoẻ của Hội đồng giám định y khoa có giá trị sử dụng 06 tháng.

– Công văn nơi nhận, ghi rõ bố trí chức danh gì, mã số lơng, bậc, chỉ tiêu biên chế giao, biên chế hiện có.

– 04 ảnh màu 3 x 4 cm

Trên đây là một số qui định mới của Nhà nớc đối với công chức, viên chức ở nớc ta.

(Xem phần phụ lục về mẫu: hợp đồng lao động, sổ lao động, đơn xin việc)

Tóm tắt, Tuyển dụng nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong hoạt động của các doanh nghiệp. Chất lợng của nhân viên có ảnh hởng trực tiếp đến hiệu quả của ngời quản trị và việc thực hiện công việc. Quá trình tuyển dụng nhân viên đợc tiến hành bằng các qui trình tuyển chọn. Nhà quản trị phải nắm đợc các nội dung và các bớc tiến hành tuyển chọn.

Kiểm tra trắc nghiệm là một khâu quan trọng trong quá trình tuyển chọn nhân viên, nó cung cấp cho nhà quản trị những kiến thức cơ bản về nội dung và yêu cầu, hình thức kiểm tra trắc nghiệm khác nhau. Kiểm tra trắc nghiệm là một phơng pháp hữu hiệu nhằm giúp cho các nhà quản trị chọn đợc đúng ngời đúng việc.

o O o

ĐÀO TAO NÂNG CAO NĂNG LỰC CHUYÊN MÔN KỸ THUẬT

Lao động có chuyên môn kỹ thuật là nhân tố quyết định sự thành công hay thất bại trong quá trình cạnh tranh trên thị trờng. Đầu t vào con ngời là đầu t mang ý nghĩa chiến lợc, nó hơn hẵn so với việc đầu t vào việc đổi mới công nghệ và thiết bị trong quá trình sản xuất kinh doanh.

Đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật cho tất cả mọi lao động của doanh nghiệp là khâu quan trọng nối liền quá trình tuyển dụng với quá trình sử dụng lao động có hiệu quả. Đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn nhằm trang bị những kiến thức nghề nghiệp cho mỗi cá nhân và các phơng pháp đào tạo, nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật cho các nhà quản trị, cho công nhân và nhân viên.

I. CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN NGHỀ NGHIỆP TRONG CUỘC ĐỜI CON NGỜI.

Định hớng nghề nghiệp giúp cho các cá nhân hiểu đầy đủ về tiềm lực của mình và hình thành các mục đích nghề nghiệp phù hợp.

Đối với các doanh nghiệp nghiên cứu định hớng nghề nghiệp nhằm tránh các lãng phí trong đào tạo và tuyển dụng nhân viên.

1.1 Chu kỳ nghề nghiệp.

Chu kỳ nghề nghiệp là các giai đoạn trong cuộc đời nghề nghiệp của con ngời.

Hiểu đợc bản chất của chu kỳ nghề nghiệp là điều rất cần thiết và quan trọng nhằm giúp cho việc hoạch định về nghề nghiệp của bản thân và biết cách tiếp xúc, xử lý với tình huống chọn lựa nghề nghiệp khó khăn và ngay cả khi rơi vào tình trạng khủng hoảng nghề nghiệp; giúp đỡ những ngời khác tự tìm hiểu bản thân họ để có định hớng nghề nghiệp tốt hơn.

Các giai đoạn chính của chu kỳ nghề nghiệp gồm có: giai đoạn phát triển, giai đoạn thăm dò, giai đoạn thiết lập, giai đoạn duy trì và giai đoạn suy tàn.

1.2 Giai đoạn phát triển.

Giai đoạn này bắt đầu từ lúc mới sinh thờng kéo dài đến năm 14 tuổi. Đây là giai đoạn phát triển con ngời tự khẳng định, có chịu ảnh hởng qua lại của gia đình, trờng học và môi trờng xã hội.

Trong thời kỳ đầu của giai đoạn này, trò chơi giữ vai trò quan trọng đối với các việc phát triển nhận thức của trẻ em. Trẻ em thể hiện nhiều hình thức hoạt động khác nhau, những điều đó giúp trẻ dần dần hình thành cách suy nghĩ và ấn tợng đối với việc con ngời cần phản ứng nh thế nào với các tác nhân bên ngoài, đồng thời trẻ em cũng phát triển quá trình tự khẳng định mình.

Vào cuối giai đoạn này, trẻ em đã phát triển những ý tởng về sở thích và khả năng của chúng, có thể bắt đầu có một số suy nghĩ thực tế về nghề nghiệp tơng lai.

1.3 Giai đoạn thăm dò.

Giai đoạn này kéo dài khoảng từ năm 15 tuổi đến năm 24 tuổi. Trong thời gian này con ngời thực sự có rất nhiều sự lựa chọn nghề nghiệp khác nhau, thông thờng con ngời hớng sự lựa chọn và những nghề đã đợc nghe, chỉ dẫn hoặc giảng giải hoặc những nghề mà họ cho là phù hợp nhất với khả năng và nguyện vọng của họ. Điều quan trọng nhất trong giai đoạn này là con ngời cần phát triển sự hiểu biết thực tế và khả năng nghề nghiệp của họ. Con ngời cần khám phá và phát triển đợc giá trị, động cơ, tham vọng trong nghề nghiệp và đề ra các quyết định và vấn đề tiếp tục đào tạo trên cơ sở các nguồn thông tin về lựa chọn nghề nghiệp.

1.4 Giai đoạn thiết lập.

Giai đoạn này kéo dài khoảng từ 25 đến 44 tuổi. Đây là giai đoạn trung tâm trong nghề nghiệp của con ngời.

Vào đầu giai đoạn có một số ngời đã tìm đợc một số nghề thích hợp và hoạt động nghề nghiệp giúp cho họ có một chỗ đứng lâu dài, cố định trong nghề. Thông thờng con ngời thờng theo đuổi nghề nghiệp mà họ lựa chọn lúc ban đầu, nhng có ngời thì giai đoạn này chỉ là tiếp tục kiểm tra năng lực và mức độ cầu tiến về nghề nghiệp của mình.

Giai đoạn thiết lập gồm 3 thời kỳ:

1. Thời kỳ thử thách: Kéo dài từ năm 25 tuổi đến khoảng năm 30 tuổi. Trong giai đoạn này, chủ yếu là con ngời xác định nghề nghiệp đã lựa chọn có phù hợp hay không ? Nếu nghề lựa chọn ban đầu không phù hợp, con ngời thờng thay đổi nghề vào giai đoạn này.

2. Thời kỳ ổn định: Thờng kéo dài từ 30 đến 40 tuổi. Trong thời kỳ này con ngời có mục tiêu nghề nghiệp và họ thờng đa ra các kế hoạch nghề nghiệp rõ ràng nhằm xác định cần phải tiếp tục làm gì để đạt đợc các tham vọng nghề nghiệp. Có hai khuynh hớng, tiếp tục theo đuổi nghề này hay sẽ chuyển sang nghề khác.

3. Thời kỳ khủng hoảng nghề nghiệp giữa đời. Thời kỳ này thờng kéo dài từ giữa năm 30 tuổi đến giữa năm 40 tuổi. Trong giai đoạn này con ngời thờng so sánh những gì họ đã ra sức cố gắng theo đuổi những khó khăn vất vả trong nghề nghiệp mà họ đã trải qua, những gì mà họ đã phải hy sinh hoặc chịu thiệt thòi để theo đuổi nghề nghiệp và so sánh những tham vọng mục tiêu nghề nghiệp với những gì mà họ đã đạt đợc trong nghề nghiệp nh công danh, địa vị, lơng bổng… Nhiều ngời đã nhận thấy họ đã không làm đợc những gì họ mong muốn, những ớc mơ của họ đã không thành sự thật, sự cố gắng và hy sinh vì nghề nghiệp của họ đã không đợc đánh giá đền bù xứng đáng, do đó họ khát vọng về nghề nghiệp. Một số ngời khác, ngay trong lúc đầu của giai đoạn này đã cảm thấy rất khó khăn khi phải đối đầu với những quyết định chọn lựa những gì thực tế có thể đạt đợc và nh vậy họ sẽ thoả mãn mong muốn đợc bao nhiêu ?

Cung trong giai đoạn này, con ngời thờng lần đầu tiên nhận ra những diểm mấu chốt trong nghề nghiệp, con ngời sẽ cố gắng duy trì, theo đuổi nó cho đến suốt đời.

1.5 Giai đoạn duy trì.

Giai đoạn này thờng kéo dài từ 45 đến 60 tuổi. Nhiều ngời chuyển thẳng từ giai đoạn ổn định sang giai đoạn duy trì, không phải trải qua những khó khăn thất vọng trong giai đoạn khủng hoảng nghề nghiệp giữa đời.

Trong giai đoạn duy trì, con ngời tạo cho mình một chỗ đứng ổn định, vững vàng trong công việc. Phần lớn những cố gắng trong nghề nghiệp của họ lúc này đều nhằm mục đích củng cố chỗ đứng chắc chắn của mình trong nghề nghiệp.

1.6 Giai đoạn suy tàn.

Giai đoạn suy tàn là cuối cùng khi tuổi đời của con ngời đã cao, sức khoẻ giảm sút, trí nhớ kém. Trong giai đoạn này ý thức trách nhiệm đối với công việc giảm sút và họ phải chấp nhận vai trò của lớp trẻ.

II. TÌM HIỂU VỀ BẢN THÂN.

Buổi đầu tiên trong việc hoạch định nghề nghiệp của bất cứ ngời nào là tìm hiểu về bản thân ngời đó nh sự hứng thú, quan điểm, năng lực…. Vì rằng con ngời tìm kiếm những công việc, nghề nghiệp làm cho họ thích thú, say mê và họ có năng lực phù hợp.

2.1 Xác định hớng nghề nghiệp cá nhân.

Có 6 loại định hớng nghề nghiệp cơ bản.

1. Định hớng thực tế.

Định hớng thực tế bị thu hút bởi những nghề đòi hỏi có sức khoẻ tốt, làm việc ngoài trời hoặc những công việc đòi hỏi khả năng cơ khí, thích làm việc với loại máy móc, trang bị kỹ thuật.

Những nghề không thích hợp với những ngời có định hớng thực tế nh: Nhà báo, nghệ sĩ, phóng viên, ngân hàng, giáo viên…

2. Định hớng nghiên cứu, khám phá.

Những ngời có định hớng nghiên cứu, khám phá thờng bị thu hút bởi những công việc đòi hỏi quan sát, học hỏi, phân tích, đánh giá và nghiên cứu, giải quyết vấn đề. Thờng không thích công việc mà hoạt động thiên về tình cảm, xúc động.

Những nghề phù hợp với định hớng nghiên cứu khám phá là hoá học, vật lý, toán học, sinh học, địa chất, thiên văn và giảng viên khoa học và xã hội…

Những nghề không thích hợp với định hớng nghiên cứu, khám phá là ngân hàng và các ngành trong lĩnh vực kinh doanh.

3. Định hớng xã hội.

Những ngời có định hớng xã hội thờng say mê với những công việc tiếp xúc nhiều ngời, thích giúp đỡ, cố vấn ngời khác, có sự đồng cảm sâu sắc đối với những ngời gặp khó khăn. Những nghề phù hợp với định hớng xã hội là giáo viên khoa học xã hội, ngời hớng dẫn viên giải trí, quản lý trờng học, công tác xã hội …

Những ngời có định hớng xã hội không thích hợp với những công việc đòi hỏi sự cố gắng về thể lực hay yêu cầu tính toán chính xác cao. Những nghề nên tránh đối với những ngời có định hớng xã hội là kiến trúc, kỹ s, toán học, vật lý, hoá học, sinh học…

4. Định hớng kinh doanh.

Những ngời có định hớng kinh doanh là những ngời thích làm việc với ngời khác ở cơng vị thủ lĩnh, hay cán bộ lãnh đạo, có khả năng ảnh hởng thuyết phục ngời khác, lôi kéo hớng dẫn ngời khác nhằm đạt mục đích kinh tế hay mục đích của tổ chức.

Những công việc nghề nghiệp phù hợp với định hớng kinh doanh là ngành quản trị kinh doanh trong nhiều lĩnh vực khác nhau, giảng viên quản trị kinh doanh, tài chính kế toán, thanh tra, luật s…

Những nghề không phù hợp với định hớng kinh doanh nh nghệ sĩ, toán học, vật lý, hoá học, địa chất, sinh học…

5. Định hớng nghệ thuật.

Những ngời có định hớng nghệ thuật là những ngời có xu hớng muốn đợc bày tỏ những tình cảm cá nhân, lao động sáng tạo, nghệ thuật và tự do trong hoạt động nghề nghiệp. Hoạt động nghệ thuật tác động mạnh mẽ của tình cảm, xúc động cá nhân. Những công việc mà nghề nghiệp phù hợp với định hớng nghệ thuật là nghệ sĩ, giáo viên nghệ thuật, nhiếp ảnh,bình luận viên, giáo viên ngoại ngữ, quảng cáo, trang trí nội thất…

Những nghề không phù hợp với định hớng nghệ thuật là kế toán, lái xe, lãnh vực nông nghiệp, sĩ quan quân đội…

6. Định hớng các nghề thông thờng.

Những ngời có định hớng với các nghề thông thờng là những ngời thích làm việc với các số liệu, dữ kiện, có khả năng th ký hoặc tính toán giải quyết các sự kiện một cách tỉ mỉ và thừa hành thực hiện nhiệm vụ của ngời khác.

Những nghề phù hợp với định hớng các nghề thông thờng là th ký, kế toán, lái xe, nhân viên ngân hàng…

Những nghề không phù hợp với định hớng các nghề thông thờng là đòi hỏi sự sáng tạo và tự do cao trong công việc nh: nghệ sĩ, nhạc sĩ, hàng không, nhiếp ảnh, tâm lý học…

Trên đây là những định hớng cỏ bản của nghề nghiệp cá nhân, trên thực tế một ngời có nhiều định hớng nghề nghiệp. Nhng các định hớng này càng gần với nhau thì càng dễ chọn lựa cho mình một nghề phù hợp. (Xem hình 4.1)

Hình 4.1: Chọn lựa định hớng nghề nghiệp.

Sơ đồ này của Holland trong việc chọn lựa, định hớng nghề nghiệp. Theo sơ đồ này những định hớng bên cạnh nhau là những nghề gần nhau, những nghề đợc bố trí đối diện nhau là những nghề hoàn toàn khác biệt và có tính chất đối lập nhau. Nếu định hớng của một ngời rơi vào hai nhóm định hớng liền nhau, ngời đó sẽ dễ xác định nghề nghiệp phù hợp, sẽ đa ngời đó đến nhiều dạng công việc và nghề nghiệp khác nhau.

2.2 Xác định khả năng cá nhân.

Xác định khả năng cá nhân để chọn nghề phù hợp phải căn cứ trên hai yếu tố: khả năng nghề nghiệp và những năng khiếu đặc biệt.

1. Khả năng nghề nghiệp.

Là những khả năng cần thiết để hoạt động thành công trong những nghề nghiệp khác nhau. Khả năng này chia làm ba nhóm phụ thuộc vào vấn đề yếu tố nào đợc sử dụng và chú trọng nhất khi làm việc với những dữ liệu, con ngời và vật dụng.

Khi làm việc với các dữ liệu, yêu cầu kỹ năng nghề nghiệp đợc nâng cao dần từ: So sánh D Sao chép D Biện soạn D Tính toán D Phân tích D Đổi mới và phân tích D Tổng hợp. Kỹ năng tổng hợp các loại dữ liệu là kỹ năng đòi hỏi mức độ thuần thục cao nhất khi làm việc với dữ liệu.

Khi làm việc với con ngời, yêu cầu kỹ năng nghề nghiệp tăng dần theo chiều hớng: Phục vụ D Chỉ dẫn, giúp đỡ thay đổi thông tin D Kem cặp, thuyết phục, giải trí D Cố vấn, hớng dẫn, điều đình D Thanh tra, giám sát D Cố vấn đặc biệt giàu kinh nghiệm.

Khi làm việc với các loại vật dụng và gia cầm, gia súc, yêu cầu kỹ năng nghề nghiệp thể hiện tăng dần theo mức: Bảo quản, trông nom D Nuôi ăn D Điều khiển D Kiểm tra, tác nghiệp D Thực hiện công việc đòi hỏi mức độ chính xác đặc biệt.

2. Năng khiếu đặc biệt.

Năng khiếu đặc biệt của một ngời thờng thể hiện qua trí thông minh sắc sảo, sự khéo léo tay chân đặc biệt là năng khiếu hoặc năng khiếu trong một số lĩnh vực nhất định.

Năng khiếu đặc biệt giữ vai trò rất quan trọng trong việc lựa chọn nghề nghiệp vì khi có năng khiếu trong một lĩnh vực nào đó, con ngời thờng say mê hoạt động và dễ đạt đợc những kết quả đặc biệt xuất sắc trong lĩnh vực đó. T chất cá nhân, sự giáo dục của gia đình giữ vai trò quyết định trong việc hình thành, phát triển các năng khiếu đặc biệt.

2.3 Xác định những điểm mấu chốt trong nghề nghiệp.

Những điểm mấu chốt trong nghề nghiệp là những điểm lợi ích hay giá trị đặc biệt mà con ngời không bao giờ chịu từ bỏ một khi đã có sự lựa chọn.

Nghề nghiệp là một quá trình liên tục khám phá. Khi con ngời càng hiểu rõ hơn về mình, họ sẽ thấy những điểm mấu chốt trong nghề nghiệp một cách rõ ràng hơn.

Những điểm mấu chốt trong nghề nghiệp nh tên gọi của nó nhấn mạnh, là những điểm then chốt mà hoạt động nghề nghiệp của con ngời giao động xung quanh. Những điểm mấu chốt trong nghề nghiệp rất khó xác định trớc thời gian bởi vì nó tiến triển và là sản phẩm của quá trình khám phá về chính bản thân con ngời nh năng khiếu, động cơ, nhu cầu, thái độ.

Trong thực tế, có nhiều ngời cha bao giờ nghĩ đến những điểm mấu chốt trong nghề nghiệp của mình cho đến khi họ cần có một sự lựa chọn lớn.

Những điểm mấu chốt trong nghề nghiệp.

1. Kỹ thuật hoặc chức năng.

Những ngời có điểm mấu chốt nghề nghiệp là kỹ thuật hoặc chức năng là những ngời thích làm các công việc với máy móc trang bị kỹ thuật hoặc đơn thuần là một số chức năng trong công việc. Họ chú trọng khía cạnh chuyên môn kỹ thuật của nghề nghiệp. Họ có xu hớng lựa chọn nghề nghiệp dựa trên cơ sở nội dung kỹ thuật hoặc chức năng nh kỹ s hoặc phân tích tài chánh và thờng duy trì ở cơng vị của một kỹ s hay kế toán… Họ không muốn trở thành các quản trị gia ngay cả khi họ có cơ hội rất thuận tiện.

2. Quản trị.

Một số ngời có kinh nghiệm nghề nghiệp và động lực mạnh mẽ để trở thành nhà quản trị, Họ tin tởng họ có đủ năng lực và những giá trị cần thiết để trở thành nhà quản trị vì họ cho rằng họ có năng lực trên ba lĩnh vực:

Một làì: Có khả năng phân tích xác định và giải quyết các vấn đề trong các điều kiện nhất định.

Hai là: Có khả năng quan hệ, có thể ảnh hởng, giám sát, dẫn dắt, lôi kéo mọi ngời, có khả năng điều khiển đợc nhân viên.

Ba là: Có khả năng kiềm chế đợc tình cảm của mình, có khả năng nhận trách nhiệm cao.

Hiện nay ngày càng có nhiều ngời trẻ tuổi, tài năng có tham vọng trở thành nhà quản trị. Nhiều ngời cho rằng trở thành nhà quản trị điều hành là con đờng ngắn nhất để đạt tới tham vọng và danh tiếng, địa vị, tiền tài, đối với những ngời trẻ tài năng.

3. Sáng tạo.

Sáng tạo đợc coi là một điểm mấu chốt quan trọng hàng đầu trong nghề nghiệp đối với những ngời có khát vọng phải sáng tạo ra một sản phẩm hay là một tác phẩm nghệ thuật của riêng họ. Một sản phẩm mới, một quy trình công nghệ mới, đợc mang tên họ hoặc tên công ty họ, họ cảm thấy hãnh diện.

4. Tự do, độc lập.

Những ngời coi tự do độc lập là điểm mấu chốt trong nghề nghiệp thờng là những ngời thích làm việc đơn lẻ, tự chủ, không muốn phụ thuộc và ngời khác. Điều cơ bản nhất đối với họ là làm việc độc lập, tuỳ theo sở thích của họ về thời gian, địa điểm làm việc và hứng thú thích làm việc. Nhiều ngời trong số họ có định hớng kỹ thuật, chuyên môn giỏi họ muốn làm cố vấn hơn là làm trong hội đồng quản trị.

5. ổn định và an toàn.

Nhiều ngời tốt nghiệp các trờng đại học kỹ thuật và một số nhân viên thờng chọn những nghề nghiệp hoặc công việc có tính ổn định và an toàn lâu dài. Nhiều ngời còn rất trẻ đã mong muốn duy trì mãi một công việc ổn định về thu nhập và hu trí sau này, mặc dù lơng hiện nay trả thấp hơn, kém hấp dẫn hơn, ít cơ hội tăng tiến so với công việc và nghề nghiệp khác.

Tự đánh giá về mình:

Để giúp cho bạn xác định đợc những điểm mấu chốt trong nghề nghiệp của bạn, bạn hãy lấy một tờ giấy và ghi lại những câu hỏi dới đây:

1. Lĩnh vực chính thu hút sự chú ý của bạn (nếu có) ở trờng phổ thông trung học là gì ? Tại sao bạn chọn lĩnh vực đó ? Bạn cảm nhận gì về lĩnh vực đó ?

2. Tơng tự câu hỏi 1 áp dụng ở trờng đại học.

3. Công việc đầu tiên của bạn sau khi tốt nghiệp phổ thông là gì ? (kể cả trong quân ngũ, nếu có). Ban mong muốn, tìm kiếm gì ở công việc đó.

4. Tham vọng – hay mục đích lâu dài khi bắt đầu nghề nghiệp của bạn là gì ? Những điểm đó có thay đổi không ? Bao giờ và tại sao ?

5. sự thay đổi lần đầu tiên trong công việc (hay công ty) của bạn là gì ? Ban đã tiếp tục tìm kiếm công việc sau nh thế nào ?

6. Sự thay đổi công việc lớn tiếp theo đó của bạn là gì ? Tại sao bạn chấp nhận sự thay đổi đó ? Ban chờ đợi gì khi đó ?

7. Nhìn lại thời gian đã qua trong nghề nghiệp, hãy xác định thời gian làm việc của bạn đặc biệt vui thích. Cái gì làm cho bạn thích ? và ngợc lại, với những cái gì làm bạn không thích ?

8. Đã có bao giờ bạn từ chối một sự thăng tiến trong nghề nghiệp cha ? Tại sao ?

9. Xem xét lại tất cả các câu hỏi, trả lời lại một cách thận trọng nh khi mô tả các điểm mấu chốt trong nghề nghiệp. Dựa trên cơ sở các câu hỏi, cho điểm mỗi loại mấu chốt trong nghề nghiệp từ 1 đến 10, trong đó 10 là mức độ quan trọng nhất, 1 là mức độ quan trọng ít nhất.

– Kỹ thuật (chức năng)

– Quản trị

– Tự do, độc lập

– Sáng tạo

– An toàn, ổn định.

Bạn muốn làm gì ?

Nếu bạn có thể bắt đầu lại hãy bất cứ loại nghề nghiệp gì, lúc đó bạn sẽ chọn công việc hoặc nghề nghiệp ? (lu ý bạn đừng lo lắng bạn có thể làm đợc hay không, chỉ đơn giản là bạn muốn gì thôi).

III. ĐÀO TẠO VÀ NÂNG CAO NĂNG LỰC KỸ THUẬT.

Vấn đề đào tạo và nâng cao năng lực kỹ thuật và năng lực quản trị là rất cần thiết và ngày càng có tầm quan trọng đối với tất cả các ngành sản xuất kinh doanh. Mỗi doanh nghiệp đều cần thiết đào tạo nâng cao năng lục chuyên môn cho đơn vị mình và có rất nhiều phơng pháp đào tạo và nâng cao năng lực kỹ thuật khác nhau.

Sự phát triển trong nội bộ doanh nghiệp là nguồn chủ yếu cung cấp các nhà quản trị tài năng. Các nhà quản trị giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Mỗi cấp quản trị khác nhau yêu cầu đối với kỹ năng cần có ở mỗi nhà quản trị khác nhau và có các phơng pháp đào tạo khác nhau nhằm đáp ứng cho nhu cầu cấp thiết ở mỗi cấp.

3.1 Khái niệm, vai trò và nội dung của đào tạo nâng cao năng lực kỹ thuật.

3.1.1 Khái niệm.

– Lao động lành nghề bao gồm hai bộ phận: Công nhân, nhân viên kỹ thuật và nhà quản trị, chuyên gia, các cán bộ chuyên môn khác.

Trình độ lành nghề của một ngời lao động thể hiện ở sự hiểu biết lý thuyết kỹ thuật sản xuất, kỹ năng thực hành để hoàn thành những công việc có mức độ phức tạp nhất định thuộc một nghề, một chuyên môn nào đó. So với lao động giản đơn, lao động lành nghề đòi hỏi có chất lợng lao động cao hơn, thực hiện các công việc có mức độ chính xác, tinh vi, khéo léo hơn và do đó, tạo ra một giá trị lớn hơn trong cùng một đơn vị thời gian làm việc.

Trình độ lành nghề của công nhân, nhân viên kỹ thuật thể hiện ở tiêu chuẩn, cấp bậc kỹ thuật. Đối với các nhà quản trị, chuyên gia và cán bộ chuyên môn khác, nó thể hiện ở các tiểu chuẩn và trình độ học vấn và trình độ chính trị, khả năng tổ chức và quản lý thực hiện các nhiệm vụ đợc giao.

Đào tạo và nâng cao năng lực kỹ thuật là quá trình giảng dạy và nâng cao cho ngời lao động những kỹ năng cơ bản, cần thiết để thực hiện công việc.

Đào tạo kỹ thuật rất đa dạng, bao gồm việc hớng dẫn cho nhân viên đứng máy cơ khí, cách vận hành, sử dụng máy, hớng dẫn cho nhân viên bán hàng cách bán các sản phẩm của công ty, hoặc hớng dẫn cho viên thanh tra, giám thị cách phỏng vấn đánh giá nhân viên mới.

3.1.2 Vai trò của đào tạo kỹ thuật.

Đào tạo kỹ thuật là một trong số những biện pháp quan trọng nhất để nâng cao trình độ lành nghề cho nhân viên nhằm đạt đợc hiệu quả sản xuất cao nhất.

Vai trò của đào tạo kỹ thuật ngày càng nâng cao do các nguyên nhân sau đây:

– Việc áp dụng các trang thiết bị công nghệ, kỹ thuật mới vào trong quá trình sản xuất làm cho lao động thủ công dần dần đợc thay thế bằng lao động máy móc. Ngời công nhân cần phải có kiến thức kỹ thuật mới có thể điều khiển sử dụng tối đa công suất máy móc thiết bị, đa ra các kiến nghị cải tiến kỹ thuật, nâng cao các thông số kỹ thuật của máy móc nhằm làm cho nó phù hợp hơn với đặc điểm tâm lý của con ngời.

– Việc áp dụng máy móc kỹ thuật vào trong quá trình sản xuất làm cho tỉ trọng thời gian máy làm việc tăng lên trong quỹ thời gian ca. Điều này dẫn đến khả năng mở rộng phạm vi và các chức năng hoạt động của nhân viên, xuất hiện yêu cầu nhân viên phải biết kiêm nhiệm nghề, ngoài nghề chính phải biết một số nghề khác. Nhân viên phải đợc đào tạo ở diện rộng, có thể thực hiện nhiều nghề, nhiều chức năng khác nhau trong quá trình sản xuất.

– Sự phát triển của nền sản xuất xã hội….. tính chất phức tạp của sản xuất ngày càng tăng, nhiều mặt hàng, sản phẩm mới ra đời để đáp ứng nhu cầu, thị hiếu khách hàng, cũng làm tăng thêm nhu cầu đào tạo kỹ thuật.

– Trong quá trình lao động nhân viên đã tích luỹ đợc những thói quen và kinh nghiệm sản xuất nhng quá trình tự đào tạo này diễn ra rất lâu với số lợng ít; chỉ có thực hiện đào tạo kỹ thuật mới có thể nhanh chóng cung cấp một số lợng đông nhân viên kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất.

Đào tạo kỹ thuật cho nhân viên là một yêu cầu tất yếu khách quan của quá trình phát triển sản xuất.

3.1.3 Nội dung quá trình đào tạo kỹ thuật.

Quá trình đào tạo bao gồm 4 giai đoạn chủ yếu. mục đích của việc định giá là để xác định xem có phải công việc thực hiện kém hiệu quả và có thể khắc phục đợc điều đó thông qua đào tạo không. Nếu những điểm kém hiệu quả và có thể khắc phục thông qua đào tạo thì bớc tiếp theo là cần xác định các mục tiêu đào tạo. ở đây cần chú ý những vấn đề có thể quan sát đợc, đo lờng đợc trong việc thực hiện công việc của nhân viên sẽ đạt đợc sau khi đào tạo.

Trong bớc đào tạo cần lựa chọn và tiến hành các kỹ năng đào tạo phù hợp với thực tế.

Cuối cùng cần đánh gía chất lợng của chơng trình đào tạo, so sánh kết quả thực hiện công việc của nhân viên trớc và sau khi đào tạo.

3.2 Xác định sự cần thiết đào tạo kỹ thuật.

Muốn đào tạo kỹ thuật có hiệu quả cần xác định sự cần thiết của nhu cầu và khả năng đào tạo, đặc điểm, cơ cấu và tính chất ngành nghề, yêu cầu kỹ thuật của ngành nghề, từ đó tổ chức các hình thức đào tạo phù hợp.

Đào tạo kỹ thuật áp dụng đối với các đối tợng sau đây:

– Nhân viên mới: Bao gồm những ngời cha tham gia lao động sản xuất và những ngời đã tham gia lao động sản xuất nhng cha từng làm công việc đó bao giờ. Đó là công việc mới đối với nhân viên.

– Nhân viên đang thực hiện công việc nhng cha đáp ứng yêu cầu của nhiệm vụ đợc giao. Việc xác định số nhân viên đang thực hiện công việc này rất phúc tạp vì việc đánh gía tiêu chuẩn mẫu của họ không rõ ràng và không chính xác.

1.2.1 Cơ sở xác định sự cần thiết của đào tạo.

Hai yếu tố cơ bản để xác định sự cần thiết của đào tạo.

3.2.1.1 Phân tích nhiệm vụ.

Phân tích nhiệm vụ là nghiên cứu công việc một cách chi tiết nhằm xác định các kỹ năng cần thiết khi thực hiện công việc từ dó tiến hành chơng trình đào tạo phù hợp.

Phân tích nhiệm vụ để xác định sự cần thiết đào tạo nhân viên mới là dựa vào bản mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Thông thờng ngời ta sử dụng biểu mẫu phân tích công việc, trong đó có chứa 6 loại thông tin chủ yếu:

– Liệt kê các nhiệm vụ công việc chính.

– Xác định mức độ thờng xuyên thực hiện các nhiệm vụ công việc.

– Tiêu chuẩn mẫu thực hiện công việc.

– Điều kiện thực hiện công việc.

– Các kỹ năng và kiến thức cần thiết giảng dạy cho nhân viên.

– Nhiệm vụ sẽ đợc học ở trong hay ở ngoài doanh nghiệp.

3.2.1.2 Phân tích thực hiện công việc.

– Phân tích thực hiện công việc là nghiên cứu kỹ lỡng việc thực hiện công việc và sau đó điều chỉnh chúng cho phù hợp với các trang thiết bị kỹ thuật mới, nhân viên mới, hoặc chơng trình đào tạo hay một vài sự điều chỉnh khác.

– Phân tích công việc để xác định sự cần thiết đào tạo nhân viên đang làm việc, quá trình thực hiện gồm 10 bớc:

1. Đánh giá thực hiện công việc: Xác định, đánh giá sự khác biệt trong việc thực hiện công việc của nhân viên trong thực tế và so sánh với yêu cầu của bạn đặt ra đối với nhân viên.

2. Phân tích chi phí xác đinh việc điều chỉnh lại vấn đề có đánh giá so với những cố gắng về thời gian và chi phí mà một ngời nào đó thực hiện.

3. Xác định vấn đề cha biết làm và vấn đề không muốn làm, đây là vấn đề trung tâm nhất trong phân tích thực hiện công việc. Ơ đây cần trả lời 3 câu hỏi:

– Nhân viên có biết cần làm gì, và ta mong đợi ở họ những gì ?

– Họ có làm đợc công việc nếu họ muốn không ?

– Nhân viên có muốn làm và thờng xuyên thực hiện công việc tốt không ?

4. Đặt ra các tiêu chuẩn mẫu. Khi nhân viên không thực hiện đợc công việc ở mức trung bình chỉ đơn giản là họ cha biết mức trung bình là nh thế nào, vì họ nghĩ đơn giản rằng họ đã thực hiện đợc nh tiêu chuẩn mẫu và tìm hiểu xem nhân viên đã biết các tiêu chuẩn mẫu cha.

5. Loại bỏ các trở ngại khi thực hiện. Trong nhiều trờng hợp nhân viên hoàn thành không tốt công việc không phải do lỗi của nhân viên mà do sai sót trong tổ chức , kỹ thuật nh thiếu thông tin, thiếu nguyên liệu…

6. Thực hành. Có trờng hợp nhân viên mất đi kỹ năng hay kiến thức mà họ đã có vì họ không có điều kiện thực hành lại.

7. Đào tạo. Cần lu ý là không phải đào tạo bao giờ cũng là giải pháp tốt nhất đối với nhân viên cha biết làm. Nên dự tính các chi phí đào tạo và hiệu quả mang lại trong đào tạo trớc khi thực hiện đào tạo.

8. Thay đổi công việc. Trong một số trờng hợp, cách tốt nhất để hoàn thiện thực hiện công việc là thay đổi lại phân công thực hiện công việc cho phù hợp với sở trờng của nhân viên.

9. Thuyên chuyển hoặc cho nghỉ việc. Cuối cùng nếu tất cả các cố gắng của nhân viên nhng không thực hiện đợc công việc thì phải thuyên chuyển hoặc cho nghỉ việc.

10. Khen thởng và kỷ luật. Nhân viên có thể làm công việc tốt nếu họ muốn. Trong trờng hợp họ làm tốt có thể áp dụng phơng pháp thởng, còn họ làm không tốt có thể áp dụng phơng pháp phạt.

3.2.2 Phơng pháp xác định nhu cầu đào tạo kỹ thuật về mặt định lợng.

– Xác định nhu cầu nhân viên kỹ thuật cần có theo các phơng pháp sau:

a. Phơng pháp tính toán căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của nhân viên kỹ thuật tơng ứng.

KTi = ———-

Qi.Hi

KTi: Nhu cầu nhân viên kỹ thuật thuộc loại nghề chuyên môn i

Ti : Tổng thời gian hao phí lao động kỹ thuật thuộc nghề chuyên môn i cần

thiết để sản xuất.

Qi : Quỹ thời gian lao động của một nhân viên kỹ thuật thuộc nghề chuyên môn i.

Hi : Khả năng hoàn thành vợt mức ở kỳ triển vọng của nhân viên kỹ thuật

thuộc nghề chuyên môn i.

b. Phơng pháp tính toán, căn cứ vào số lợng máy móc, trang bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhận của một nhân viên kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị.

SM.HCa

KT = ———

KT : Nhu cầu nhân viên kỹ thuật

SM : Số lợng máy móc trang bị kỹ thuật cần thiết ở kỳ triển vọng

Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc trang thiết bị

n : Số lợng máy móc, trang bị cho một nhân viên kỹ thuật phụ trách.

c. Phơng pháp chỉ số.

Dự đoán nhu cầu nhân viên kỹ thuật căn cứ vào chỉ số tăng của sản phẩm, chỉ số tăng của nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân viên và chỉ số tăng năng xuất lao động ở kỳ kế hoạch.

ISF. IT

IKT = ———

IKT : Chỉ số tăng nhân viên kỹ thuật

ISF : Chỉ số tăng sản phẩm

It : Chỉ số tăng tỷ trọng nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân viên

Iw : Chỉ số tăng năng xuất lao động

Phơng pháp này cho số liệu không chính xác bằng cách tính 2 phơng pháp trên, thờng dùng để dự đoán nhu cầu nhân viên kỹ thuật cho các công ty lớn trong các kế hoạch dài hạn.

d. Phơng pháp trực tiếp.

Căn cứ vào bảng phân tích công việc và phân tích tình hình thực hiện công việc, căn cứ vào cơ cấu tổ chức của các doanh nghiệp để xác định trực tiếp số lợng nhân viên kỹ thuật từng loại.

Phơng pháp này tơng đối phức tạp, lâu nhng chính xác – xác định nhu cầu nhân viên kỹ thuật cần đợc đào tạo:

Sau khi xác định đợc nhu cầu nhân viên kỹ thuật cần có ở kỳ triển vọng, cần xác định nhu cầu bổ sung nhân viên kỹ thuật bao gồm:

1. Nhu cầu tăng để phát triển sản xuất bằng nhu cầu cần có trừ đi số đã có.

2. Nhu cầu thay thế cho những ngời mất sức lao động, nghỉ hu, thuyên chuyển… Nhu cầu thay thế tính bằng tỷ lệ phần trăm trên tổng số nhân viên kỹ thuật.

Nhu cầu bổ sung chính là nhu cầu đào tạo.

Nhu cầu tuyển sinh đào tạo bao giờ cũng lớn ( hoặc tối thiểu là bằng ) nhu cầu đào tạo do phải trừ bớt đi lợng rơi rớt trong đào tạo và đợc xác định theo công thức:

Nhu cầu đào tạo

Nhu cầu tuyển sinh đào tạo = ———————————

1 – % rơi rớt trong đào tạo

3.3 Đào tạo và các phơng pháp đào tạo kỹ thuật.

3.3.1 Đào tạo.

Quá trình đào tạo là quá trình giảng dạy và học tập. Các nguyên tắc cơ bản trong đào tạo là:

1. Khi bắt đầu đào tạo phải cung cấp cho học viên kiến thức chung về vấn đề đã học. Điều này giúp cho học viên hiểu đợc các bớc trong đào tạo và tích cực tham gia vào quá trình đào tạo.

2. Sử dụng nhiều ví dụ tơng tự để minh hoạ khi cung cấp cho học viên các t liệu, kiến thức mới.

3. Phân chia khối lợng học tập thành từng phần trọn vẹn và học trong những khoảng thời gian nhất định, chỉ nên cung cấp cho học viên một khối lợng thông tin vừa đủ đối với khả năng tiếp thu của học viên.

4. Cố gắng sử dụng các vấn đề và khái niệm quen thuộc đối với học viên.

5. Cố gắng tối đa các tình huống trong đào tạo giống với thực tế.

6. Xác định những nét đặc biệt quan trọng trong nhiệm vụ, công việc cho học viên.

7. Học viên tiếp thu kiến thức bằng cách thực hành sẽ mau nhớ, lâu quên. Cố gắng cho họ thực tập trên các ví dụ thực tế càng nhiều, càng tốt. Thực hành và ôn luyện là phơng pháp quan trọng để học đợc kỹ năng mới.

8. Thờng xuyên khuyến khích và yêu cầu học viên củng cố các kiến thức đã học đợc.

9. Học viên tiếp thu đợc nhiều nhất khi họ học theo tốc độ và phơng pháp cách thức của riêng họ.

10. Có biện pháp kịp thời khuyến khích, khen thởng học viên đạt kết quả tốt.

3.3.2 Các hình thức đào tạo nhân viên kỹ thuật chủ yếu:

3.3.2.1 Đào tạo nơi làm việc.

Đào tạo nơi làm việc là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc.

Thông thờng tất cả mọi ngời, từ nhân viên th ký hành chánh đến giám đốc doanh nghiệp đều ít nhiều nhận đợc sự đào tạo tại nơi làm việc khi họ tham gia thực hiện công việc của doanh nghiệp. Nhiều chuyên gia cho rằng đó là hình thức chung nhất, phổ biến rộng rãi nhất và thiết thực nhất để đào tạo nhân viên những kỹ năng cơ bản phù hợp và cần thiết cho việc thực hiện công việc.

Việc đào tạo thờng xuyên do các nhân viên lành nghề và các viên giám thị hớng dẫn thực hiện.

Các dạng đào tạo nơi làm việc.

a. Kèm cặp hớng dẫn tại chỗ: Đây là hình thức phổ biến nhất. Cách thức tổ chức đơn giản nhất để cho học viên quan sát, ghi nhớ, học tập và làm theo ngời giám thị viên. Thờng đợc áp dụng để đào tạo nhân viên vận hành máy, nhân viên bán hàng hoặc đào tạo các trợ lý giám đốc thành các quản trị gia cấp cao của doanh nghiệp.

b. Luân phiên thay đổi công việc.

Các học viên thờng là các thực tập viên về quản trị, họ đợc luân phiên chuyển từ công việc của phòng ban này sang công việc của phòng ban khác.

Đào tạo nơi làm việc có nhiều u điểm:

– Đơn giản, có thể đào tạo nhiều ngời cùng một lúc.

– ít tốn kém, thời gian đào tạo ngắn. Học viên trong quá trình học tập tạo ra sản phẩm, không cần các phơng tiện học tập chuyên biệt nh phòng học, đội ngũ cán bộ giảng dạy riêng.

– Học viên học đợc ngay cách giải quyết các vấn đề thực tiễn và mau chóng có các thông tin phản hồi về kết quả học tập, thực hiện công việc của học viên.

Nhợc điểm của hình thức đào tạo này:

Ngời hớng dẫn có thể cảm thấy nhân viên mới là mối nguy hiểm đối với vấn đề công ăn việc làm của họ và phần trách nhiệm thêm về mặt đào tạo có thể sẽ là bất lợi đối với họ. Ngoài ra do ngời hớng dẫn thờng ít có kinh nghiệm sự phạm nên sự hớng dẫn của họ có thể không theo trình tự, dễ đến khó, không theo quy trình công nghệ. học viên tiếp thu hạn chế về mặt lý luận và đôi khi còn học đợc cả thói quen xấu trong việc thực hiện của ngời hớng dẫn.

Trình tự thực hiện quá trình đào tạo :

Bớc 1: Chuẩn bị.

– Làm cho học viên thấy thoải mái, tránh hồi hộp xúc động.

– Giải thích cho học viên hiểu vì sao họ đợc chọn để đào tạo.

– Phát triển hình thức, đặt các câu hỏi khuyến khích, cố gắng tìm xem những gì ngời học đã biết có liên quan đến công việc.

– Giải thích toàn bộ công việc và liên hệ với những gì học viên đã biết.

– Cố gắng ở mức cao nhất đa học viên vào điều kiện làm việc bình thờng.

– Cho học viên làm quen với các trang bị dụng cụ, kỹ thuật … nơi làm việc.

Bớc 2: Thao tác mẫu.

– Giải thích cho học viên các yêu cầu về số lợng và chất lợng công việc.

– Thực hiện mẫu công việc ở tốc độ bình thờng.

– Thực công việc ở tốc độ chậm vài lần, giải thích từng bớc thực hiện.

– Giải thích các phần khó và những chỗ dễ mắc lỗi trong khi thực hiện công việc.

– Thực hiện lại công việc ở tốc độ chậm vài lần, giải thích kỹ những điều chủ yếu.

– Yêu cầu học viên giải thích từng bớc khi bạn thực hiện lại công việc ở tốc độ chậm.

Bớc 3: Làm thử.

– Yêu cầu học viên thực hiện công việc vài lần ở tốc độ chậm, vừa làm vừa giải thích từng bớc thực hiện. Sửa lỗi cho học viên khi cần thiết, hoặc bổ sung uốn nắn một số công việc, thao tác khi học viên thực hiện công việc trong những lần đầu tiên.

– Thực hiện công việc lại ở tốc độ bình thờng.

– Yêu cầu học viên thực hiện công việc, dần dần tăng tốc độ và kỹ năng thực hiện.

– Để cho học viên phát huy cao khả năng độc lập trong khi thực hiện công việc, nhng phải luôn quan sát họ làm việc.

Bớc 4: Tự thực hiện.

– Chỉ định ngời giúp đỡ học viên khi học viên cần có sự giúp đỡ trong quá trình thực hiện công việc.

– Dần dần giảm bớt sự giám sát kiểm tra việc thực hiện công việc.

– Chỉ cho học viên phơng pháp làm việc tốt nhất và sửa cho họ những sai sót. Tránh để cho các sai sót này trở thành thói quen.

– Khen ngợi, khi học viên làm tốt.

– Khuyến khích học viên cho đến khi họ đạt đợc các tiêu chuẩn mẫu về số lợng và chất lợng công việc.

3.3.2.2 Đào tạo chỉ dẫn.

Đào tạo chỉ dẫn là liệt kê ở mỗi công việc những nhân viên, những bớc chính cùng với những điểm then chốt trong thực hiện nhằm hớng dẫn nhân viên cách làm theo từng bớc. Trong mỗi bớc cần chỉ rõ cần phải làm gì với những điểm then chốt, cách thức thực hiện thế nào và tại sao.

3.3.2.3 Đào tạo bài giảng.

Đào tạo theo phơng pháp bài giảng là học sinh đợc nghe lý thuyết trớc khi thực hiện các bớc thực hành.

– Ưu điểm của phơng pháp này là nhanh chóng và đơn giản khi cung cấp kiến thức cho một nhóm lớn học viên.

Các tài liệu in ấn nh sách vở, sổ tay thờng đợc sử dụng trong phơng pháp đào tạo này gây ra sự tốn kém. Phơng pháp đào tạo theo bài giảng đợc sử dụng nh một phần trong chơng trình đào tạo và thờng đợc phối hợp với phần yêu cầu thực hành các kỹ năng mới.

Phơng pháp đào tạo theo bài giảng thờng đợc áp dụng trong các hình thức đào tạo ở các trờng đào tạo chính quy, thờng đợc áp dụng đối với việc đào tạo nghề tơng đối phức tạp và thời gian đào tạo lâu.

3.3.2.4 Đào tạo nghe nhìn.

Đào tạo theo phơng pháp nghe nhìn là cung cấp thông tin cho học viên bằng các kỹ thuật nghe nhìn nh phim băng hình… Phơng pháp đào tạo này rất có hiệu quả và đợc áp dụng rộng rãi nhất trong các trờng hợp sau đây:

– Khi cần thiết phải minh hoạ về cách thức thực hiện các phần công việc khác nhau không phụ thuộc vào trình tự thời gian.

– Khi cần phải minh hoạ cho các sự việc hiện tợng khó diễn tả đơn thuần bằng lời nói trong bài giảng.

– Khi quá trình đào tạo thực hiện ở phạm vi rộng và sẽ rất tốn kém cho việc chuyển học viên từ địa điểm này sang địa điểm khác.

3.3.2.5 Đào tạo theo chuyên đề.

Phơng pháp đào tạo theo chuyên đề là phơng pháp giảng dạy một cách có hệ thống các kỹ năng thực hiện công việc bao gồm:

– Đa ra câu hỏi, sự kiện, vấn đề cho học viên.

– Yêu cầu học viên trả lời.

– Cho biết thông tin nhận xét về mức độ chuẩn xác trong câu trả lời của học viên.

Ưu điểm của phơng pháp này: Làm giảm thời gian đào tạo và thuận lợi cho học viên cho phép học viên đợc học theo tốc độ nhanh, cung cấp ngay các thông tin phản hồi và làm giảm các lỗi hoặc các trục trặc trong quá trình học tập.

Nhợc điểm của phơng pháp này: Tốn kém và thiếu kiến thức tổng hợp.

3.3.2.6 Đào tạo mô phỏng.

Phơng pháp đào tạo mô phỏng là cho học viên thực hành trên những trang thiết bị kỹ thuật ngoài nơi làm việc.

Ưu điểm của phơng pháp này là: Đào tạo tại nơi làm việc mà không cần đặt học viên vào nơi làm việc thực tế, đặc biệt trong các trờng hợp công việc đào tạo đòi hỏi chi phí lớn hoặc quá nguy hiểm nh đào tạo phi công.

Phơng pháp này thờng đợc thực hành trong phòng thực nghiệm có các trang thiết bị kỹ thuật giống hoặc mô phỏng nh nơi làm việc thực tế.

3.3.2.7 Đào tạo có máy tính hỗ trợ.

Hiện nay nhiều doanh nghiệp sử dụng máy tính để tạo thuận lợi cho quá trình đào tạo.

Ưu điểm của phơng pháp này là: Cung cấp các thông tin chỉ dẫn cho các cá nhân học tập theo tốc độ của cá nhân. Học viên tiếp thu kiến thức mới dễ dàng, thuận lợi. học viên có thể sử dụng máy tính bất cứ lúc nào họ muốn và nhận đợc ngay các thông tin phản hồi đối với các dữ kiện mới đa vào.

Phơng pháp đào tạo có máy tính hỗ trợ cung cấp các số liệu tính toán đánh giá thực hiện các bài kiểm tra trắc nghiệm dựa vào đó ngời hớng dẫn có thể biết đợc điểm yếu và phơng pháp khắc phục cho từng học viên trong quá trình đào tạo. Phơng pháp đào tạo này dễ dàng hỗ trợ cho việc tiếp thu, thực hành các kỹ thuật, công nghệ mới cần thiết cho học viên.

3.4. Đánh giá kết quả đào tạo.

Sau khi học viên học xong một phần chơng trình đào tạo, chơng trình đào tạo cần đợc đánh giá để xem lại mục tiêu đặt ra của chơng trình đã đạt đợc đến mức độ nào. Đánh giá kết quả đào tạo cần đợc thực hiện theo 3 bớc cơ bản:

3.4.1 Thí nghiệm kiểm tra.

Đó là phơng pháp kiểm tra kết quả của chơng trình đào tạo áp dụng đối với hai nhóm:

– Nhóm đợc đào tạo

– Nhóm kiểm tra (không đợc đào tạo)

Hai nhóm này đợc đánh giá, so sánh theo số liệu thích hợp nh số lợng sản phẩm, chất lợng công việc. Đối với nhóm đợc đào tạo, lúc trớc và sau giai đoạn làm việc tơng ứng với thời gian đào tạo. Theo cách này có thể đánh giá đợc phạm vi, mức độ ảnh hởng của quá trình đào tạo đối với thực hiện công việc.

3.4.2 Đánh giá hiệu quả đào tạo.

Có thể đánh giá hiệu quả đào tạo theo 4 vấn đề cơ bản:

1. Phản ứng: Trớc hết đánh gía phản ứng của học viên đối với chơng trình đào tạo. họ có thích chơng trình không ?

2. Học thuộc: Bạn có thể kiểm tra xem học viên đã nắm vững các nguyên tắc, kỹ năng, các yếu tố cần phải học.

3. T cách: T cách của học viên có thay đổi do kết quả của chơng trình đào tạo.

4. Kết quả: Đây là vấn đề quan trọng nhất. Kết quả cuối cùng có đạt đợc mục tiêu đào tạo không ? Có làm giảm tỷ lệ thuyên chuyển không ? Số lợng phàn nàn của khách hàng có giảm không ?

3.4.3 Đánh giá hiệu quả đào tạo bằng định lợng.

Để có thể đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lợng, cần xác định đợc tổng chi phí đào tạo và lợi ích tăng thêm do kết quả đào tạo hàng năm.

Chi phí đào tạo bao gồm các khâu chủ yếu:

– Chi phí cho các phơng tiện vật chất kỹ thuật cơ bản nh: Xây dựng trờng sở, trang bị kỹ thuật, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình giảng dạy.

– Chi phí đội ngũ cán bộ quản lý trờng, cán bộ giảng dạy lý thuyết và thực hành, nhân viên hớng dẫn và học bổng cho học viên (nếu có).

– Tổng chi phí đợc quy về chi phí đồng thời trong đào tạo.

– Thời gian thu hồi vốn đào tạo đợc xác định theo công thức:

T = —–

T: Thời gian thu hồi vốn đào tạo

K: Chi phí đồng thời trong đào tạo

P: Lợi ích tăng thêm hàng năm do kết quả đào tạo, xác định bằng khoản chênh lệch giữa lợi ích mang lại cho doanh nghiệp của nhân viên trớc và sau đào tạo.

IV. PHƠNG PHÁP ĐÀO TẠO NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN TRỊ.

4.1 Khái niệm và quá trình đào tạo nâng cao năng lực quản trị.

4.1.1 Khái niệm.

– Đào tạo và nâng cao năng lực quản trị là sự cố gắng để nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức, làm thay đổi quan điểm hay nâng cao kỹ năng thực hành của nhà quản trị.

– Đào tạo và nâng cao năng lực quản trị bao gồm các chơng trình hay khoá học đào tạo các kiến thức chuyên môn. Các khoá thực tập kèm cặp tai nơi làm việc, luôn phiên thay đổi công việc, các cuộc hội thảo chuyên đề.

4.1.2 Quá trình thực hiện.

Quá trình thực hiện nâng cao năng lực quản trị điển hình có các bớc sau:

1. Xây dựng thiết kế tổ chức, thiết kế nhu cầu phát triển lãnh đạo các phòng ban dựa trên các yếu tố cơ bản nh các hợp đồng kinh tế, kế hoạch mở rộng sản xuất kinh doanh.

2. Phòng nhân sự xem xét lại các bản hồ sơ tóm tắt năng lực cá nhân để xác định kỹ năng của mỗi nhân viên. Các bản tóm tắt này có thể thu thập dựa trên các dữ liệu về các vấn đề nh trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, giấy bảo lãnh, các kết quả đánh giá thực hiện công việc.

3. Xây dựng biểu đồ thuyên chuyển.

Xác định tiềm năng phát triển cho các chức vụ quản trị cũng nh nhu cầu đợc tiếp tục đào tạo, nâng cao năng lực quản trị của các nhân viên, các nhà quản trị cấp dới và cấp trên. (xem hình 4.2)

Hình 4.2. Nhu cầu phát triển của các ứng viên vào chức vụ giám đốc công ty

4.1.3 Yêu cầu phát triển năng lực quản trị ở cấp quản trị khác nhau.

1. Phân loại các cấp bậc quản trị trong doanh nghiệp.

+ Cấp 1: Cấp thực hành: Gồm các nhà quản trị hàng đầu phụ trách công tác chỉ đạo đờng lối chiến lợc, điều hành tổng quát hoạt động của toàn bộ tổ chức.

+ Cấp 2: Cấp trung: Gồm những nhà quản trị trung gian chỉ đạo việc thực hành đờng lối do nhà quản trị cấp điều hành đề ra cho một ngành chuyên môn của tổ chức. Chỉ đạo các hoạt động chính trong một ngành chuyên môn nhất định. Quản trị cấp trung gọi là nhà quản trị chấp hành.

+ Cấp 3: Cấp thấp: Bao gồm các quản trị gia chỉ đạo thực hiện các công tác cụ thể, còn gọi là quản trị gia thực hiện.

2. Yêu cầu về năng lực quản trị ở các cấp quản trị khác nhau.

Các cấp quản trị khác nhau có các yêu cầu phát triển năng lực khác nhau. Ơ cấp dới và cấp trung cần chú trọng những kỹ năng mang tính chất kỹ thuật. Ơ cấp điều hành cần chú trọng các kỹ năng kinh doanh chung. (Xem bảng 4.3)

Bảng 4.3: Yêu cầu phát triển năng lực quản trị ở các cấp khác nhau.

Cấp điều hànhCấp trungCấp thấp

1. Quản trị thời gian

2. Họach định, tổ chức

3. Đánh giá việc thực hiện

4. Giải quyết những khó khăn

5. Hiểu tính cách con ngời

6. Tự phân tích

7. Khích lệ ngời khác

8. Quản trị tài chánh

9. Dự thảo ngân sách

10. Xếp đặt mục tiêu và thứ tự u tiên

11. Triệu tập và điều hành các cuộc họp

12. Giao tiếp miệng và viết

13. Quan hệ quản trị

14. Chiến lợc và chính sách1. Đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên

2. Khích lệ ngời khác

3. Xếp đặt mục tiêu và thứ tự u tiên

4. Giao tiếp (miệng và viết)

5. Họach định và tổ chức

6. Hiểu tính cách con ngời

7. Quản trị thời gian

8. Xây dựng đội ngũ

9. Thực hiện các cuộc họp có hiệu quả

10. Phát triển và đào tạo công sự

11. Chọn lựa nhân viên

12. Khả năng ra quyết định.1. Khích lệ nhân viên

2. Đánh gía việc thực hiện công việc của nhân viên

3. Khả năng thủ lĩnh

4. Khả năng giao tiếp miệng

5. Hiểu đợc tính cách con ngời

6. Phát triển và đào tạo cộng sự

7. Xếp đặt mục tiêu và thứ tự u tiên

8. Kỷ luật

9. Họach định và tổ chức

10. Quản trị thời gian

11. Kèm cặp nhân viên

12. Chọn lựa nhân viên

13. Ra quyết định.

Ghi chú: Số thứ tự của các kỹ năng thể hiện vai trò khác nhau.

4.2 Các phơng pháp đào tạo nhà quản trị tại nơi làm việc.

4.2.1 Luân phiên thay đổi công việc.

Luân phiên thay đổi công việc là một phơng pháp đào tạo nhà quản trị bằng cách chuyển các thực tập viên từ phòng ban này sang phòng ban khác để mở rộng kinh nghiệm làm việc và xác định những điểm mạnh yếu của họ.

Thực tập viên quản trị là những ngời sắp tốt nghiệp đại học, có thể lu giữ lại một thời gian ở mỗi phòng ban của doanh nghiệp. Họ sẽ học đợc phơng pháp kinh doanh, phơng pháp thực hiện công việc của mỗi phòng ban bằng cách trực tiếp.

Phơng pháp này có các u điểm:

– Giúp cho thực tập viên tránh đợc tình trạng trì trệ do thờng xuyên đợc giới thiệu về những điểm mới, những cách nhìn khác nhau của mỗi phòng ban.

– Sự thay đổi công việc theo chu kỳ góp phần phát triển quan hệ hợp tác giữa các phòng ban.

Để nâng cao hiệu quả của phơng pháp đào tạo luân phiên thay đổi công việc cần lu ý:

– Chơng trình đào tạo không phải là mẫu chuẩn để áp dụng thống nhất cho tất cả mọi ngời, nên thay đổi chơng trình thực tập cho phù hợp với khả năng của từng thực tập viên.

– Thời gian thực tập phụ thuộc vào yếu tố chủ yếu là thực tập viên nắm vững đợc các vấn đề, biết cách giải quyết các vấn đề nhanh hay chậm.

Các nhà quản trị đợc giao trách nhiệm phụ trách các thực tập viên cần đợc huấn luyện đặc biệt để có thể thu nhận đợc các thông tin phản hồi từ thực tập viên và hớng dẫn thực tập viên một cách hứng thú dễ hiểu.

4.2.2 Kèm cặp trực tiếp tại nơi làm việc.

Thực tập viên làm việc trực tiếp với ngời mà họ sẽ thay thế. Ngời này có trách nhiệm hớng dẫn thực tập viên cách thức giải quyết tất cả các vấn đề trong phạm vi trách nhiệm. Điều này giúp các nhà quản trị bớt đợc một số trách nhiệm. Còn thực tập viên học đợc cách giải quyết thực tế. Các nhà quản trị sẽ yên tâm khi vắng mặt trong những trờng hợp nhất định. Phơng pháp này thờng đợc áp dụng để đào tạo các nhà quản trị cấp cao của doanh nghiệp.

4.2.3 Đào tạo giám đốc trẻ.

Đào tạo giám đốc trẻ là phơng pháp đào tạo các thực tập viên quản trị cấp trung về các kinh nghiệm trong việc phân tích các vấn đề của công ty bằng cách mời họ vào vị trí của các giám đốc trẻ và đa ra đờng lối chính sách của doanh nghiệp.

Mục đích của phơng pháp này giúp các thực tập viên nắm đợc kinh nghiệm ra quyết định, lập chính sách và phân tích các vấn đề của doanh nghiệp ở cơng vị các giám đốc điều hành của doanh nghiệp.

4.2.4 Học tập qua hành động.

Đây là phơng pháp đào tạo quản trị, trong đó các thực tập viên đợc phép giành toàn bộ thời gian cho việc phân tích và giải quyết các vấn đề trong các phòng ban khác hoặc doanh nghiệp khác.

Các thực tập viên sinh hoạt theo nhón đề tài khoảng từ 4 đến 5 ngời, họ gặp nhau sau một khoảng thời gian nhất định để thảo luận, đánh giá các kết quả đã đạt đợc.

Ưu điểm của phơng pháp này là:

– Giúp cho các học viên có các kinh nghiệm trong việc giải quyết các vấn đề thực tế, góp phần phát triển năng lực tổ chức, hoạch định và phân tích các vấn đề.

– Có thể tạo nên sự hợp tác tốt đẹp giữa các phòng ban trong doanh nghiệp.

Nhợc điểm của phơng pháp này là giải phóng thực tập viên, cho phép họ làm việc với các đề án bên ngoài doanh nghiệp, do đó các nhà quản trị thờng phải tốn nhiều thời gian làm các công việc mà lẽ ra các thực tập viên có thể giúp họ thực hiện đồng thời, các thực tập viên thờng cảm thấy khó khăn khi trở về cơng vị công tác cũ của họ.

4.3 Các phơng pháp đào tạo nâng cao trình độ nhà quản trị ngoài nơi làm việc.

4.3.1 Nghiên cứu tình huống.

Phơng pháp nghiên cứu tình huống là các thực tập viên đợc trao đổi các bản mô tả các vấn đề tổ chức và mỗi ngời tự phân tích các tình huống, dự đoán vấn đề và trình bày các giải pháp của mình trong cuộc thảo luận nhóm với các thực tập viên khác. Phơng pháp nghiên cứu tình huống nhàm cung cấp cho các thực tập viên những kinh nghiệm thực tế trong việc xác định và phân tích các vấn đề tổng hợp với sự giúp đỡ của những ngời hớng dẫn thảo luận để đợc đào tạo. Thông qua thảo luận nghiên cứu tình huống, các thực tập viên biết đợc rằng có nhiều cách tiếp cận, giải quyết các vấn đề phức tạp của doanh nghiệp và quyết định của mỗi ngời bao giờ cũng chịu ảnh hởng bởi yếu tố nhu cầu hay tiêu chuẩn riêng của họ.

Ưu điểm của phơng pháp này:

– Sử dụng chính các vấn đề doanh nghiệp

– Tạo khả năng lớn nhất để thu hút mọi ngời tham gia phát triển các quan điểm khác nhau và đề ra quyết định.

– Thực tập viên có thể đợc lôi kéo và cảm thấy nghiên cứu tình huống rất hấp dẫn trên cơ sở của việc sáng tạo ra các mức độ, tiêu thức…khác nhau khi tiếp cận nội dung của tình huống.

Để nâng cao hiệu quả đào tạo của phơng pháp nghiên cứu tình huống, cần phải:

– Đa ra các tình huống thật, từ hoạt động của doanh nghiệp, giúp cho học viên hiểu đợc cơ sở, bản chất của tình huống và dễ dàng chuyển các kiến thức đã học thành kinh nghiệm để giải quyết công việc.

– Ngời hớng dẫn phải chuẩn bị tình huống kỹ lỡng, đa ra thảo luận ở nhóm trớc khi đa vấn đề ra thảo luận ở lớp.

4.3.2 Trò chơi quản trị.

Trong các trò chơi quản trị sử dụng máy tính, các thành viên đợc chia về một số công ty, mỗi công ty có từ 4 đến 6 học viên. Các nhóm này phải cạnh tranh với thị trờng khác trong thị trờng mô phỏng giống nh trong thực tế. Mối công ty xác định mục tiêu chủ yếu của mình và có thể lựa chọn một số quyết định khác nhau. Ví dụ công ty đợc phép quyết định cần chi phí bao nhiêu cho quảng cáo, cho sản xuất,… Thông thờng các dữ kiện trong 2 hay 3 năm đợc cô đọng trong trò chơi vài ngày. Điều giống nh trong thực tế là mỗi công ty không đợc biết về quyết định của các công ty khác mặc dù các quyết định đó ảnh hởng đến hoạt động của công ty.

Ưu điểm của phơng pháp trò chơi quản trị.

– Con ngời học đợc nhiều nhất bằng cách phán đoán những gì ảnh hởng tới hoạt động của công ty từ thơng trờng. Trò chơi rất hữu ích cho thực tập viên trong việc phải đơng đầu với rắc rối trong kinh doanh.

– Trò chơi rất thú vị, hấp dẫn đối với thực tập viên vì tính sinh động hiện thực và tính cạnh tranh của nó.

– Giúp các thực tập viên phát triển khả năng giải quyết các vấn đề cũng nh phải tập trung đến yêu cầu đề ra chiến lợc, hoạch định chính sách hơn là đơn giản đa ra các quyết định.

– Trò chơi rất hữu ích trong việc phát triển khả năng thủ lĩnh và khuyến khích khả năng hợp tác làm việc tập thể.

Nhợc điểm của phơng pháp trò chơi quản trị là các giải pháp mà học viên đa ra còn đơn điệu và rập khuôn, nó không thể phong phú bằng thực tế trên thơng trờng.

4.3.3 Hội thảo bên ngoài.

Các cuộc hội thảo đợc tổ chức nhằm nâng cao trình độ đánh giá nhân viên, khả năng thủ lĩnh, khả năng giao tiếp, khả năng xếp đặt mục tiêu, khả năng khuyến khích thúc đẩy ngời khác và khả năng ra quyết định.

Các cuộc hội thảo thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau nh: Quản trị đại cơng; Quản trị nguồn nhân lực; Bán hàng và tiếp thị;Quản trị đối ngoại; Quản trị tài chánh; Quản trị sản xuất. dịch vụ nói chung; Quản trị và nghiên cứu Marketing…

Các khoá hội thảo đợc tổ chức nhiều hình thức khác nhau để giải quyết một hoặc một số vấn đề trong kinh doanh.

4.3.4 Chơng trình liên kết với trờng đại học.

Hệ thống các trờng đại học thực hiện ba hình thức chủ yếu để nâng cao trình độ quản trị.

– Chơng trình đào tạo tiếp tục về khả năng thủ lĩnh, khả năng giám sát… kéo dài từ vài ngày đến vài tháng.

– Các khoá riêng đào tạo trong các lĩnh vực quản trị kinh doanh, mà mỗi nhà quản trị cần lĩnh hội để làm đầy đủ, phong phú hơn các kiến thức cơ sở của họ.

– Các chơng trình đào tạo cấp chứng chỉ, nh chứng chỉ cho học viên quản trị thờng đợc áp dụng theo dạng ngắn hạn.

4.3.5 Phơng pháp nhập vai.

Phơng pháp này thờng đợc áp dụng để nâng cao khả năng thủ lĩnh, kỹ năng phỏng vấn, bán hàng và một số kỹ năng khác. Ngời ta sáng tạo ra các tình huống thực tế và yêu cầu các thực tập viên nhập vai một nhân vật quản trị gia nào dó trong tình huống. Việc tham gia nhập vai nh vậy thờng dẫn đến các cuộc thảo luận, tranh cải giữa các thành viên tham gia. Đây là một phơng pháp rất thú vị và không tốn kém để phát triển nhiều kỹ năng mới.

Để thực tập hoàn chỉnh một bài tập này cần khoảng một giờ hoặc hơn một giờ. Để cho thực tập viên không cảm thấy làm phí thời gian, ngời hớng dẫn cần chuẩn bị kỹ lỡng các lời giải thích và hớng dẫn đối với ngời thực hiện.

4.3.6 Phơng pháp huấn luyện theo mô hình mẫu.

Đây là một phơng pháp đào tạo mới, bao gồm các bớc nh sau:

1. Trình bày cho thực tập viên về mô hình mẫu hay cách đúng đắn nhất để thực hiện một công việc gì đó.

2. Cho thực tập viên thực hành theo mẫu vừa hớng dẫn.

3. Cho thực tập viên biết các lời nhận xét, đánh giá về việc thực hiện công việc của họ.

Phơng pháp này đợc áp dụng để :

– Đào tạo các nhà quản trị cấp thấp làm tốt hơn các công việc liên quan đến việc giám sát nhân viên.

– Huấn luyện các nhà quản trị cấp trung để thực hiện tốt hơn các tình huống trong giao dịch nh thảo luận các vấn đề thực hiện công việc, thảo luận về các thói quen không tốt trong công việc, phỏng vấn, đánh gía thực hiện công việc, thảo luận về vấn đề tiền lơng.

– Huấn luyện nhân viên tham gia vào việc phê bình, các yêu cầu và sự giúp đỡ, bày tỏ lòng trung thực và kính trọng.

4.4 Đào tạo khả năng thủ lĩnh theo phơng pháp Vroom và Yetten.

4.4.1 Mức độ tham gia vào việc ra quyết định của các cộng sự.

Đây là một phơng pháp đặc biệt phát triển khả năng thủ lĩnh của các nhà quản trị.

Phơng pháp này tập trung xác định mức độ tham gia của cộng sự vào việc ra quyết định.

Theo Vroom và Yetten xác định, có 5 mức độ tham gia của cộng sự vào việc ra quyết định của nhà quản trị. (Xem hình 4.4)

Hình 4.4. Năm mức độ tham gia của cộng sự vào việc ra quyết định quản trị.

Mức độ 1: Không có sự tham gia của cộng sự

Quản trị gia sử dụng các thông tin có thể có vào một thời điểm nhất định và tự ra quyết định.

Mức độ 2: Tham gia tối thiểu của cộng sự.

Nhà quản trị thu thập các thông tin cần thiết từ các cộng sự, sau đó tự ra quyết định. Nhà quản trị có thể nói hoặc không nói cho cộng sự biết về mục đích thu thập thông tin. Vai trò của cộng sự trong việc ra quyết định, công sự chỉ là ngời cung cấp thông tin chứ không phải đa ra một giải pháp có gia trị.

Mức độ 3: Có sự tham gia nhiều hơn của cộng sự.

Nhà quản trị chia rẻ các vấn đề cần giải quyết với cộng sự một cách riêng lẻ, thu nhận các ý kiến, nhận xét của họ một cách riêng lẻ. Sau đó nhà quản trị tự ra quyết định. Quyết định này có thể chịu ảnh hởng hoặc hoàn toàn không chịu ảnh hởng các ý kiến của cộng sự.

Mức độ 4: Cộng sự tham gia vào việc ra quyết định của nhà quản trị ở mức độ cao hơn.

Nhà quản trị họp nhóm các cộng sự lại, chia sẻ với họ các vấn đề mà cần quan tâm. nhóm cộng sự cung cấp các thông tin, trình bày các kiến nghị, phơng án giải quyết. Nhà quản trị thu thập ý kiến đóng góp của họ, sau đó tự ra quyết định. Quyết định này có thể chịu ảnh hởng của các ý kiến của các cộng sự.

Mức độ 5: Công sự tham gia tập thể vào việc ra quyết định.

Nhà quản trị họp nhóm cộng sự, chia sẻ với họ những vấn đề cần quan tâm. Nhà quản trị giữ vai trò chủ toạ, thu nhận và đánh giá các cố gắng để đạt đợc sự nhất trí chung có hiệu quả cao. Nhà quản trị cố gắng không dùng một ảnh hởng cá nhân để lôi kéo cả nhóm theo quyết định của mình.

4.4.2 Biến tình huống trong công tác lãnh đạo của Vroom – Yetten.

Các biến tình huống tác động qua lại với những thuộc tính hoặc đặc điểm cá nhân của nhà lãnh đạo thờng dẫn tới hành vi lãnh đạo có thể tác động đến tính hiệu quả của tổ chức. (Xem hình 4.5)

Hình 4.5: Những biến tình huống

– Tình huống 1A, cấp dới, thời gian và những yêu cầu công việc đang tác động qua lại với những thuộc tính cá nhân.

– Tình huống 2: Thuộc về cá tính của hành vi lãnh đạo nh kinh nghiệm, kỹ năng giao tiếp.

– Tình huống 3: Thuộc về phong cách lãnh đạo, chỉ đạo để gây ảnh hởng đến hiệu quả tổ chức.

– Tình huống 1B: Những biến tình huống khác, nằm ngoài sự kiểm soát của nhà lãnh đạo, ví dụ nh tình hình kinh tế thế giới, hoạt động của các dối thủ cạnh tranh, luật pháp của chính phủ.

4.4.3 Mô hình cây quyết định của Vroom và Yetten.

Vroom và Yetten cho rằng xác định mức độ tham gia hợp lý của các cộng sự vào việc ra quyết định phải căn cứ vào 7 vấn đề đặc trng cho các tình huống và các câu hỏi dự đoán tơng ứng với từng vấn đề đặc trng.

Mô hình quyết định làm bản hớng dẫn, bằng việc lần lợt đặt các câu hỏi từ A đến F. (Xem bảng 4.6)

Bảng 4.6. Những thuộc tính có vấn đề đợc sử dụng trong mô hình.

Những thuộc tính đặc trngCâu hỏi dự đoán

A. Tầm quan trọng của chất lợng quyết định.

B. Phạm vi trong đó nhà quản trị nắm đợc các thông tin hữu ích để tự ra quyết định có chất lợng cao.

C. Phạm vi vấn đề đề cập tới và mức độ phức tạp của vấn đề.

D. Phạm vi tiếp nhận hoặc đợc giao phó trong phần việc của cộng sự có phù hợp với việc ra quyết định không?

E. Aính hởng của quyết định đến các cộng sự.

F. Phạm vi, giới hạn trong đó các cộng sự đợc khuyến khích, cố gắng đạt đợc mục đích, mục tiêu của tổ chức.

G. Phạm vi lĩnh vực dễ gây nên các va chạm xung đột của cộng sự khi ra quyết định.- Yêu cầu chất lợng có phải là một giải pháp hợp lý nhất không?

– Tôi đã có đầy đủ các thông tin hữu ích để ra quyết định có hiệu quả cao cha?

– Vấn đề có phức tạp không?

– Có cần cộng sự để thực hiện công việc ra quyết định có hiệu quả không?

– Nếu bạn phải tự ra quyết định, quyết định đó có đợc cộng sự chấp nhận không?

– Các cộng sự có thực sự chia sẽ, quan tâm đến các mục tiêu của tổ chức khi giải quyết các vấn đề?

– Thờng có các xung đột giữa các cộng sự khi ra quyết định không?

Vroom và Yetten đa ra sơ đồ cây quyết định, trình bày mức độ tham gia của các cộng sự vào việc ra quyết định. Các thực tập viên đợc hớng dẫn để học cách làm việc từ trái sang phải nh sau:

– Trớc hết xác định chất lợng quyết định có quan trọng hay không ?

– Quản trị gia có đủ thông tin để ra quyết định không ?

Bắt đầu từ trái sang phải, bằng cách trả lời câu hỏi “có hay không”, ngời thực tập có thể xác định đợc mức độ tham gia của các cộng sự vào việc ra quyết định thông qua “cây quyết định”.

Dựa trên phơng pháp của Vroom và Yetten, thực tập viên đợc học những kiến thức cơ sở về cách tiếp cận giải quyết vấn đề nh tìm hiểu các phong cách lãnh đạo khác nhau và các câu hỏi cần thiết để tìm hiểu bản chất của vấn đề.

Mô hình này là ngẫu nhiên bởi vì những hành vi có thể có của ngời lãnh đạo tuỳ thuộc vào sự tác động qua lại giữa những khúc mắc và sự đánh giá của ngời lãnh đạo đối với tình huống khi giải đáp vào câu hỏi. Những câu hỏi đợc đặt ra để trả lời trớc khi quyết định. (Xem hình 4.7)

Hình 4.7: Mô hình quyết định

Liệu có một yêu cầu chất lợng nào khiến cho giải pháp này đúng đắn hơn giải pháp kia không?Liệu mình có đủ thông tin để ra một quyết định có chất lợng cao không?Vấn đề có đợc cấu trúc không?Liệu sự chấp nhận quyết định của cấp dới có ảnh hởng tiêu cực đến hiệu quả thực hiện không?Liệu cấp dới có chia sẻ những mục đích tổ chức cần phải đạt đợc khi giải quyết vấn đề này không?Xung đột giữa cấp dới có phải cần đến những giải pháp u tiên không?

ABCDEF

A1: Bạn tự giải quyết vấn đề hoặc tự quyết định nhờ bạn sử dụng thông tin bạn có tại thời điểm đó.

AII: Bạn có những thông tin cần thiết từ cấp dới, rồi tự quyết định giải pháp của vấn đề. Bạn có thể hoặc không cần thông báo cho cấp dới biết cụ thể vấn đề gì khi bạn thu thập thông tin từ phía họ. Vai trò của cấp dới trong việc ra quyết định là cung cấp thông tin cần thiết cho bạn hơn là đề xuất hay đánh gía những giải pháp tình thế khác nhau.

C1: Ban chia sẻ vấn đề với từng ngời trong số những cấp dới tin cậy, thăm dò ý tởng và lời khuyên của họ mà không nên tập hợp họ vào một nhóm. Sau đó bạn đa ra quyết định có thể hoặc không phản ánh ảnh hởng của cấp dới.

CII: Bạn chia sẻ vấn đề với cả nhóm cấp dới, thu thập những ý tởng và lời khuyên của họ. Sau đó bạn đa ra quyết định có thể hoặc không phản ánh ảnh hởng của cấp dới.

GII: Bạn chia sẻ vấn đề với cả nhóm cấp dới. Cùng đa ra và đánh giá những khả năng rồi tìm cách đạt đợc sự nhất trí về giải pháp. Vai trò của bạn nh là một chủ toạ. Bạn không tìm cách gây ảnh hởng để nhón phải thừa nhận giải pháp của bạn và bạn sẵn sàng chấp nhận và thực hiện bất cứ giải pháp nào đợc cả nhóm ủng hộ.

Phơng pháp tiếp cận của Vroom – Yetten là quan trọng do nhiều lý do. Một trong những lý do là nó đợc những nhà nghiên cứu hành vi đánh giá cao. Một lý do khác là các tác giả tin rằng những ngời lãnh đạo có khả năng thay đổi các phong cách của mình để thích ứng với tình huống. Đây là điểm mấu chốt để thừa nhận phơng pháp tiếp cận theo tình huống đối với lãnh đạo. Lý do thứ ba là họ tin tởng rằng con ngời có thể phát triển thành những nhà lãnh đạo có hiệu quả cao.

Tóm tắt: Vấn đề lãnh đạo và nâng cao năng lực kỹ thuật và năng lực quản trị là rất cần thiết và ngày nay có tầm quan trọng đối với tất cả các ngành sản xuất kinh doanh. Mỗi doanh nghiệp đều cần thiết phải đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật theo đơn vị mình. Sự phát triển trong nội bộ doanh nghiệp là nguồn chủ yếu cung cấp các nhà quản trị tài năng. Các nhà quản trị giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các nhà doanh nghiệp.

Bảng: Yêu cầu phát triển năng lực quản trị ở các cấp.

Cấp điều hànhCấp trungCấp thấp

1. Quản trị thời gian

2. Họach định, tổ chức

3. Đánh giá việc thực hiện

4. Giải quyết những khó khăn

5. Hiểu tính cách con ngời

6. Tự phân tích

7. Khích lệ ngời khác

8. Quản trị tài chánh

9. Dự thảo ngân sách

10. Xếp đặt mục tiêu và thứ tự u tiên

11. Triệu tập và điều hành các cuộc họp

12. Giao tiếp miệng và viết

13. Quan hệ quản trị

14. Chiến lợc và chính sách1. Đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên

2. Khích lệ ngời khác

3. Xếp đặt mục tiêu và thứ tự u tiên

4. Giao tiếp (miệng và viết)

5. Họach định và tổ chức

6. Hiểu tính cách con ngời

7. Quản trị thời gian

8. Xây dựng đội ngũ

9. Thực hiện các cuộc họp có hiệu quả

10. Phát triển và đào tạo công sự

11. Chọn lựa nhân viên

12. Khả năng ra quyết định.1. Khích lệ nhân viên

2. Đánh gía việc thực hiện công việc của nhân viên

3. Khả năng thủ lĩnh

4. Khả năng giao tiếp miệng

5. Hiểu đợc tính cách con ngời

6. Phát triển và đào tạo cộng sự

7. Xếp đặt mục tiêu và thứ tự u tiên

8. Kỷ luật

9. Họach định và tổ chức

10. Quản trị thôừi gian

11. Kèm cặp nhân viên

12. Chọn lựa nhân viên

13. Ra quyết định.

o O o

NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG

Tuyển chọn những nhân viên có năng lực, đào tạo và nâng cao trình độ lành nghề cho họ mới chỉ là những yếu tố quan trọng ban đầu, là điều kiện cần thiết nhng cha đủ để bộ máy quản trị của doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả. Nhân viên có năng lực không có nghĩa là họ sẽ làm việc tốt. từng cá nhân tốt không có nghĩa là hoạt động của tập thể doanh nghiệp chắc chắn làm tốt. Làm thế nào để phát huy đợc các khă năng tiềm tàng trong mỗi nhân viên và tạo thành sức mạnh tập thể của doanh nghiệp để đạt đợc năng xuất, chất lợng và hiệu quả cao hơn. Vấn đề nâng cao hiệu quả sử dụng lao động là khoa học và nghệ thuật của quản trị nhân sự.

I. HỆ THỐNG TIỀN LƠNG.

Toàn bộ tiền lơng của doanh nghiệp trả cho nhân viên do công việc làm của họ, là động lực chủ yếu kích thích nhân viên làm việc tốt. Tiền lơng là thu nhập chủ yếu giúp cho nhân viên làm thuê duy trì và nâng cao mức sống cho họ và gia đình họ và họ có thể hoà đồng với trình độ văn minh trong xã hội. Ơ một mức độ nhất dịnh, tiền lơng là một bằng chứng thể hiện gía trị, địa vị uy tín của một ngời lao động đối với gia dình, doanh nghiệp và xã hội. Tiền lơng còn thể hiện chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với ngời lao động. Nhân viên luôn tự hào đối với mức lơng của mình; khi nhân viên cảm thấy việc trả lơng không xứng đáng với việc làm của họ, họ sẽ không hăng hái, tích cực làm việc. Hệ thống tiền lơng giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong chính sách khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên.

1.1 Yêu cầu cơ bản và các hình thức tiền lơng.

1.1.1 Yêu cầu cơ bản đối với hệ thống tiền lơng.

– Cách tính đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi ngời đều hiểu và kiểm tra đợc tiền lơng của mình.

– Trong cơ cấu tiền lơng nên có phần ổn định và phần linh hoạt để dễ dàng điều chỉnh khi có sự thay đổi các yếu tố liên quan đến trả công lao động.

– Hệ thống tiền lơng của doanh nghiệp phải tuân thủ theo yêu cầu của pháp luật và phải thể hiện tính công bằng trong trả lơng giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành nghề sản xuất kinh doanh.

– Trả lơng cho nhân viên phải căn cứ vào năng lực và sự cố gắng, đóng góp của nhân viên đối với hoạt động phát triển của doanh nghiệp.

1.1.2 Các hình thức tiền lơng chủ yếu.

1. Trả lơng theo sản phẩm: là phơng pháp trả lơng căn cứ vào đơn giá hoàn thành một đơn vị sản phẩm hay công việc và số lợng đơn vị hay công việc đã đợc thực hiện. Đây là hình thức trả lơng mang tính chất kích thích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, đợc sử dụng phổ biến đối với các doanh nghiệp.

2. Trả lơng theo thời gian. áp dụng đối với nhân viên thực hiện các công việc không thể tiến hành định mức chính xác và chặt chẽ hoặc do tính chất của sản xuất hạn chế, nếu thực hiện trả lơng theo sản phẩm sẽ không đảm bảo đợc chất lợng sản phẩm không đem lại hiệu quả thiết thực. Tiền lơng đợc tính trên cơ sở số lợng thời gian làm việc và đơn giá tiền lơng trong một đơn vị thời gian.

– Tiền lơng trả cho nhân viên dới hình thức tiền tệ là tiền lơng danh nghĩa. Cùng một số tiền nh nhau nhng ở các thời điểm khác nhau hoặc ở các vùng khác nhau sẽ mua đợc khối lợng hàng hoá và dịch vụ khác nhau do giá cả hàng hoá và dịch vụ thay đổi.

Khái niệm tiền lơng thực tế đợc sử dụng để xác định số lợng hàng hoá tiêu dùng và dịch vụ mà ngời lao động nhận đợc thông qua tiền lơng danh nghĩa. Tiền lơng thực tế phụ thuộc vào hai yếu tố cơ bản: Tổng số tiền lơng danh nghĩa nhận đợc và chỉ số giá cả hàng hoá tiêu dùng và dịch vụ. Mối liên hệ giữa tiền lơng thực tế và tiền lơng danh nghĩa thể hiện trong công thức:

WR : Tiền lơng thực tế

Wm : Tiền lơng danh nghĩa

CPI : Chỉ số giá cả hàng hóa tiêu dùng và dịch vụ.

Muốn cho thu nhập thực tế của ngời lao động tăng lên thì chỉ số tiền lơng danh nghĩa phải tăng nhanh hơn chỉ số giá cả hàng hoá tiêu dùng và dịch vụ.

1.2 Xác định mức lơng.

1.2.1 Nghiên cứu tiền lơng.

Nghiên cứu tiền lơng nhằm xác định mức lơng thịnh hành đối với các công việc nhất định trong khu vực. Nghiên cứu, khảo sát tiền lơng sẽ cung cấp các thông tin về những mức lơng đặc biệt cho các công việc đặc biệt.

Thông thờng nghiên cứu tiền lơng theo các bản câu hỏi in sẵn là dễ hiểu và đơn giản nhất, tuy nhiên, các cuộc khảo sát, nghiên cứu qua điện thoại, qua quảng cáo trên thông tin đại chúng cũng là nguồn thông tin rất tốt.

Sau khi nghiên cứu mức tiền lơng của các công ty khác, mỗi công ty sẽ quyết định chính sách tiền lơng của mình cho phù hợp với tình hình thực tế của công ty.

Trờng hợp công ty muốn áp dụng mức trả lơng giống nh các công ty khác mức lơng thấp nhất và mức lơng của một số công việc chuẩn trong công ty đợc áp dụng theo giá thị trờng khu vực.

Công ty ấn định mức lơng cao hơn giá thị trờng khi công ty có nhu cầu cần tuyển hoặc thu hút đợc số lao động có trình độ lành nghề cao để mở rộng sản xuất kinh doanh, tạo uy tín cạnh tranh cho công ty, hoặc khi hoạt động của công ty đạt mức ổng định và hiệu quả kinh tế cao.

Công ty ấn định mức lơng thấp hơn giá thị trờng trong trờng hợp công ty có các khoản phúc lợi và thu nhập thêm cho nhân viên, bảm đảm cho tổng thu nhập của nhân viên không thấp hơn so với công ty khác; hoặc khi công ty tạo cho nhân viên công việc làm ổn định lâu dài hay công ty có khả năng tạo cho nhân viên những cơ hội tăng tiến trong nghề nghiệp.

áp dụng nghiên cứu tiền lơng theo ba cách:

1. Khoảng trên 20% các chức vụ đợc định giá thực theo giá thị trờng khu vực. Cách này dựa vào việc nghiên cứu tiền lơng thực tế trên thị trờng khu vực.

2. Dữ liệu nghiên cứu đợc sử dụng để đánh giá các công việc chuẩn, từ đó có thể định giá cho các công việc khác trên cơ sở mối liên hệ của các công việc khác đối với công việc chuẩn.

3. Các nghiên cứu thu thập các dữ liệu về các khoản phúc lợi và các khoản thu nhập thêm khác nh bảo hiểm, nghỉ ốm, thời gian nghỉ phép… làm căn cứ cơ bản cho các quyết định của doanh nghiệp liên quan đến phúc lợi của nhân viên.

1.2.2 Đánh giá công việc:

Đánh giá công việc nhằm xác định giá trị của công việc. Khi tiến hành định giá công việc là tiến hành sự so sánh một cách hệ thống và chính thức các công việc để xác định giá trị của mỗi công việc trong mối liên hệ với các công việc khác, từ đó định lợng cho phù hợp. Quá trình định giá công việc chủ yếu là so sánh nội dung của các công việc khác nhau về các mặt sự cố gắng khi thực hiện công việc, trách nhiệm, kỷ năng điều kiện làm việc.

Các yếu tố so sanh trong định giá công việc: Có 2 cách tiếp cận khi so sánh các công việc khác nhau.

– Cách thứ nhất, mang tính chất trực cảm. Ví dụ ban có thể quyết định rằng công việc này quan trọng hơn công việc khác mà không cần tìm kiếm câu trả lời tại sao các yếu tố liên quan dặc biệt đến công việc.

– Cách thứ hai, tập trung so sánh một số yếu tố chung nhất của các công việc.

Các doanh nghiệp khác nhau thờng đa ra các yếu tố so sánh khác nhau trong định giá công việc. Thờng trả lơng công bằng tập trung vào 4 yếu tố chủ yếu là kỷ năng, sự cố gắng, trách nhiệm và điều kiện làm việc. Theo phơng pháp định giá công việc hay tập trung so sánh 3 yếu tố: Biết thế nào, khả năng giải quyết vấn đề và khả năng tính toán.

việc chọn lựa các yếu tố so sánh chủ yếu phụ thuộc vào bản chất của công việc và phơng pháp định giá công việc sẽ đợc sử dụng. Khi so sánh các công việc quản trị, có thể sử dụng yếu tố chủ yếu để so sánh là ra quyết định.

Các phơng pháp định gía công việc.

1. Phơng pháp sắp xếp.

Đây là phơng pháp định giá công việc đơn giản nhất, thực hiện bằng cách sắp xếp thứ tự của mỗi công việc trong mối liên hệ với các công việc khác trên cơ sở đánh giá chung về mức độ phức tạp của công việc. Trình tự thực hiện:

a. Thu thập thông báo

b. Chọn các công việc và cách sắp xếp hạng các công việc cần đánh giá.

c. Chọn các yếu tố so sánh.

d. Sắp xếp thứ tự các công việc.

e. Tổng hợp kết quả.

2. Phơng pháp phân nhóm hoặc xếp hạng công việc.

Đây là phơng pháp đơn giản và đợc sử dụng rất rộng rãi, trong đó các công việc đợc phân chia thành các nhóm. Có hai loại nhóm:

– Nhóm các công việc tơng tự nhau.

– Nhóm các công việc rất khác nhau về tính chất, cách thực hiện nhng lại tơng tự về mức độ khó khăn chung. Trong trờng hợp này thờng gọi là xếp hạng hoặc là theo ngạch các công việc.

3. Phơng pháp cho điểm.

Đây là phơng pháp đánh giá công việc về mặt định lợng, trong đó số lợng các yếu tố so sánh đợc xác định và cho điểm mỗi yếu tố so sánh đó khi đợc thực hiện công việc.

Cách thực hiện:

– Xác định các yếu tố so sánh nh kỷ năng, trách nhiệm, sự cố gắng và điều kiện thực hiện công việc.

– Phân loại mức độ của từng yếu tố.

– Cho điểm các yếu tố tơng ứng với từng loại theo mức độ.

– Tổng hợp số điểm của mỗi công việc theo các yếu tố.

– So sánh các công việc theo điểm, làm cơ sở của việc định lợng.

4. Phơng pháp so sánh các yếu tố.

Đây là phơng pháp định giá công việc bằng định lợng đợc hoàn thiện từ phơng pháp sắp xếp. Ơ phơng pháp sắp xếp, công việc đợc định giá theo cách xếp thứ tự các công việc theo một yếu tố, chung nhất là sự khó khăn chung của công việc. Ơ phơng pháp so sánh các yếu tố mỗi công việc đợc sắp xếp thứ tự theo nhiều lần, mỗi lần theo một yếu tố cần so sánh trong định giá công việc nh kỷ năng, yêu cầu về thể lực… Sau đó tổng hợp tất cả các lần sắp xếp thứ tự và xác định đợc điểm cho mỗi công việc.

1.2.3 Nhóm các công việc tơng tự vào một ngạch lơng.

Mỗi ngạch lơng bao gồm nhiều công việc có thể khác nhau về cách thực hiện nhng đều có một mức độ khó khăn hoặc tầm quan trọng có thể xắp xỉ nh nhau.

Về mặt nguyên tắc, sau khi định giá công việc có thể xác định mức lơng cho từng loại công việc. Tuy nhiên, cách làm nh vậy rất phức tạp và khó quản lý, nhất là ở loại doanh nghiệp có rất nhiều công việc. Thông thờng các công ty đều có xu hớng làm đơn giản tối đa cơ cấu tiền lơng, vì vậy các công việc tơng tự về mức độ khó khăn hay tầm quan trọng đợc xếp vào một hạng và hởng chung vào một ngạch lơng. Nh vậy thay vì phải có rất nhiều mức lơng riêng biệt trong mỗi doanh nghiệp thờng chỉ có từ 10 đến 12 ngạch lơng.

Cách nhóm các công việc vào một ngạch lơng đợc thực hiện nh sau:

– Nếu sử dụng phơng pháp cho điểm hay so sánh các yếu tố khi định giá công việc, các công việc có số điểm rơi vào trong một khoảng nhất định sẽ đợc xếp chung một ngạch lơng.

– Nếu sử dụng phơng pháp sắp xếp thứ tự trong định giá công việc, mỗi ngạch lơng sẽ bao gồm tất cả những công việc trong hai hoặc ba hạng.

– Nếu sử dụng phơng pháp phân nhóm hoặc xếp hạng trong định giá công việc, các công việc đã đợc xếp sẵn vào một ngạch lơng nhất định.

1.2.4 Định giá mỗi ngạch lơng.

ấn định mức lơng cho mỗi ngạch lơng đợc thực hiện theo đờng biểu diễn tiền lơng. Đờng biểu diễn tiền lơng mô tả bằng đồ thị các mức lơng hiện hành trả cho các công việc trong mỗi ngạch lơng trong mối liên hệ với số điểm hay thứ tự sắp xếp của các công việc.

Nếu mức lơng trung bình trong ngạch lơng không phù hợp với mức lơng thịnh hành trên thị trờng khu vực, cần phải xác định các công việc chuẩn trong mỗi ngạch lơng và định giá lại theo các nghiên cứu tiền lơng. Nh vậy mức lơng mới trên cơ sở giá thị trờng sẽ phù hợp với mức lơng ấn định trong đờng biểu diễn lơng.

1.2.5 Phát triển trật lơng.

Mỗi ngạch lơng thờng có 9 đến 10 trật lơng. Các trật lơng tạo thành các mức hoặc các bớc trong một ngạch lơng, thờng đợc ấn định trên cơ sở thâm niên phục vụ, trình độ lành nghề…

Phát triển trật lơng có u điểm là doanh nghiệp có thể trả lơng linh hoạt phù hợp với thi trờng sức lao động, có thể dễ dàng thu hút những nhân viên giàu kinh nghiệm có trình độ chuyên môn cao.

Doanh nghiệp có mức lơng linh hoạt trong cùng một ngạch để khuyến khích nhân viên làm việc tốt, cố gắng nâng cao trình độ chuyên môn tay nghề và trung thành với công ty. Những nhân viên có thâm niên cao, giàu kinh nghiệm có thể còn nhận đợc mức lơng cao hơn những nhân viên mới tuyển dụng ở bậc trên.

Thờng các trật lơng đợc ấn định ở khoảng trên hoặc dới đờng biểu diến tiền lơng chút ít. Trật lơng cao nhất và trật lơng thấp nhất thờng ấn định vào khoảng 15% mức trên hoặc dới đờng biểu diễn tiền lơng. Hiện nay nhiều doanh nghiệp có xu hớng mở rộng khoảng cách giữa các trật lơng thấp nhất và cao nhất nhằm tăng tính linh hoạt và kích thích của tiền lơng.

1.3 Trả lơng cho các nhà quản trị và các chuyên gia.

Việc trả lơng cho các nhà quản trị và các chuyên gia rất phức tạp, khó tính toán chính xác và khó hợp lý. Việc định giá công việc của các nhà quản trị và các chuyên gia chỉ có thể cung cấp một phần câu trả lời:”Cần trả lơng cho các nhà quản trị và các chuyên gia nh thế nào ?” Vì các nguyên nhân sau đây:

– Công việc của các nhà quản trị và các chuyên gia không giống công việc của các nhân viên khác ở chỗ nó có khuynh hớng nhấn mạnh các yếu tố không xác định đợc về mặt số lợng nh khả năng đánh giá, giải quyết vấn đề, khả năng ra quyết định.

– Hiện nay trên thế giới có khuynh hớng trả lơng cho các nhà quản trị và các chuyên gia rất cao, và căn cứ vào khả năng hoàn thành công việc của họ hơn là dựa trên các yêu cầu điều kiện làm việc.

1.3.1 Trả lơng cho các nhà quản trị.

Thu nhập của các nhà quản trị bao gồm: Tiền lơng tháng (hoặc năm). Phúc lợi thởng ngắn hạn và các đặc quyền đặc lợi từ chức vụ. Mặc dù tiền lơng chỉ chiếm một phần trong tổng số thu nhập từ việc làm của các nhà quản trị nhng tiền lơng hiện nay lại là yếu tố cơ bản nhất trong trả công lao động cho các nhà quản trị vì các thu nhập khác thờng đều đợc tính theo hệ số tỷ lệ với tiền lơng .

– Cách tính lơng cho các nhà quản trị cấp thấp tơng đối đơn giản. Mức lơng trung bình của họ cao hơn 10 – 25% so với công nhân đợc trả lơng cao nhất trong nhóm do họ phụ trách.

– Đối với công việc xác định mức lơng cho cấp điều hành lại là công việc đặc biệt khó khăn và gây nhiều tranh cải. Mặc dù các chuyên gia đều thống nhất ý kiến cho rằng cần phải trả lơng cao để thu hút các nhà quản trị giỏi; nhng cũng có nhiều ý kiến cho rằng lơng và thu nhập của các nhà quản trị cấp điều hành trong các doanh nghiệp lớn hiện nay là quá cao, bất hợp lý là không gắn với hiệu quả của sản xuất kinh doanh.

Nhìn chung cách tính lơng cơ bản và các thu nhập khác từ chức vụ của giám đốc điều hành là cực kỳ phức tạp, rắc rối và thờng xuyên thay đổi. Sau đây sẽ giới thiệu một số quan điểm lớn trả lơng cho cấp điều hành.

– Các chuyên gia theo trờng phái cổ điển cho rằng trả lơng cho các nhà quản trị cấp điều hành trên cơ sở mối liên hệ chặt chẽ với quy mô của doanh nghiệp.

– Nghiên cứu tiền lơng 148 giám đốc điều hành đợc trả lơng cao nhất tại Mỹ cho thấy yếu tố quan trọng nhất để ấn định tiền lơng cho họ là lĩnh vực ngành nghề mà doanh nghiệp hoạt động.

– Một phân tích thống kê cho thấy giám đốc điều hành của 129 công ty của Mỹ đợc trả lơng theo 2 yếu tố: trách nhiệm (giá trị công việc) và mức độ hoàn thành công việc.

– Có một số ý kiến cho rằng có thể sử dụng các phơng pháp định giá công việc quản trị theo các yếu tố cơ bản khi so sánh với các công việc khác là: quyền hạn chức vụ, mức độ phức tạp, sự khó khăn và yêu cầu sáng tạo của công việc, khả năng ra quyết định.

Nh vậy việc trả lơng cấp điều hành nh thế nào cho hợp lý, hiện nay vẫn còn là vấn đề cha đợc kết luận.

1.3.2 Trả lơng cho các chuyên gia.

Chuyên gia là những ngời lao động đã đợc đào tạo hệ thống, có trình độ cao về chuyên môn. họ là các nhà khoa học, luật s, bác sĩ… chức năng chủ yếu của họ là chuẩn bị các phơng án cho các nhà quản trị ra quyết định. Các yếu tố chủ yếu trong công việc của họ rất khó so sánh và đánh giá đợc bằng định lợng. Sự cố gắng và kết quả hoạt động của họ thờng chỉ tác động đến hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp một cách gián tiếp và khó đánh giá đo lờng chính xác. Thành công trong phát minh của một kỹ s phụ thuộc vào nhiều yếu tố nh công ty tiến hành việc tiếp thị có tốt không, có tiến hành sản xuất sản phẩm kịp thời không ?

Khi tiến hành định giá công việc của các chuyên gia có xu hớng tập trung vào các yếu tố giải quyết vấn đề, khả năng sáng tạo, phạm vi công việc, kiến thức kỹ thuật và mức độ thành thạo trong công việc.

Các phơng pháp đánh giá công việc đợc sử dụng gồm: phơng pháp cho điểm, phơng pháp so sánh các yếu tố và phơng pháp phân loại, trong đó, phơng pháp phân loại đợc sử dụng rộng rãi nhất.

Thông thờng các doanh nghiệp có hàng loạt các bản mô tả công việc trong từng hạng ngạch cho các chuyên gia, căn cứ vào đó chức vụ thực tế của các chuyên gia sẽ đợc đa vào hạng phù hợp. Tuy nhiên, các ấn định tiền lơng trên cơ sở định giá công việc và xếp hạng công việc cho chuyên gia còn không chính xác. Trong thực tế các doanh nghiệp thờng sử dụng các nghiên cứu tiền lơng trong thị trờng khu vực đối với các công việc của chuyên gia, từ đó xây dựng sơ đồ cơ cấu tiền lơng cho chuyên gia của doanh nghiệp mình. ứng với mỗi chuyên ngành thờng có 6 hạng (ngạch), mỗi hạng lại có nhiều trật lơng. Điều này giúp cho các doanh nghiệp có thể dễ dàng thu hút các chuyên gia có tài năng.

1.4 Chế độ tiền lơng mới ở Việt Nam hiện nay.

Cùng với việc đổi mới cơ chế kinh tế ở nớc ta, từ nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang nền kinh tế thị trờng có sự điều tiết của Nhà nớc. Hệ thống tiền lơng cũ đã không còn phù hợp với cơ chế kinh tế mới, vì đã không phản ánh đúng chất lợng và số lợng lao động, làm cho ngời lao động thiếu quan tâm đến công việc của mình, hậu quả là năng suất lao động giảm sút. Năm 1993 Nhà nớc ta đã ban hành một số văn bản pháp quy, quy định chế độ tiền lơng mới ở nớc ta nhằm khai thác tốt nhất nguồn nhân lực dồi dào phục vụ cho công cuộc xây dựng và bảo vệ đất nớc. Chế độ tiền lơng mới ở nớc ta đợc thể hiện trong một số văn bản pháp quy sau đây:

1.4.1 Nghị quyết số 35/NQ/UBTVQH K9, ngày 17/5/1993 của ủy Ban Thờng vụ Quốc hội phê chuẩn bảng lơng chức vụ dân cử, bảng lơng chuyên môn nghiệp vụ ngành Toà án, Kiểm sát.

1. Bảng lơng chức vụ dân cử:

Bảng lơng này căn cứ vào Nghị Quyết 35/NQ/UBTVQH K9. Theo tinh thần của Nghị quyết 35 này thì có hai căn cứ để xác định mức lơng: 1 là chức danh, 2 là hệ số mức lơng.Hệ số mức lơng đợc xác định dựa trên cơ sở chức danh. Ví dụ: Chủ tịch UBND thành phố Hà nội và thành phố Hồ chí Minh hệ số 8,2. Mức lơng đợc hởng là: 8,2 x 120.000 = 984.000đ. 120.000đ là mức lơng tối thiểu đợc quy định tại điểm 1, Nghị định số 25/CP ngày 25/5/1993.

2. Bảng lơng chuyên môn nghiệp vụ ngành Toà án, kiểm soát.

Bảng lơng này căn cứ vào Nghị quyết 35/NQ/UBTVQH K9 ngày 15/5/1993 của Uy Ban Thờng vụ Quốc hội.

Bảng lơng này gồm có ngạch lơng đợc xác định theo chức danh và bậc lơng đợc xác định theo bậc, từ bậc 1 đến bậc 16. Mỗi chức danh đợc xác định theo hệ số tính theo bậc. Ví dụ: Mức lơng của Thẩm phám Toà án Nhân dân tỉnh, thành phố bậc 1, hệ số 3,62 x 120.000đ = 434.000đ

1.4.2 Nghị định số 25/CP, ngày 23/5/1993 của Chính phủ.

Nghị định này quy định một số điểm cụ thể nh mức lơng tối thiêu là 120.000đ/tháng. Mức lơng này là căn cứ để tính mức lơng khác theo hệ số bậc lơng, mức phụ cấp lơng.

Chế độ tiền lơng mới phải đảm bảo những nguyên tắc sau:

– Làm công việc gì thì hởng lơng theo công việc đó; làm việc ở ngạch công chức, viên chức nào thì xếp lơng ở ngạch công chức viên chức đó.

– Khi thôi giũ chức vụ bầu cử thì đợc giữ nguyên lơng trong 6 tháng, sau đó làm công việc gì thì xếp lơng theo công việc đó.

– Việc xếp lơng mới phải gắn với sắp xếp lại bộ máy tổ chức, biên chế của các cơ quan hành chánh sự nghiệp; phải đánh giá lại năng lực của công chức, viên chức theo tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ, những ngời không đảm nhiệm đợc công việc chuyên môn đang giữ thì phải xuống ngạch, xuống bậc hoặc giải quyết bằng chính sách khác.

– Đảm bảo đoàn kết nội bộ, công nhân viên chức phấn khởi, nâng cao hiệu quả công tác.

– Giao quỹ tiền lơng tơng xứng với biên chế đợc duyệt để tiến tới thực hiện khoán quỹ lơng trong các cơ quan hành chánh sự nghiệp.

1. Hệ thống Bảng lơng Hành chánh sự nghiệp.

Bảng lơng này căn cứ vào Nghị định số 25/CP ngày 23 tháng 5 năm 1993 của Chính phủ. Bảng lơng này gồm các ngạch lơng đợc xác định theo chức danh và bậc lơng từ bậc 1 đến bậc 16. Mỗi chức danh đợc xác định theo hệ số của bậc. Ví dụ kỹ thuật viên đánh máy bậc 4, hệ số 2,06. mức lơng đợc hởng bằng 2,06 x 120.000đ = 247.000đ.

2. Bảng phụ cấp lơng. (Tại điều 4 của Nghị định số 25/CP ngày 23 tháng 5 năm 1993).

1. Phụ cấp khu vực: áp dụng đối với nơi xa xôi, hẻo lánh có nhiều khó khăn và khí hậu xấu.

Phụ cấp gồm 7 mức: 0,1; 0,2; 0,3; 0,4; 0,5; 0,7; 0,9 so với mức lơng tối thiểu.

2. Phụ cấp độc hại, nguy hiểm: áp dụng đối với nghề hoặc công việc có điều kiện lao động độc hại, nguy hiểm cha đợc xác định trong mức lơng.

Phụ cấp gồm 4 mức: 0,1; 0,2; 0,3; 0,4 so với mức lơng tối thiểu.

3. Phụ cấp trách nhiệm: áp dụng đối với nghề hoặc công việc đòi hỏi trách nhiệm cao hoặc phải kiêm nhiệm công tác quản lý không thuộc chức vụ lãnh đạo.

Phụ cấp gồm 3 mức: 0,1; 0,2; 0,3 so với mức lơng tối thiểu.

4. Phụ cấp làm đêm: áp dụng đối với công chức, viên chức làm việc từ 22 giờ đêm đến 6 giờ sáng.

Phụ cấp gồm 2 mức:

– 30% tiền lơng cấp bậc hoặc chức vụ đối với công việc không thờng xuyên làm việc ban đêm.

– 40% tiền lơng cấp bậc hoặc chức vụ đối với công việc thờng xuyên làm việc theo ca (chế độ làm việc 3 ca) hoặc chuyên làm việc ban đêm.

5. Phụ cấp thu hút: áp dụng đối với công chức, viên chức đến làm việc ở những vùng kinh tế mới, cơ sở kinh tế và đảo xa đất liền có điều kiện sinh hoạt đặc biệt khó khăn do cha có cơ sở hạ tầng.

Phụ cấp gồm 4 mức: 20%; 30%; 50% và 70% mức lơng cấp bậc hoặc chức vụ. Thời gian hởng từ 3 đến 5 năm.

6. Phụ cấp đắt đỏ: áp dụng đối với những nơi có chỉ số giá sinh hoạt (lơng thực, thực phẩm, dịch vụ) cao hon chỉ số giá sinh hoạt bình quân chung của cả nớc từ 10% trở lên. Phụ cấp gồm 5 mức: 0,1; 0,15; 0,2; 0,25 và 0,3 so với mức lơng tối thiểu.

7. Phụ cấp lu động: áp dụng đối với công chức, viên chức một số nghề hoặc công việc phải thờng xuyên thay đổi địa điểm làm việc và nơi ở.

Phụ cấp có 3 mức: 0,2; 0,4 và 0,6 so với mức lơng tối thiểu.

1.4.3 Nghị định 26/CP, ngày 23 tháng năm 1993 của Chính phủ.

Nghị định này quy định một số điểm cụ thể nh mức lơng tối thiểu là 120.000đ/tháng. Mức lơng này là căn cứ để tính mức lơng khác theo hệ số bậc lơng, mức lơng phụ cấp.

Ban hành theo Nghị định này các hệ thống thang lơng, bảng lơng đợc áp dụng trong các doanh nghiệp nh sau:

1. Hệ thống thang lơng công nhân.

2. Hệ thống thang lơng công nhân, nhân viên trực tiếp sản xuất kinh doanh và phục vụ.

3. Bảng lơng viên chức chuyên môn nghiệp vụ và phụ cấp chức vụ lãnh đạo.

4. Bảng lơng chức vụ quản lý doanh nghiệp.

Nghị định này quy định những nguyên tắc sau:

– Làm công việc gì hởng lơng theo công việc đó, chức vụ đó thông qua hợp đồng lao động và thoả ớc lao động tập thể.

– Đối với công nhân và nhân viên trực tiếp sản xuất kinh doanh, cơ sở để xếp lơng là tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật; đối với viên chức là tiêu chuẩn nghiệp vụ chuyên môn; đối với chức vụ quản lý doanh nghiệp là tiêu chuẩn xếp hạng doanh nghiệp theo độ phức tạp về quản lý và hiệu quả sản xuất kinh doanh.

– Việc trả lơng phải theo kết quả sản xuất kinh doanh và doanh nghiệp phải bảo đảm các nghĩa vụ đối với Nhà nớc không đợc thấp hơn mực quy định hiện hành. Nhà nớc không hỗ trợ ngân sách để thực hiện chế độ tiền lơng mới.

1. Hệ thống thang lơng công nhân sản xuất. (Ban hành kèm theo Nghị định 26/CP, ngày 23 tháng 5 năm 1993 của Chính phủ).

Bảng lơng này gồm có Nhóm mức lơng và bậc lơng. Nhóm mức lơng này quy định từ nhóm I đến nhóm IV tuỳ theo tính chất của ngành nghề. Bậc lơng đợc quy định từ bậc I đến bậc VII, tuỳ theo ngành nghề kinh doanh. Gắn liền với Nhóm lơng và Bậc lơng là hệ số lơng.

Ta lấy ngành xây dựng cơ bản làm ví dụ1: (Xem bảng 5.1)

Bảng 5.1. Hệ thống thang lơng công nhân sản xuất.

(Ban hành kèm theo Nghị định số 26CP, ngày 23/05/1993 của Chính phủ)

Đơn vị tính: 1000đ

Nhóm mức lơngBậc

IIIIIIIVVVIVII

Nhóm I

– Hệ số

Mức lơng đợc hởng

Nhóm II

– Hệ số

Mức lơng đợc hởng

Nhóm III

– Hệ số

Mức lơng đợc hởng

Nhóm IV

– Hệ số

Mức lơng đợc hởng

1,35

162

1,40

168

1,47

176,4

1,57

188,4

1,47

176,4

1,55

186

1,64

196,8

1,75

210

1,62

194,4

1,72

206,4

1,83

219,6

1,95

234

1,78

213,6

1,92

203,4

2,04

244,8

2,17

260,4

2,18

261,6

2,33

279,6

2,49

298,8

2,65

318

2,67

320,4

2,84

340

3,05

366

3,23

387,6

3,28

393,6

3,45

414

3,73

447,6

3,94

472,8

Đối tờng áp dụng:

Nhóm I : – Mộc, nề, sắt.

– Lắp ghép cấu kiện, thí nghiệm hiện trờng.

– Sơn vôi và lắp kính.

– Bê tông.

– Duy tu bão dỡng đờng băng sân bay.

– Sửa chữa cơ khí tại hiện trờng.

– Công việc thủ công khác

Nhóm II: – Vận hành các loại máy xây dựng

– Khảo sát đo đạc bản đồ

– Lắp đặt máy móc, thiết bị, đờng ống

– Bão dỡng máy thi công

– Xây dựng đờng giao thông

– Lắp đặt tua bin có công suất < 25 M.W

– Duy tu bão dỡng đờng bộ, đờng sắt

Nhóm III : – Xây lắp đờng dây điện cao thế

– Xây lắp thiệt bị trạm biến áp

– Xây lắp cầu

– Xây lắp công trình thuỷ

– Xây dựng đờng băng sân bay

– Công nhân địa vật lý

– Lắp đặt tua bin có công suất > = 25 M.W

Nhóm IV : – Xây dựng công trình ngầm

– Xây dựng công trình ngoài biển

– Xây lắp đờng dây điện cao thế 500 KV

Hệ thống bảng lơng công nhân, nhân viên trực tiếp sản xuất kinh doanh và dịch vụ.

Ban hành kèm theo Nghị định 26/CP, ngày 23 tháng 5 năm 1993 của Chính phủ.

Bảng lơng này đợc xác định theo chức danh, căn cứ vào chức danh để xác định hệ số lơng và mức lơng theo nhóm. Có 5 nhóm gồm Nhóm I; II; III; IV; V.

Ví dụ 2: Bảng lơng công nhân, viên chức Bu chính viễn thông (Xem bảng 5.2)

Bảng 5.2. Bảng lơng công nhân, viên chức Bu chính viễn thông

Đơn vị tính: 1000đ.

Chức danhHệ số, mức lơng

IIIIIIIVv

1. Vận chuyển bu chính

– Hệ số1,281,531,822,162,56

– Mức lơng đợc hởng153,6183,6218,4259,2307,2

2, Khai thác bu chính và phát hành báo chí

– Hệ số1,401,651,952,362,92

– Mức lơng đợc hởng168198234283,2350,4

Ví dụ 3: Bảng lơng chức vụ quản lý doanh nghiệp.

Ban hành kèm theo Nghị định số 26/CP, ngày 23 tháng 5 năm 1993 của Chính phủ.

Bảng 5.3. Bảng lơng chức vụ quản lý doanh nghiệp

Đơn vị tính: 1000đ.

Hạng doanh nghiệpHệ số, mức lơng

Chức danhĐặc biệtIIIIIIIV

1. Giám đốc

– Hệ số6,72-7,065,72-6,034,98-5,264,32-4,603,66-3,94

– Mức lơng hởng806,4-847,2686,4-723,6597,6-631,2518,4-552439,2-472,8

2. Phó Giám đốc và kế toán trởng

– Hệ số6,03-6,344,98 – 5,264,32 – 4,603,66 – 3,943,04 – 3,28

– Mức lơng hởng723,6-760,8597,6-631,2518,4-552439,2-472,8364,8-393,6

Ví dụ 4: Bảng phụ cấp chức vụ lãnh đạo doanh nghiệp.

Theo phân hạng doanh nghiệp.

Bảng 5.4. Bảng phụ cấp chức vụ lãnh đạo doanh nghiệp

Đơn vị tính: 1000đ.

Hệ số, mực phụ cấp

Đặc biệtIIIIIIIV

1. Trởng phòng và tơng đơng

– Hệ số0,600,400,300,200,15

– Mức phụ cấp hởng7248362418

2. Phó trởng phòng và tơng đơng

– Hệ số0,500,300,200,150,10

– Mức phụ cấp hởng6036241812

Ví dụ 5: Bảng lơng viên chức chuyên môn, nghiệp vụ, thừa hành, phục vụ ở các doanh nghiệp (Xem bảng 5.5)

Ban hành kèm theo Nghị định số 26/CP, ngày 23 tháng 5 năm 1993 của Chính phủ.

Đối tợng áp dụng:

– Chuyên viên cao cấp, kinh tế viên cao cấp, kỹ s cao cấp chỉ sử dụng ở doanh nghiệp hạng đặc biệt và đợc sự thoả thuận của Bộ Lao động – Thơng binh và Xã hội.

– Chuyên viên chính, kinh tế viên chính, kỹ s chính chỉ sử dụng ở doanh nghiệp từ hạng đặc biệt đến hạng II.

– Các chức danh còn lại sử dụng ở tất cả các doanh nghiệp.

Bảng 5.5. Bảng lơng viên chức chuyên môn, nghiệp vụ, thừa hành, phục vụ ở các doanh nghiệp

Đơn vị tính: 1.000đ

Chức danhHệ số, mức lơng

123456789101112

1.Chuyên viên cao cấp, kinh tế viên cao cấp, kỹ s cao cấp

– Hệ số:4.574.865.155.44

– Mức lơng548.4576618652.8

2.Chuyên viên chính, kinh tế viên chính, kỹ s chính

– Hệ số:3.623.543.824.104.384.66

– Mức lơng434.4424.8458.4492450559.2

3.Chuyên viên, kinh tế viên, kỹ s

– Hệ số:1.782.022.262.502.742.983.233.48

– Mức lơng213.6242.4271.2300328.8357.6387.6417.6

4. Cán sự, kỹ thuật viên

– Hệ số:1.461.581.701.821.942.062.182.302.422.552.682.81

– Mức lơng175.2189.6204218.4232.8247.2261.6276290.4306321.6337.2

5.Nhân viên văn th

– Hệ số:1.221.311.401.491.581.671.761.851.942.032.122.21

– Mức lơng146.4157.2168178.8189.6200.4211.2222232.8243.6254.4265.2

6.Nhân viên phục vụ

– Hệ số:1.001.091.181.271.361.451.541.631.721.811.901.99

– Mức lơng hởng120130.8141.6152.4163.2174184.8195.6206.4217.2228238.8

* Các khoản phụ cấp:

Điều 4 của Nghị định số 26/CP, ngày 23 tháng 5 năm 1993 của Chính phủ.

1. Phụ cấp khu vực: áp dụng đối với những nơi xa xôi, hẻo lánh có nhiều khó khăn và khí hậu xấu.

Phụ cấp gồm 7 mức: 0,1; 0,2; 0,3; 0,4; 0,5; 0,7 và 1,0 so với mức lơng tối thiểu.

2. Phụ cấp độc hại, nguy hiểm: áp dụng đối với những nghề hoặc công việc có điều kiện lao động độc hại, nguy hiểm cha đợc xác định trong mức lơng.

Phụ cấp gồm 4 mức: 0,1; 0,2; 0,3; 0,4; so với mức lơng tối. thiểu.

3. Phụ cấp trách nhiệm: áp dụng đối với một số nghề hoặc công việc đòi hỏi trách nhiệm cao hoặc phải kiêm nhiệm công tác quản lý không thuộc chức vụ lãnh đạo.

Phụ cấp gồm 3 mức: 0,1; 0,2 và 0,3 so với mức lơng tối thiểu.

4. Phụ cấp làm đêm: áp dụng đối với công nhân, viên chức làm việc từ 22 giờ đêm đến 6 giờ sáng.

Phụ cấp gồm 2 mức:

– 30% tiền lơng cấp bậc hoặc chức vụ đối với công việc thờng xuyên làm việc ban đêm.

– 40% tiền lơng cấp bậc hoặc chức vụ đối với công việc thờng xuyên làm việc theo ca (chế độ làm việc 3 ca) hoặc chuyên làm việc ban đêm.

5. Phụ cấp thu hút: áp dụng đối với công nhân, viên chức đến làm việc ở những vùng kinh tế mới, cơ sở kinh tế và đảo xa đất liền có điều kiện sinh hoạt đặc biệt khó khăn do cha có cơ sở hạ tầng.

Phụ cấp gồm 4 mức: 20%; 30%; 50% và 70% mức lơng cấp bậc hoặc chức vụ.

Thời gian hởng từ 3 đến 5 năm.

6. Phụ cấp đắt đỏ: áp dụng đối với những nơi có chỉ số giá sinh hoạt (lơng thực, thực phẩm, dịch vụ) cao hơn chỉ số giá sinh hoạt bình quân chung của cả nớc từ 10% trở lên.

Phụ cấp gồm 5 mức: 0,1; 0,15; 0,2; 0,25; và 0,3 so với mức lơng tối thiểu.

7. Phụ cấp lu động: áp dụng đối với một số nghề hoặc công việc phải thờng xuyên thay đổi địa điểm làm việc và nơi ở.

Phụ cấp gồm 3 mức: 0,1; 0,4 và 0,6 so với mức lơng tối thiểu.

II. KÍCH THÍCH VẬT CHẤT.

Kích thích vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả sản xuất và công tác. Kích thích vật chất rất đa dạng và phong phú.

2.1 Kích thích đối với nhân viên làm việc theo sản phẩm.

áp dụng hệ thống trả lơng theo sản phẩm là một hình thức kích thích vật chất có từ lâu đã đợc sử dụng rộng rãi, có hiệu quả cao. Nó gắn thu nhập của nhân viên với kết quả sản xuất, lao động trực tiếp của họ. Nhân viên ra sức học tập văn hoá, nâng cao trình độ lành nghề, phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật… tìm mọi biện pháp để nâng cao năng suất lao động. Trả lơng theo sản phẩm góp phần giáo dục ý thức lao động tự giác, thúc đẩy phong trào thi đua hăng hái sản xuất giữa các nhân viên trong xí nghiệp, công ty.

Trả lơng theo sản phẩm có thể đợc thực hiện theo nhiều dạng khác nhau.

2.1.1 Trả lơng theo sản phẩm trực tiếp cá nhân.

Đợc áp đụng đối với những công nhân trực tiếp sản xuất, trong điều kiện quá trinh lao động của họ mang tính chất tơng đối độc lập, có thể định mức, kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm một cách cụ thể, riêng biệt.

áp dụng định mức lao động để có tiêu chuẩn sản phẩm và đơn giá tiền lơng phù hợp.

2.1.2 Trả lơng tính theo sản phẩm của nhóm.

áp dụng đối với những công việc cần một nhóm ngời phối hợp cùng thực hiện nh lắp ráp thiết bị, sản xuất ở các bộ phận làm việc theo dây chuyền, sửa chữa cơ khí… trờng hợp công việc đa dạng và ít lặp lại về nguyên tắc có thể tiến hành định mức lao động trên cơ sở khoa học nhng trong thực tế thờng dựa trên cơ sở kinh nghiệm để xác định đơn giá tiền lơng cho cả nhóm.

Trờng hợp sản phẩm cố định nên tiến hành định mức lao động để xác định tiêu chuẩn sản phẩm và đơn giá tiền lơng cho cả nhóm.

2.1.3 Trả lơng theo sản phẩm gián tiếp.

áp dụng trả lơng cho công nhân phụ. Công việc của họ có ảnh hởng nhiều đến kết quả lao động của công nhân chính hởng lơng theo sản phẩm nh công nhân sửa chữa, phục vụ máy dệt; công nhân điều chỉnh trong nhà máy cơ khí.

Tiền lơng của công nhân phụ tính bằng cách lấy mức độ hoàn thành tiêu chuẩn sản phẩm của công nhân chính nhân với mức tiền lơng của công nhân phụ.

Cách trả lơng này kích thích công nhân phục vụ tốt cho công nhân chính, tạo điều kiện cho công nhân viên chính nâng cao khối lợng sản phẩm.

2.1.4 Trả lơng nhóm.

áp dụng đối với những công việc mà nên giao từng chi tiết bộ phận sẽ không có lợi mà phải giao toàn bộ khối lợng công việc cho nhóm công việc hoàn thành trong một thời gian nhất định. Cách trả lơng này áp dụng rộng rãi trong xây dựng cơ bản, trong nông nghiệp và sửa chữa cơ khí…

Giống nh hình thức trả lơng theo sản phẩm, sau khi nhận đợc tiền lơng hoàn thành công việc, việc chia tiền lơng cho các thành viên trong nhóm thờng căn cứ vào mức lơng của từng thành viên và mức độ tham gia đóng góp của ngời đó đối với việc hoàn thành công việc chung của nhóm.

Cách trả lơng này kích thích các nhân viên không chỉ nổ lực tích cực bản thân làm việc mà còn quan tâm nhắc nhở nhân viên khác cùng làm tốt và quan tâm đến hiệu quả (hay kết quả) cuối cùng của toàn bộ công việc.

2.1.5 Trả lơng theo giờ chuẩn.

Hình thức trả lơng này tơng tự nh trả lơng theo sản phẩm.

Công nhân đợc thởng theo tỷ lệ phần trăn của họ thực hiện vợt mức tiêu chuẩn. Ví dụ: Theo quy định một công nhân mỗi giờ phải hoàn thành một sản phẩm, một ngày làm việc 8 giờ phải hoàn thành 8 sản phẩm. Nếu công nhân X đợc 10 sản phẩm, nhu vậy tơng tự với công nhân X đã thực hiện 10 giờ làm việc theo tiêu chuẩn. Công nhân X đã hoàn thành công việc vợt mức 25%. Vậy tiền lơng của công nhân X sẽ đợc tăng 25% so với quy định.

Ưu điểm của cách trả lơng này là kích thích nhân viên làm việc rút ngắn thời gian, dễ hiểu, không cần biết đến đơn giá của một sản phẩm.

2.1.6 Kích thích nhân viên đảm bảo ngày công.

Để khuyến khích nhân viên đi làm đầy đủ, nhiều công ty tuy có kế hoạch thởng cho các nhân viên thờng xuyên bảo đảm chế độ ngày công, giờ công; cho phép chuyển những ngày “nghỉ ốm” vào kỳ nghỉ cuối năm hoặc qua năm sau, hoặc đợc lãnh bù bằng tiền.

2.1.7 Trả lơng theo sản phẩm hoặc trả lơng theo sản phẩm luỹ tiến.

áp dụng trong các trờng hợp công ty cần hoàn thành gấp một số công việc trong một thời gian nhất định. Ví dụ: Để kịp giao sản phẩm cho khách hàng theo hợp đồng. Thực chất đây là hình thức trả lơng sản phẩm kết hợp với hình thức tiền thởng (hoặc đơn giá tiền lơng luỹ tiến) theo một tỷ lệ nhất định đối với các sản phẩm đợc thực hiện trên định mức.

Với cách trả lơng này, tốc độ tăng tiền lơng vợt lên trên tốc độ tăng sản phẩm, nó có tác dụng kích thích nhân viên tích cực làm việc rất mạnh.

2.2 Kích thích đối với các nhà quản trị.

Các nhà quản trị, đặc biệt là giám đốc điều hành giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, do đó các công ty thờng giành cho họ những phần tiền thởng lớn dới dạng tiền thởng ngắn hạn và tiền thởng dài hạn và nhiều đặc quyền đặc lợi từ chức vụ.

2.2.1 Thởng ngắn hạn (thởng hàng năm).

Thởng ngắn hạn khuyến khích các hoạt động có hiệu quả trong thời gian ngắn hạn của các nhà quản trị, mức độ tiền thởng quan hệ chặt chẽ với lợi nhuận của công ty.

Nói chung không có một công thức riêng biệt để tính tỷ lệ tiền thởng cho các quản trị gia và giám đốc điều hành mỗi công ty áp dụng cho mình một lối tính riêng, với khoảng 10 – 12% của 95% thu nhập ròng của công ty.

Nhà quản trị cấp cao thì mức thởng càng cao. Ví dụ một giám đốc điều hành có tiền lơng 150.000 USD/năm, có thể nhận tiền thởng khoảng 85% tiền lơng, trong khi đó nhà quản trị nhận tiền lơng 80.000 USD cùng ở trong công ty đó thì chỉ nhận đợc tiền thởng ở mức độ 30% tiền lơng, còn tiền thởng cho nhà quản trị cấp thấp chỉ bằng khoảng 15% tiền lơng.

Lu ý rằng đối với các nhà quản trị giỏi thì bao giờ cũng có khoản tiền xứng đáng đối với họ, còn đối với quản trị gia yếu thì không nên thởng gì cả.

2.2.2 Thởng dài hạn.

Thởng dài hạn dùng để khuyến khích các nhà quản trị về sự cộng tác phát triển công ty trong thời gian dài. Nếu chỉ sử dụng các khoản thởng ngắn hạn, các nhà quản trị có thể tăng lợi nhuận của công ty trong suốt thời gian ngắn và bỏ qua các cơ hội đầu t dài hạn có lợi cho công ty về sau.

Ngoài ra thởng dài hạn còn khuyến khích nhà quản trị giỏi gắn bó lâu dài với công ty. Hình thức thởng là công ty tặng cho họ một số cổ phần nhất định (điều này có thể làm cho thu nhập của các quản trị gia tăng hơn lơng cơ bản nhiều lần. Cách tính rất phức tạp và linh động.

2.3 Kích thích đối với nhân viên bán hàng.

Tiền hoa hồng là hình thức kích thích mạnh nhất đối với nhân viên bán hàng, mặc dù tỷ lệ hoa hồng thay đổi khác nhau ở công ty. Thông thờng khi bán đợc một khối lợng hàng hoá hoặc thực hiện đợc doanh số bán thì ngời bán sẽ nhận đợc hoa hồng tính theo tỷ lệ phần trăm trên doanh số bán.

Khi ấn định tỷ lệ hoa hồng, cần lu ý đến các đặc điểm về giá trị hàng hoá, đặc điểm hàng hoá, phơng thức thực hiện, đặc điểm kinh doanh, vị trí của quầy hàng trong cửa hàng, khả năng tiêu thụ loại hàng hoá, sản phẩm đó nói chung trên thị trờng nào tuỳ thuộc vào thời điểm nhất định.

Các nghiên cứu cho thấy, hiện nay vẫn song song tồn tại ba cách thức trả lơng cho nhân viên bán hàng: Trả lơng tháng, tiền hoa hồng và phối hợp thực hiện cả hai hình thức. Theo cách thức về tỷ lệ giữa lơng tháng và tiền hoa hồng có thể là 8/2 hoặc 7/3 hoặc 6/4.

Đối với những nhân viên xuất sắc đặc biệt, công ty còn áp dụng hình thức thởng dựa trên kết quả hoàn thành công việc dới nhiều hình thức khác nhau nh tặng cho họ một chuyến đi du lịch; tặng ti vi; hoặc món quà có giá trị cao.

2.4 Kích thích đối với chuyên gia.

Nh trên đã trình bày chuyên gia là ngời có trình độ chuyên môn sâu về một lãnh vực nào đó nh kỹ s, các nhà toán học, vật lý học, tâm lý học… Chức năng nhiệm vụ chủ yếu của họ là chuẩn bị những phơng án cho các quản trị gia ra quyết định. Các chuyên gia thờng đều phải trải qua một quá trình học tập nghiên cứu lâu dài để có thể đạt đợc cơng vị chuyên gia.

Các quyết định về tiền lơng, tiền thởng đối với các chuyên gia cần kéo theo nhiều vấn đề không thống nhất. Một nguyên nhân quan trọng là đối với các chuyên gia vấn đề tiền bạc không quan trọng và bức thiết nh đối với các nhân viên khác. Một phần do các chuyên gia đều có xu hớng đợc trả lơng cao, phần khác họ có xu hớng muốn đợc tự do sáng tạo, làm việc và muốn đợc sự thừa nhận của các đồng nghiệp khác. Điều họ thiết tha mong muốn nhất khi đi làm là có tiền lơng hợp lý và có các phơng tiện dụng cụ điều kiện thuận tiện cần thiết cho họ có thể làm việc sáng tạo.

Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa là các chuyên gia không cần các kích thích vật chất, các loại tiền thởng, các nhóm nghiên cứu và phát triển sản phẩm thờng nhận đợc tiền thởng vì kết quả hoạt động của họ thờng có mối quan hệ tỷ lệ nhất định giữa tiền thởng và tiền lơng. Chu kỳ để phát triền thởng thờng kéo dài độ 1 năm, phù hợp với một chu kỳ thiết kế, phát triển, tiếp thị sản phẩm mới. Điều lu ý quan trọng đối với việc kích thích các chuyên gia mặc dù có thể không có tỷ lệ tiền thởng cố định và cao, nhng phải luôn bảo đảm cho các chuyên gia những điều kiện làm việc tốt nhất, tạo điều kiện cho họ tiếp tục các quá trình đào tạo và có tiền thởng cho các phát minh, sáng kiến.

2.5 Kích thích chung.

Kích thích chung áp dụng đối với tất cả mọi nhân viên trong công ty, không kể ngời đó là quản trị gia, chuyên gia, nhân viên thừa hành do vai trò, công lao của ngời đó đã làm cho công ty phát triển, thành công. Thông thờng đó là các phát sinh đổi mới trong hoạt động của công ty làm cho công ty thắng lợi trên thơng trờng. Các công ty thờng áp dụng nhiều hình thức thởng khác nhau: Tiền mặt, cổ phần, quà tặng đặc biệt, tiền thởng không bằng tiền mặt…

Ngoài ra hình thức kích thích chung còn áp dụng trong các trờng hợp sau đây:

– Thởng chung cho các nhân viên nhân dịp Tết, lễ lớn.

– Thởng cho những ngời tận tình, trung thành với công ty.

– Thởng cho ngời thờng xuyên thực hiện tốt công việc đợc giao.

– Bán cổ phần giá hạ cho nhân viên của công ty.

– Bán sản phẩm giá hạ cho tất cả mọi nhân viên.

III. TRỢ CẤP VÀ CÁC KHOẢN THU NHẬP THÊM KHÁC.

Trợ cấp và các khỏn thu nhập thêm khác có thể bao gồm rất nhiều loại nh: Trả lơng trong thời gian nghỉ phép, lễ, trợ cấp ốm đau, thai sản, mất sức lao động, nghỉ hu, trợ cấp y tế, trợ cấp hoàn cảnh gia đình khó khăn… ở một mức độ nhất định, đó là những quy định bắt buộc, đồng thời nó cũng tác dụng làm cho nhân viên gắn bó với doanh nghiệp và làm việc tốt hơn.

Nói chung, tổng số giá trị các khoản trợ cấp và thu nhập thêm so với quỹ lơng cơ bản thờng thay đổi khác nhau ở các doanh nghiệp và ở các thời điểm khác nhau ở một số nớc trên thế giới, ngoài một số quy định chung thống nhất thực hiện trong cả nớc nh: số ngày nghỉ lễ trong năm, một số khoản trợ cấp bảo hiểm và thu nhập thêm chỉ quy định tên khoản mục cần có, các công ty thờng áp dụng rất nhiều khoản trợ cấp và thu nhập thêm cho nhân viên khác nhau, tỷ lệ hay giá trị của các khoản trợ cấp thu nhập thêm cũng khác nhau tuỳ thuộc vào chính sách nhân sự và khả năng tài chính của doanh nghiệp. ở nớc ta các chế độ chính sách đối với viên chức Nhà nớc rất nhiều và quy định rất chi tiết. Ví dụ chỉ riêng về chế độ trợ cấp thai sản đối với nữ công nhân viên chức đã bao gồm rất nhiều các khoản mục khác nhau: Thời gian nghỉ sinh con, trợ cấp nuôi dỡng sinh con và mua vật dụng cho con, trợ cấp nuôi con nhỏ, trợ cấp sẩy thai, nạo thai… Thực hiện chế độ khác nhau đối với những ngời có số lợng con khác nhau. Giá trị của các khoản trợ cấp đó thờng xuyên thay đổi. Khi chuyển sang cơ chế thị trờng, số lợng viên chức Nhà nớc trên tổng số ngời lao động chỉ chiếm một tỷ trọng không lớn. Do đó trong phần trợ cấp và các khoản thu nhập thêm tối thiểu và bắt buộc mà bất cứ ngời lao động Việt nam nào khi làm việc trên đất nớc Việt Nam cũng đều đợc hởng.

Các khoản trợ cấp và thu nhập thêm đợc chia thành các nhóm sau:

3.1 Trả lơng đối với thời gian không làm việc.

Bao gồm các khoản: Trả lơng trong thời gian nghỉ phép, lễ, trợ cấp tạm ngng làm việc và ốm đau.

+ 1. Trả lơng trong thời gian nghỉ lễ, nghỉ phép.

Ngời lao động đợc hởng nguyên lơng vào các ngày lễ sau:

– Tết dơng lịch: 1 ngày (1/1)

– Tết nguyên đán: 3 ngày (ngày tất niên, và ngày 1 và 2 tháng giêng âm lịch).

– Ngày Quốc tế lao động: 1.5 (chiều 30/4 và ngày 1/5)

– Ngày Quốc khánh nớc Cộng hoà Xã hội Chủ nghĩa Việt nam: 2 ngày (2-9 và 3-9)

– Ngời lao động đã làm việc liên tục đủ 11 tháng thì đợc nghỉ phép năm hởng nguyên tiền lơng.

Cụ thể:

– Làm việc trong điều kiện bình thờng đợc nghỉ 10 ngày.

– Làm việc trong điều kiện nặng nhọc độc hại, nguy hiểm đợc nghỉ 12 ngày.

– Khi ngày nghỉ năm trúng với ngày nghỉ hàng tuần hoặc ngày nghỉ lễ thì những ngày đó không đợc tính trừ vào ngày nghỉ phép năm.

Khi ngời lao động có cha, mẹ (cả bên vợ hoặc bên chồng) vợ, chồng, con chết thì đợc nghỉ từ 1 đến 3 ngày hởng nguyên lơng.

+ 2. Trợ cấp tạm nghỉ việc.

Trờng hợp ngời lao động phải tạm thời ngng việc không phải vì lý do cá nhân ngời lao động sẽ đợc hởng trợ cấp do hai bên chủ thợ thoả thuận nhng không đợc ít hơn 70% mức tiền lơng đã ký kết trong hợp đồng lao động.

+ 3. Trợ cấp ốm đau.

Ngời lao động bị ốm đau đợc đi khám bệnh và điều trị tại các cơ sở y tế, bệnh viện, trợ cấp ốm đau và chi phí khám bệnh, thuốc men, điều trị, thời gian và mức trợ cấp do ngời chủ và ngời lao động thoả thuận, nhng mức trợ cấp ốm đau không thấp hơn 70% mức tiền lơng và thời gian trợ cấp không quá 12 tháng.

3.2 Trợ cấp khi ngời lao động bị tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, bị chết và bảo hiểm xã hội vì mất sức lao động, thôi việc, hu trí.

Ngời lao động bị tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp đợc điều trị tại các cơ sở y tế và bệnh viện Nhà nớc., đợc trợ cấp bằng 100% lơng và mọi khoản chi phí trong thời gian điều trị cho đến khi khỏi bệnh. Tai nạn lao động hoặc nghề nghiệp gây thơng tật thì đợc hội đồng giám định y khoa xếp hạng thơng tật và đợc trợ cấp mất sức lao động do thơng tật gây nên. Mức trợ cấp phụ thuộc vào hạng thơng tật và đợc trợ cấp thơng tật một lần theo quy định nh sau: (Xem bảng 5.6)

Bảng 5.6. Mức trợ cấp tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp.

Hạng thơng tậtKhông hạng4321

– Tỷ lệ % mất sức lao động5 – 2021 – 4041 – 6061 – 80> 80

– Số tháng trợ cấp tính theo tiền lơng1 – 23 – 56 – 89 – 1012

– Khi ngời lao động chết thì thân nhân đợc trợ cấp tiền chi phí về chôn cất và trợ cấp mất ngời nuôi dỡng.

– Mức trợ cấp chi phí chôn cất do công đoàn hoặc đại diện của tập thể lao động và ngời chủ thoả thuận nhng không đợc thấp hơn quy định của Nhà nớc đối với công nhân viên chức.

– Mức trợ cấp vì mất ngời nuôi dỡng không thấp hơn 15 tháng tiền lơng nếu chết do tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp và không thấp hơn 6 tháng tiền lơng nếu chết do ốm đau hoặc các tai nạn rủi ro khác.

– Mức bảo hiểm xã hội cho các trờng hợp hu trí, nghỉ vì mất sức lao động, thôi việc (chấm dứt hợp đồng lao động) là 10% tiền lơng theo hợp đồng lao động. Ngời chủ có trách nhiệm hàng tháng giữ lại mức bảo hiểm này tại ngân hàng cho ngời lao động hoặc phải nộp vào quỹ bảo hiểm xã hội, để sau đó chi trả cho ngời lao động khi họ hu trí, mất sức lao động giống nh đối với công nhân viên chức Nhà nớc, nếu ngời lao động cha đủ điều kiện để nghỉ hu và mất sức lao động nh công nhân viên chức Nhà nớc thì họ sẽ đợc trả trợ cấp thôi việc theo quy định hiện hành.

Đối với những ngời lao động hợp đồng theo một công việc nhất định, theo mùa vụ, mức BHXH 10% tiền lơng, có thể đợc trả trực tiếp hàng tháng cùng tiền lơng.

3.3 Trợ cấp thai sản đối với lao động nữ.

Lao động nữ có thai thì đợc nghỉ đi khám thai, sinh đẻ lần 1 và lần thứ 2 đợc nghỉ làm việc và đợc trợ cấp thai sản bằng 100% tiền lơng, đợc bồi dỡng sinh con mua sắm vật dụng cho con (nếu sinh đôi, sinh ba) lần thứ nhất, hoặc đã có một con mà sinh đôi, sinh ba lần thứ hai thì đợc trợ cấp bồi dỡng và mua vật dụng theo số con tăng gấp 2, gấp 3 mức quy định, đợc nghỉ cho con bú một giờ/ngày khi con từ 12 tháng tuổi trở xuống.

Ngoài các khoản trợ cấp và thu nhập thêm kể trên, công nhân viên chức Nhà nớc còn đợc hởng nhiều quyền lợi u đãi khác nh trợ cấp gia đình khó khăn, nử công nhân viên chức đợc trợ cấp chăm sóc con ốm.

Trong thực tế nhiều doanh nghiệp t nhân và cả quốc doanh còn áp dụng một số chế độ trợ cấp, tạo thêm thu nhập cho nhân viên, theo chơng trình nâng cao phúc lợi cho nhân viên rất phong phú đa dạng, vừa có ý nghĩa kích thích vật chất, vừa có ý nghĩa kích thích tinh thần đối với nhân viên. Phần lớn công nhân viên trong các doanh nghiệp lớn đều hài lòng với các hình thức thu nhập thêm so với số tiền đó dùng để trả thay vào tiền lơng cho nhân viên.

IV. KÍCH THÍCH TINH THẦN.

Lơng bổng và các khoản thu nhập khác giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong kích thích nhân viên làm việc. Tuy nhiên các kích thích tinh thần cũng giữ vai trò rất quan trọng nhằm thoả mãn các nhu cầu đa dạng và ngày càng cao của nhân viên. Mọi ngời cần có niềm vui trong công việc, đợc kính trọng, danh tiếng địa và các mối quan hệ. Kinh tế càng phát triển thì các nhu cầu tinh thần càng đợc nâng cao. kích thích tinh thần có tác dụng nhằm nâng cao tính tự giác và sáng tạo trong mọi hoạt động của sản xuất kinh doanh.

Dới đây là một số chơng trình kích thích tinh thần nhằm nâng cao hiệu quả quản trị ở một số nớc trên thế giới.

4.1 Nâng cao chất lợng cuộc đời làm việc.

Nâng cao chất lợng cuộc đời làm việc là thể hiện mức độ đợc thoả mãn các nhu cầu cá nhân quan trọng do làm việc trong tổ chức của doanh nghiệp. Bao gồm các nội dung:

1. Đợc đối xử bình đẳng, hợp lý, lãnh đạo quan tâm đến nhân viên.

2. Tạo cơ hội cho tất cả mọi nhân viên đợc phát huy tối đa mọi khả năng tiềm tàng trong mỗi ngời.

3. Tạo cơ hội cho tất cả mọi nhân viên tham gia tích cực vào việc ra quyết định quan trọng liên quan đến công việc của họ.

4. Trả lơng tơng xứng, công bằng và hợp lý.

5. Môi trờng làm việc lành mạnh, an toàn.

Quản trị nhân sự có khả năng tác động lên việc nâng cao chất lợng cuộc đời làm việc về nhiều phơng diện. (Xem bảng 5.7)

Bảng 5.7. Sự tác động của quản trị nhân sự vào chơng trình nâng cao chất lợng cuộc đời làm việc:

Họat độngTác động lên chơng trình nâng cao chất lợng cuộc đời làm việc

1. Phân tích công việc1. Phân tích tìm ra những yêu cầu đối với nhân viên thực hiện công việc, lọai bỏ động tác thừa, từ đó có thể bố trí những nhân viên có thái độ và kỹ năng phù hợp với công việc, hớng dẫn họ thực hiện công việc một cách nhanh nhất và thỏa mãn cao nhất đối với công việc.

2. Chọn lựa2. Đặt đúng ngời vào đúng việc sao cho mỗi nhân viên có đợc sự thỏa mãn tối đa, đợc tởng thởng và có đợc kinh nghiệm trong công việc.

3. Định giá công việc3. Trả lơng đầy đủ hợp lý công bằng.

4. Các chính sách về an toàn4. Tạo ra môi trờng làm việc an tòan lao động và sức khỏe lành mạnh.

5. Khen thởng5. Kích thích về vật chất và tinh thần cho mọi nhân viên.

Để đánh giá một doanh nghiệp đã nâng cao chất lợng cuộc đời làm việc của nhân viên cần chú ý:

1. Trả lơng: Trả lơng cho tất cả mọi nhân viên nhanh chóng, kịp thời, công bằng, hợp lý, tơng xứng với việc làm của nhân viên.

2. Phúc lợi: mở rộng chơng trình phúc lợi vào nhiều lĩnh vực, quan tâm đến đời sống của nhân viên và gia đình họ dới nhiều hình thức phong phú nh: tặng quà sinh nhật, lễ cới cho nhân viên, giúp đỡ khi gia dình nhân viên gặp khó khăn đột xuất.

3. Quan hệ lãnh đạo và cấp dới: duy trì mối quan hệ thân thiết chân thành, cởi mở giữa lãnh đạo và cấp dới. Cho phép các nhà quản trị trực tuyến đợc sử dụng các quyền khen thởng, phê bình cấp dới. Trích quỹ cho các nhà quản trị gia chi dùng vào các việc làm tăng cờng quan hệ gắn bó của nhân viên đối với doanh nghiệp nh thăm hỏi nhân viên khi ốm đau.

4. thực hiện chơng trình bồi dỡng và nâng cao trình độ đặc biệt cho tất cả các nhà quản trị.

5. Thực hiện các nghiên cứu tìm hiểu về quan điểm, nguyện vọng đánh giá của tất cả nhân viên trong công ty về tất cả các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

6. Chu kỳ thực hiện đánh giá thực hiện công việc của nhân viên yêu cầu các nhà quản trị cùng ngồi bàn bạc với nhân viên về mục tiêu phát triển của doanh nghiệp và của cá nhân.

7. Thành lập các nhóm chất lợng trong doanh nghiệp, tạo điều kiện cho tất cả mọi nhân viên có thể tham dự vào các quyết định liên quan đến công việc của họ.

8. Sử dụng hệ thống thời gian làm việc linh động, nh rút ngắn ngày làm việc trong tuần, giờ làm việc trong ngày hoặc thay đổi thời gian biểu làm việc để cho nhân viên có khả năng làm việc phù hợp, thuận tiện và hợp lý nhất.

Chơng trình nâng cao chất lợng cuộc đời làm việc dựa trên hai vấn đề cơ bản là các yếu tố có tính chất kỹ thuật nh thời gian làm việc linh động và dựa trên những tình cảm chân thành hiểu biết, trung thực ở tất cả các cấp của tổ chức.

4.2 Quản trị chơng trình mục tiêu.

4.2.1 Khái niệm.

Quản trị chơng trình mục tiêu bao gồm việc đặt ra các mục tiêu đặc biệt, có thể đo lờng đợc cho mỗi nhân viên và sau đó định kỳ xem xét lại quá trình tiến bộ của nhân viên nhằm đạt đợc mục tiêu đó.

Các nhà quản trị khuyến khích nhân viên tham gia vào chơng trình mục tiêu theo cách thức sau:

1. Đặt mục tiêu của tổ chức công ty: Xây dựng việc hoạch định cho năm sau, gồm các mục tiêu cụ thể.

2. Đặt mục tiêu của các phòng ban: Lãnh đạo của phòng ban và các giám thị nghiên cứu mục tiêu của doanh nghiệp và đặt ra các mục tiêu tơng ứng của phòng ban.

3. Thảo luận mục tiêu của phòng ban thông qua cuộc họp toàn thể nhân viên trong phòng ban và đề nghị tất cả các nhân viên đóng góp ý kiến phát triển, hoàn thiện mục tiêu của phòng ban và mục tiêu tơng ứng của cá nhân.

4. Lãnh đạo phòng ban và các nhân viên đề ra các mục tiêu đề ra các chơng trình hành động ngắn hạn.

5. Xem xét lại việc thực hiện: Lãnh đạo phòng ban so sánh việc thực hiện của các nhân viên với các mục tiêu cần đạt đợc.

6. Cung cấp thông tin phản hồi: Lãnh đạo phòng ban họp, xem xét lại việc thực hiện của nhân viên, đánh giá sự tiến bộ của nhân viên trong quá trình phấn đầu nhằm đạt mục tiêu đề ra, cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên.

Cách làm nầy tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào việc ra quyết định liên quan đến công việc của nhân viên và gắn quyền lợi, trách nhiệm cá nhân với quyền lợi trách nhiệm của phòng ban.

Quản trị chơng trình mục tiêu phát triển kinh nghiệm thực tế của các quản trị gia, đồng thời quản trị chơng trình mục tiêu cùng dựa trên ba cơ sở: Xếp đặt mục tiêu, thông tin phản hồi và ngời tham gia.

Khi mục tiêu đợc thông báo rõ ràng, nhân viên thờng làm việc tốt hơn là khi không đợc thông báo về mục tiêu, hơn nữa nó thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn để đợc khen thởng.

Có thông tin phản hồi về kết quả thực hiện công việc là một điều kiện quan trọng để khuyến khích nhân viên làm việc tốt hơn. Ngời làm tốt sẽ phấn khởi, nhiệt tình trong công việc hơn. Ngoài ra việc cung cấp thông tin phản hồi giúp cho nhân viên hiểu biết rõ hơn về vị trí và trọng trách của họ.

Thu hút tất cả mọi nhân viên tham gia vào việc đặt ra mục tiêu của phòng ban và cho chính mình góp phần làm tăng sự hiểu biết, có trách nhiệm và ý thức thực hiện các mục tiêu của phòng ban.

Ngoài ra quản trị chơng trình mục tiêu còn có thêm một số u điểm nh: Chỉ đạo và phối hợp hoạt động của các nhân viên nhằm đạt đợc mục tiêu của tổ chức, góp phần phát triển các cá nhân toàn diện.

4.2.2 Cách thức xếp đặt mục tiêu có hiệu quả.

Các bản xếp đặt các mục tiêu có hiệu quả:

1. Để đặt các mục tiêu phải dựa trên cơ sở kết quả sản phẩm đầu ra, có các số liệu cụ thể, không nên dựa vào quá trình sản xuất kinh doanh chung.

2. Các mục tiêu nên tập trung vào những vấn đề trọng yếu nh: số lợng, chất lợng, kịp thời gian, hay lợi nhuận. Đối với mỗi loại lĩnh vực cần chọn ra một thớc đo và sau đó cần đặt ra các thớc đo cụ thể. Ví dụ:

Lĩnh vựcThớc đoMục tiêu

– Số lợng

-Chất lợng

– Kịp thời

– Tiền bạc- Số lợng hàng bán đợc

– Số lời phàn nàn của khách hàng

– % số báo cáo kịp thời

– % vợt chi ngân sách- 2000 sản phẩm/tháng

– Không

– 90% báo cáo bán hàng kịp thời gian

– Không quá 5%/năm

3. Các mục tiêu phải đặc biệt cụ thể và đo lờng đợc. Đối với các mục tiêu định tính thì phải cụ thể, các mục tiêu định lợng thì phải đo lờng đợc.

4. Thờng xuyên đề ra các mục tiêu có yêu cầu nâng cao nhng những mục tiêu đó phải thực hiện, có khả năng đạt đợc. Nếu mục tiêu đặt ra quá cao, không thể đạt đợc sẽ làm cho các nhân viên thất vọng, bỏ cuộc và thực hiện công việc kém.

5. Chia mục tiêu thành các mục tiêu nhỏ theo từng bớc hay từng giai đoạn trong quá trình phấn đấu đạt đợc mục tiêu. Nên mở rộng khả năng các nhân viên tham gia vào việc xây dựng mục tiêu của tổ chức.

4.3 Chơng trình nâng cao hiệu quả tập thể nhóm.

4.3.1 Khái niệm.

Chơng trình này nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của tập thể nhóm ngời lao động. Phơng pháp này cho phép công nhân thực tế làm việc, có cơ hội hiểu biết về các vấn đề liên quan đến công việc của họ. Họ biết đợc công việc của họ đợc thiết kế nh thế nào, trong quá trình thực hiện ra sao và các yêu cầu về thái độ, tinh thần và kỹ thuật của công việc tốt hơn. Việc tìm ra thao tác hợp lý trong quá trình làm việc theo nhóm nhằm phát huy tinh thần tập thể trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh.

4.3.2 Nhóm tự quản.

Nhóm tự quản là phơng pháp nhằm nâng cao hiệu quả của nhóm trong doanh nghiệp. Thông thờng nhóm đợc tổ chức dới 20 công nhân. Khi lựa chọn công nhân vào làm việc theo nhóm cần tính toán đến sự tơng đồng về tâm lý và xã hội. Nhóm hoạt động dới sự chỉ đạo của một ngời đợc bầu lên từ những thành viên của nhóm, nhóm có quyền lựa chọn các thành viên mới từ những ngời do phòng nhân sự giới thiệu. Nhóm có mức độ hoạt động độc lập rất cao, thờng đợc giao toàn quyền và chịu trách nhiệm hoàn toàn về một giai đoạn nhất định trong quá trình sản xuất của doanh nghiệp.

Nhóm sẽ tự xác định những phơng pháp làm việc cần thiết, sắp xếp thời gian, bố trí các thành viên thực hiện, trên cơ sở của các mục tiêu, yêu cầu sản xuất kinh doanh đặt ra từ trớc.

Kết quả áp dụng nhóm tự quản rất khả quan, tạo ra bầu không khí tâm lý rất thuận tiện trong sản xuất. Nhóm tự quản đã làm thay đổi mối quan hệ của ngời công nhân với các chức năng của họ, thực chất mỗi công nhân dờng nh đã đợc trao quyền của nhà quản trị. Chính điều này làm cho họ lao động tích cực chủ động, động viên tốt hơn những tiềm năng sáng tạo của họ. Củng cố tăng cờng sự hợp đồng tập thể làm tăng nhanh năng xuất lao động và chất lợng sản phẩm.

4.3.3 Nhóm chất lợng.

1. Khái niệm nhóm chất lợng: Nhóm chất lợng là nhóm từ 5 đến 10 nhân viên đợc đào tạo đặc biệt, họ sinh hoạt theo chu kỳ (khoảng 1 giờ/tuần) nhàm mục đích xác định và giải quyết các vấn đề khó khăn trong lĩnh vực công việc. Thành viên trong nhóm là những nhân viên làm việc trong một công đoạn sản xuất hay dịch vụ.

2. Các bớc thành lập nhóm chất lợng.

Quá trình hình thành nhóm chất lợng trải qua 4 bớc:

+ Bớc 1: Hoạch định.

Bớc này thờng bắt đầu từ khi ban giám dốc ra quyết định thành lập các nhóm chất lợng và thờng kéo dài độ 1 tháng. Thông thờng sẽ có một nhóm cố vấn để giúp ban giám dốc xác định và chọn lọc các nhóm chất lợng của doanh nghiệp.

Điều quan trọng nhất trong bớc đầu tiên là chọn “hội đồng điều khiển”. Hội đồng điều khiển là nhóm trực tiếp chỉ huy hoạt động của nhóm chất lợng trong công ty. Trong hội đồng nên có các thành viên có kiến thức hiểu biết thuộc về nhiều lĩnh vực liên quan đến tất cả các chức năng hoạt động của tất cả mọi công nhân viên nh: sản xuất, nhân sự, kiểm tra chất lợng, đào tạo, Marketing, tài chính…

Hội đồng điều khiển có trách nhiệm xác định các mục tiêu quan trọng cho các nhóm chất lợng. Theo loại hình hoạt động khác nhau các mục tiêu cần xác định cụ thể cho từng nhóm nh: Giảm sai sót, phế phẩm, tăng cờng kích thích vật chất, nâng cao chất lợng sản phẩm, tạo điều kiện môi trờng làm việc tốt hơn.

Hội đồng điều khiển còn xác định thêm một số hoạt động đợc coi là ngoài quy định của nhóm chất lợng nh vấn đề lơng bổng, phúc lợi; những vấn đề cá nhân của nhân viên.

Hội đồng điều khiển chọn ngời có trách nhiện phối hợp hoạt động hàng ngày của các nhóm chất lợng. Nói chung ngời đợc chọn làm nhiệm vụ phối hợp hoạt động của các nhóm chất lợng, đào tạo thủ lĩnh cho các nhóm chất lợng, triệu tập họp và cử các chuyên gia giúp đỡ các nhóm chất lợng khi cần thiết, duy trì yếu tố thúc đẩy hoạt động của nhóm.

+ Bớc 2: Đào tạo.

Nhân viên chuyên trách thủ lĩnh các nhóm chất lợng sẽ đợc đào tạo trong khoảng 4 ngày về nhiều lĩnh vực. Trong ngày đầu học viên sẽ gặp gỡ với các vị cố vấn để thảo luận về bản chất và mục tiêu của các nhóm chất lợng.

+ Bớc 3: Làm lễ ra mắt.

Làm lễ ra mắt thủ lĩnh của nhóm chất lợng. Cách thức tiến hành nh sau:

Lãnh đạo phòng, ban phân xởng triệu tập họp tất cả nhân viên, giới thiệu nhóm chất lợng, thủ lĩnh của nhóm chất lợng và nhân viên chuyên trách về hoạt động của các nhóm chất lợng với các nhân viên. Tất cả nhân viên đều đợc phổ biến sẽ liên hệ với nhóm chất lợng về tất cả mọi đề xuất cải tiến hay sáng kiến có liên quan đến công việc của họ không kể họ có tham gia nhóm chất lợng hay không. Thủ lĩnh của nhóm liên hệ với từng nhân viên để xác lập các mối quan hệ cần thiết cho nhóm chất lợng ra điều lệ hoạt động, nhân viên chuyên trách sẽ giải thích cách thức thu thập số liệu và phơng pháp giải quyết các vấn đề cho các thành viên của nhóm chất lợng.

+ Bớc 4: Hoạt động.

Mỗi nhóm chất lợng sẽ đi sâu phân tích và giải quyết các vấn đề thực tiễn của mình theo trình tự:

1. Xác định vấn đề cần giải quyết hay cần cải tiến có thể nêu lên các vấn đề làm thế nào để nâng cao chất lợng sản phẩm, tiết kiệm thời gian, chấp hành kỷ luật lao động…

2. Chọn lọc vấn đề: Các thành viên của nhóm chất lợng nên chọn các vấn đề của họ mong muốn đợc giải quyết. Thành viên của nhóm thờng là những ngời biết rõ các vấn đề của nhóm. Cái gì gây trở ngại, khó khăn nhất cho họ trong công việc và họ ở vị trí rất thuận lợi để lựa chọn các vấn đề cần giải quyết.

3. Phân tích vấn đề: Nhóm chất lợng thu thập và phân tích các dữ kiện về vấn đề cần giải quyết theo cách đã đợc đào tạo, hớng dẫn. Cần lu ý là để cho các thành viên của nhóm chứ không phải là các chuyên gia hay thủ lĩnh giải quyết vấn đề thực tế, mà chính họ đã giải quyết đợc, sẽ khuyến khích, động viện họ rất nhiều.

4. kiến nghị giải quyết: Các quyết định, đề xuất của nhóm sẽ đợc các thành viên của nhóm trình bày miệng với lãnh đạo kèm theo các sơ đồ hệ thống mà họ đã chuẩn bị sẵn.

5. Lãnh đạo xem xét lại các kiến nghị, đề xuất của nhóm chất lợng và ra quyết định. Lãnh đạo phòng, ban, phân xởng sẽ xem xét kỹ lỡng các kiến nghị, đề xuất của nhóm chất lợng, khi cần thiết có thể đề nghị một vài nhân viên chức năng giúp đỡ trong việc phân tích các kiến nghị, đề xuất của nhóm chất lợng, sau đó lãnh đạo phòng, ban sẽ ra quyết định. Trong trờng hợp các kiến nghị không đợc chấp thuận, lãnh đạo phải có cách giải thích khéo léo để không làm giảm nhiệt tình của các thành viên trong nhóm chất lợng.

4.4 Các hình thức khuyến khích khác.

4.4.1 áp dụng chế độ thời gian làm việc linh động.

Do các đặc điểm về cá nhân và gia đình khác nhau, việc áp dụng chế độ, thời gian làm việc linh động sẽ làm cho nhân viên cảm thấy rất thoải mái, tự do trong công việc và gắn bó với công ty của mình. Chế độ thời gian làm việc linh động thể hiện qua việc cho phép nhân viên đợc thực hiện chế độ ngày làm việc rút ngắn, lực chọn thời gian bắt đầu ca làm việc khác nhau, hoặc cho phép 2 hay 3 nhân viên thoả thuận để thay phiên nhau thực hiện công việc.

4.4.2 Tổ chức các hội thi, lễ kỷ niệm.

Trong doanh nghiệp nên định kỳ 1 năm một lần tổ chức các cuộc thi hớng tới nâng cao trình độ lành nghề cho nhân viên của mình nh hội thi bàn tay vàng. Thờng xuyên tổ chức các cuộc thi ngắn ngày vào một mục tiêu trọng tâm nào đó trong sản xuất kinh doanh hoặc làm cho công nhân viên gắn bó hơn nữa với doanh nghiệp. Các hình thức nh thi ngời hoàn thành khối lợng sản xuất sớm nhất, ngời có sản phẩm đẹp nhất, ngời có tài quảng cáo sản phẩm… Những ngời đoạt giải đợc nhận một giấy khen của doanh nghiệp và nhận đợc tiền thởng.

Nhân dịp kỷ niệm ngày thành lập doanh nghiệp vào dịp lễ, tết nên có phần quà của doanh nghiệp tặng cho tất cả nhân viên, đặc biệt là những ngời có quá trình cống hiến nhiều năm cho doanh nghiệp kể cả ngời đã nghỉ hu.

Ngoài ra nên tổ chức các cuộc giao lu kết nghĩa giữa các phòng, ban, phân xởng hoặc tổ chức các cuộc chiêu đãi cuối năm để gặp mặt thân mật mọi ngời. Thành lập phong truyền thống, sổ vàng của doanh nghiệp để ghi lại những thành tích tốt đẹp mà doanh nghiệp đã đạt đợc.

V. ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC.

5.1 Khái niệm và vai trò của đánh giá thực hiện công việc.

Khái niệm: Đánh giá công việc thực hiện là đo lờng kết quả công việc thực hiện so với chỉ tiêu đề ra.

Vai trò của đánh giá thực hiện công việc.

– Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên cung cấp các thông tin cơ bản, dựa vào đó, các doanh nghiệp mới có thể ra quyết định về vấn đề thăng tiến và tiền lơng của nhân viên.

– Giúp cho nhà quản trị và các nhân viên có cơ hội để xem xét lại các phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải có của một nhân viên. Hầu hết mọi nhân viên đều mong muốn biết đợc các nhân xét, đánh giá của ngời chỉ huy, lãnh đạo về việc thực hiện công việc của mình. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên, cung cấp các thông tin này cho nhân viên.

– Giúp cho các nhà quản trị và các nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại những sai sót trong việc thực hiện công việc của nhân viên.

Nội dung trình tự đánh giá tình hình thực hiện công việc đợc tiến hành theo ba bớc.

1. Xác định công việc.

Xác định công việc có nghĩa là sự thống nhất giữa nhà quản trị và nhân viên về :

– Nhà quản trị mong đợi nhân viên thực hiện cái gì.

– Những tiêu chuẩn mẫu, căn cứ vào đó sẽ tiến hành đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.

2. Đánh giá việc thực hiện công việc có nghĩa là so sánh việc thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu. Trong bớc này có thể sử dụng nhiều phơng pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau.

3. Cung cấp thông tin phản hồi: Có thể thực hiện một lần khi việc đánh giá thực hiện công việc kết thúc hoặc có thể thực hiện công việc nhiều lần trong suốt quá trình đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên, điều này phụ thuộc vào tính chất, đặc điểm của công việc.

Các công việc rất đa dạng và phức tạp. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của công nhân sản xuất làm việc theo định mức lao động thì đơn giản, có thể căn cứ trực tiếp vào mức độ hoàn thành của công nhân. Đánh giá tinh hình thực hiện công việc của các nhân viên khác lại rất phức tạp, khó chính xác và thờng sử dụng những phơng pháp cần thiết.

5.2 Các phơng pháp đánh giá tình hình thực hiện công việc.

5.2.1 Đánh giá bằng bảng điểm và đồ thị.

Đây là phơng pháp đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá thực hiện công việc. Trong bảng liệt kê những điểm chính yếu theo yêu cầu của công việc nh chất lợng, số lợng công việc… và sắp xếp thứ tự theo đánh giá thực hiện công việc từ mức kém nhất đến xuất sắc. Mỗi nhân viên sẽ đợc cho điểm phù hợp với mức độ thực hiện từng điểm chính theo yêu cầu của công việc. Sau đó tổng hợp lại, đa ra đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên.

5.2.2 Xếp hạng luân phiên.

Một phơng pháp đơn giản để đánh giá nhân viên là sắp xếp họ từ ngời giỏi nhất đến ngời kém nhất, theo một số điểm chính nh: Thái độ làm việc, kết quả công việc …

Cách thực hiện:

– Liệt kê tất cả các nhân viên cần đánh giá.

– Trên biểu mẫu, đối với từng điểm chính, xác định nhân viên đợc đánh giá cao nhất, lần lợt đến ngời kém nhất.

5.2.3 So sánh cặp.

Phơng pháp so sánh cặp giúp cho việc sắp xếp nhân viên theo phơng pháp sắp xếp, có hiệu quả cao hơn. Đối với mỗi yêu cầu (hay điểm) chính yếu nh số lợng và chất lợng công việc… Mỗi nhân viên sẽ đợc so sánh với một nhân viên khác trong từng cặp.

5.2.4 Phê bình lu giữ.

Theo phơng pháp này nhà quản trị lu giữ lại một số vấn đề rắc rối, trục trặc liên quan đến t cách thực hiện công việc của mỗi nhân viên, sau khoảng thời gian 6 tháng, nhà quản trị gặp nhân viên để bàn về việc thực hiện công việc của nhân viên, nhắc lại các rắc rối hay trục trặc đó, và kiểm tra xem nhân viên có tự giải quyết đợc các rắc rối trục trặc đó cha.

Ưu điểm của phơng pháp này là nó yêu cầu các nhà quản trị phải luôn luôn nhắc nhở đến các rắc rối, các trục trặc trong việc thực hiện công việc của nhân viên và từ đó có biện pháp kiểm tra, nhắc nhở nhân viên, tìm cách loại trừ các sai sót của họ trong thực hiện công việc.

5.2.5 Phơng pháp mẫu tờng thuật.

Nhà quản trị yêu cầu nhân viên dới quyền mô tả, tờng thuật lại việc thực hiện công việc của nhân viên dới quyền nhằm sơ bộ đề ra mục tiêu, kế hoạch hành động và khuyến khích sao cho nhân viên làm việc có thể vợt các tiêu chuẩn mẫu. Trong mẫu tờng thuật cũng có phần đánh giá sơ bộ thực hiện công việc của nhân viên về các mặt. Yêu cầu giám sát, kinh nghiệm làm việc và đánh giá chung về thực hiện công việc.

5.2.6 Phơng pháp phối hợp.

Phơng pháp này phối hợp những u điểm của phơng pháp mẫu tờng thuật phe bình và cho điểm. Trình tự thực hiện nh sau:

1. Xác định các điểm mấu chốt và rắc rối trong công việc .

2. Chia các điểm mấu chốt và rắc rối thành nhiều nhóm nhỏ. Mỗi nhóm là một đại lợng.

3. Với mỗi đại lợng cần đợc đánh giá chia theo nhiều mức khác nhau, phân loại từ mức kém nhất đến mức tốt nhất. Ơ mỗi mức có minh hoạ giải thích bằng điểm mấu chốt hoặc rắc rối trong thực hiện công việc.

Ưu điểm của phơng pháp này là:Tiêu chuẩn đánh giá đợc chọn lọc chính xác, rõ ràng, dễ hiểu. Cung cấp thông tin nhận xét, đánh giá về ngời thực hiện công việc nhanh chóng. Các đại lợng đánh giá độc lập với nhau và phù hợp với thực tế.

VI. NÂNG CAO HIỆU QUẢ ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN.

6.1 Những lỗi thờng mắc khi thực hiện đánh giá công việc.

1. tiêu chuẩn không rõ ràng. Cần phân biệt rõ yêu cầu ở mỗi mức: xuất sắc, khá, trung bình, kém là gì. Làm đợc những việc gì, kỷ năng cụ thể ra sao thì xếp vào loại xuất sắc. Những ngời khác nhau sẽ có cách hiểu và áp dụng khác nhau về các tiêu chuẩn xuất sắc, khá, trung bình và kém. Nếu nh không có cách hớng dẫn phân loại cụ thể với tiêu chuẩn không rõ ràng, cùng một nhân viên có thể đợc đánh giá ở mức khác nhau. Điều này sẽ làm giảm tính chính xác và hiệu quả của việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.

2. Thiên kiến: Thể hiện khi đánh giá chung, việc thực hiện công việc của nhân viên, nhà quản trị chỉ căn cứ trên một tiêu chuẩn nào đó hoặc một nét chính nào đó.

3. Xu hớng trung bình: Xu hớng đánh giá nhân viên về mức trung bình, không có ngời xuất sắc, cũng không có ngời quá kém.

4. xu hớng cực đoan: Nhà quản trị có xu hớng đánh giá nhân viên theo cách quá cao hoặc quá thấp. Tất cả nhân viên dều đợc đánh giá tốt cả hoặc kém cả.

5. Định kiến:Xu hớng để cho các yếu tố khác biệt về cá nhân nh tuổi tác, màu da, giới tính ảnh hởng đến đánh giá thực hiện công việc.

6.2. Một số biện pháp cơ bản để đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên.

Làm cho nhân viên tin tởng vào việc đánh giá thực hiện công việc là công bằng và họ tích cực, chủ động tham gia vào quá trình đánh giá là một biện pháp để nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc. Để đạt đợc việc đánh giá là khách quan nhà quản trị cần chú ý một số mặt sau đây:

1. tiến hành đánh giá việc thực hiện công việc thờng xuyên. Nêu ra đợc nhân viên làm tốt, các nhận xét về đánh giá việc thực hiện công việc sẽ làm cho họ phấn khởi, hăng say làm việc. Nếu họ làm cha tốt, họ sẽ có cơ hội tìm hiểu về các thiếu sót của họ và họ sửa chữa để hoàn thành nhiệm vụ của mình.

2. Nhà quản trị cần thể hiện họ là ngời hiểu biết, quan tâm đến công việc của nhân viên đợc đánh giá. Giữa giám thị và nhân viên cần có sự nhất trí về những trách nhiệm chính cần thực hiện trong công việc.

3. Nhà quản trị cần phối hợp với nhân viên, đề nghị họ cũng tham gia vào việc hoạch định công việc, làm cơ sở cho việc đánh giá tốt hơn, nhằm loại trừ những sửa đổi trong việc đánh giá.

4. Đào tạo, huấn luyện nhà quản trị trong công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.

Nhằm loại bỏ những lỗi lầm thờng mắc phải trong đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, cần đào tạo huấn luyện nhà quản trị làm công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.

Căn cứ vào việc xếp loại, đánh giá theo các tiêu thức khác nhau, ngời hớng dẫn sẽ giải thích các lỗi mà ngời đánh giá vừa mắc phải. Sau đó ngời hớng dẫn sẽ chỉ ra cách đánh giá chung và có minh hoạ thêm về những sai lầm của ngời đánh giá vừa thực hiện.

Trong quá trình đánh giá cần chú ý nhiều yêu tố ngoại cảnh tác động đến mức độ chính xác của việc đánh giá thực hiện công việc nh: Tỷ lệ thuyên chuyển, tiền lơng trung bình trong đơn vị, các áp lực khác từ bên ngoài. Do đó việc đào tạo ngời đánh giá có hiệu quả, cần chú ý đến những vấn đề thực tế cuộc sống sẽ ảnh hớng đến kết quả đánh giá thực hiện công việc.

6.3 Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc.

6.3.1 Mục đích của phỏng vấn.

Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc nhằm nghiên cứu, phát hiện và điều chỉnh các sai sót trong thực hiện công việc của nhân viên hoặc duy trì và nâng cao kỹ năng thực hiện công việc của nhân viên.

Có ba hình thức phỏng vấn dựa trên ba mục tiêu khác nhau.

1. Thoả mãn – thăng tiến.

Việc thực hiện công việc của nhân viên thoả mãn, hay đáp ứng các nhu cầu tiêu chuẩn đặt ra thì nhân viên đó sẽ có khả năng thực hiện thăng tiến. Mục đích của phỏng vấn là thảo luận với nhân viên về kế hoạch nghề nghiệp và các kế hoạch hành động đặc biệt để nâng cao trình độ văn hoá, chuyên môn cho nhân viên, tạo cho họ có đủ khả năng để thực hiện những công việc, chức vụ và yêu cầu cao hơn.

2. Thoả mãn không thăng tiến: NHằm duy trì và nâng cao kỹ năng thực hiện công việc của nhân viên.

Hình thức phỏng vấn này áp dụng đối với các nhân viên đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ ở cơng vị hiện nay nhng họ không có cơ hội thăng tiến do các nguyên nhân:

– Nhân viên đã đạt đợc điểm hoặc mức cao nhất trong các cuộc thi.

– Không có chức vụ trống.

– Do hạn chế về trình độ giáo dục đào tạo của nhân viên.

– Bản thân nhân viên không có nguyện vọng thăng tiến.

Vì việc thực hiện công việc của nhân viên đã thoả mãn các yêu cầu tiêu chuẩn cho nên ngời phỏng vấn phải tìm ra các biện pháp thích hợp để khuyến khích họ tiếp tục duy trì và nâng cao kỹ năng thực hiện công việc, thông qua các hình thức khen thởng thích hợp.

3. Không thoả mãn – điều chỉnh:

Loại phỏng vấn này áp dụng đối với những nhân viên không đáp ứng yêu cầu tiêu chuẩn trong thực hiện công việc. Có hai cách giải quyết:

– Yêu cầu nhân viên điều chỉnh, sửa chữa những sai sót của họ trong thực hiện công việc.

– Những nhân viên không có khả năng điều chỉnh lại hoạt động của mình, không thể đạt đợc yêu cầu tiêu chuẩn thì phải chuyển họ sang thực hiện công việc khác, đơn giản nhất hoặc phải cho nghỉ việc.

6.3.2 Chuẩn bị phỏng vấn.

Buổi chuẩn bị phỏng vấn giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với hiệu quả phỏng vấn. Chuẩn bị phỏng vấn phải chú ý đến các nội dung chủ yếu sau đây:

1. Thu thập dữ liệu thông tin cần thiết.

Nghiên cứu bên mô tả công việc của nhân viên với các tiêu chuẩn mẫu, xem xét lại hồ sơ nhân viên về các nhận xét, đánh giá thực hiện công việc của nhân viên lần gần nhứt.

2. Chuẩn bị cho nhân viên:

Thông báo cho họ biết trớc ít nhất là một tuần thời gian hỏng vấn. Phân tích các vấn đề, thu thập các thắc mắc phàn nàn của nhân viên liên quan đến việc thực hiện công việc ngời bị phỏng vấn, nên chú ý vào các công việc quan trọng nhất trong toàn bộ hoạt động của ngời bị phỏng vấn.

Khi kết thúc phỏng vấn cần cám ơn nhân viên và tóm tắt những nội dung chủ yếu cho họ biết đợc những điểm chính của họ.

6.3.3 Khuyến khích nhân viên nói nhiều trong phỏng vấn.

Cách duy nhất và rất đơn giản để cho nhân viên có thể thay đổi hoạt động, cách làm việc của họ là để cho họ nói nhiều, sao cho họ có thể nhận ra sự thiếu hụt và chấp nhận sự cần thiết phải thay đổi trong hoạt động của họ. Những việc nên làm để khuyến khích nhân viên nói nhiều.

– Im lặng nghe họ nói một cách chăn chú, không ngắt lời họ.

– Sự dụng các câu hỏi thăm dò nh: Ông (hay bà) ?

– Đặt câu hỏi vào dạng tình huống cần giải quyết : Giả sử ông là lãnh đạo phòng sản xuất, ông có nghĩ là ở đây còn nhiều lãng phí không?

– Sử dụng các câu khuyến khích: Ông cứ nói tiếp đi, rồi sao nữa…

– Sử dụng các câu hỏi lựa chọn: Những vấn đề mà ông không muốn làm cho công ty là gì ?

– Nhắc lại câu trả lời cuối cùng của nhân viên và đặt thành câu hỏi. Ví dụ: Khi nhân viên nói:”Tôi không nghĩ là tôi làm xong công việc “. Phỏng vấn viên có thể hỏi: ” Ông không nghĩ là ông có thể làm xong công việc, tại sao thế ?

– Chú ý nhận ra tình cảm, suy nghĩ thật của nhân viên thông qua những điều mà nhân viên nói. Ví dụ khi nhân viên tỏ ra ngại ngần với khả năng tăng tiến, phỏng vấn viên cần suy nghĩ, đặt vấn đề : Phải chăng họ cho rằng việc đánh giá thực hiện không công bằng.

Những điều cần tránh:

– Nói quá nhiều

– Hỏi các câu hỏi chỉ để nhân viên trả lời “có”, “không”

– Khuyên bảo nhân viên ; ví dụ: Ông nên làm… Nếu tôi là ông tôi sẽ.

– Không nên nói ra những câu thô bạo.

– Không nên nhạo báng, bông đùa nhân viên.

– Không nên đi quá xa chủ đề.

6.2.4 Đối xử với tính phòng ngự của nhân viên.

Thờng thờng ai cũng dựng lên cho mình sự phòng ngự, hay tự bênh vực cho những yếu kém của mình. Khi bị phê bình là làm việc kém, nhân viên sẽ phản ứng lại bằng cách:

– Phủ nhận khuyết điểm, tránh trả lời các câu hỏi liên quan.

– Tức giận, phản bác lại một cách quyết liệt.

Vì vậy vấn đề hiểu biết, biết cách tiếp xúc và xử lý với tính phòng ngự của nhân viên là một kỹ năng quan trong trong việc đánh giá thực hiện công việc.

Sau đây là một số chỉ dẫn trong cách xử lý với tính phòng ngự của nhân viên.

– Hãy suy nghĩ rằng tính phòng ngự là rất bình thờng, không có gì đặc biệt và không cần ngạc nhiên về nó.

– Không bao giờ tấn công vào tính phòng ngự của nhân viên cố gắng chỉ phê bình vấn đề, sự kiện, không đề cập đến con ngời.

– Hoãn hành động lại: Đôi khi trong thực tế, điều tốt nhất nên thực hiện là không làm gì cả. Giành một thời gian hiệu quả cho suy nghĩ và tìm ra giải pháp hợp lý.

– Phát hiện ra những hạn chế của chính bạn.

Đừng bao giờ nghĩ rằng bạn sẽ giải quyết đợc tất cả mọi vấn đề, nhất là những vấn đề nhân sự và cũng đừng cố gắng tỏ ra bạn là một nhà tâm lý học đối với nhân viên. Ngẫm nghĩ và tôn trọng ý kiến của nhân viên trớc khi nhận xét, đánh giá về họ.

– Khi cần phê bình nhân viên, cần phải thực hiện theo cách nào sao cho vấn đề nhân viên duy trì đợc lòng tự trọng. Thông thờng nên thực hiện phê bình nhân viên riêng biệt, và phê bình giảm nhẹ mức độ, có ví dụ cụ thể về tình huống phê bình, đồng thời có hớng dẫn sửa chữa, điều chỉnh. Không lấy làm trò cời về những lỗi lầm của ngời khác. Thực hiện phê bình có mục đích, không dựa theo định kiến cá nhân.

6.2.5 Hớng phỏng vấn tới việc nâng cao kỹ năng thực hiện công việc của nhân viên.

Một nghiên cứu cho thấy, nhân viên có thoả mãn với cuộc phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc không, thờng phụ thuộc vào 3 vấn đề:

– Không cảm thấy run sợ khi bị phỏng vấn.

– Có cơ hội để chuẩn bị lý tởng, cảm xúc, thuần phục với chơng trình phỏng vấn.

– Gặp một nhà phỏng vấn giỏi.

Tuy nhiên mục đích chính của cuộc phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc không phải là làm cho nhân viên thấy thoả mãn hay hài lòng với cuộc phỏng vấn, mục đích chính của phỏng vấn là giúp nhân viên tiếp tục nâng cao kỹ năng thực hiện công việc. Do đó trách nhiệm của ngời phỏng vấn là phải:

– Làm sáng tỏ những vấn đề có liên quan đến công việc.

– Xếp đặt các mục tiêu cần đạt đợc và lập thời gian biểu thực hiện, thông qua kế hoạch hành động cụ thể.

– Tìm hiểu nhân viên và tìm ra biện pháp khuyến khích họ thích hợp.

Tóm tắt: Tuyển dụng, đào tạo ra những nhân viên có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ kỹ thuật cao, có đạo đức tốt là một việc rất cần thiết không thể thiếu đợc trong quản trị nhân sự. Thực tế đã khẳng định rằng những nhân viên đợc tuyển dụng và đào tạo tốt không có nghĩa là họ làm việc tốt và tập thể của họ làm việc tốt. Vấn đề nâng cao hiệu quả sử dụng lao động là một khoa học và nghệ thuật nhằm phát huy hết khả năng, trình độ, đạo đức của mỗi nhân viên và tập thể ngời lao động nhằm mục đích đem lại hiệu quả kinh tế cao nhất.

o O o

MỘT SỐ VẤN ĐỀ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG CỦA

CÁC CÔNG TY ĐẦU TƯ NƯỚC NGOÀI

Dù các công ty sử dụng các phơng pháp quản trị nhân lực ở nớc ngoài khác nhau, hầu hết đều đồng ý về tầm quan trọng của những nhân viên có năng lực trong việc đạt đợc mục tiêu hoạt động kinh doanh và phát triển ở nớc ngoài.

Nhu cầu về những nhân viên có khả năng cung cấp cho tổ chức kinh doanh và phát triển ở nớc ngoài là rất cần thiết. Bất cứ công ty nào cũng dều xác định nhu cầu nhân sự của mình và thuê mớn nhân viên để đáp ứng nhu cầu này, thúc đẩy họ làm việc tốt hơn, và nâng cao kỹ năng của họ để họ có thể nhận nhiệm vụ khó khăn hơn.

I. NHỮNG NHÂN TỐ HÌNH THÀNH NGUỒN NHÂN LỰC Ở NỚC NGOÀI.

Hiện nay nền kinh tế của nớc ta đi theo cơ chế thị trờng, là nền kinh tế hổn hợp mang màu sắc phù hợp với chế độ chính trị của nớc ta. Việc đầu t của các công ty nớc ngoài vào Việt Nam và các công ty của Việt Nam đã và đang có xu hớng đầu t ra nớc ngoài, đặt ra vấn đề cần thiết phải hiểu đợc thế nào là quản trị nguồn nhân lực quốc tế và quản trị nguồn nhân lực trong nớc.

1.1 Các thị trờng lao động khác nhau.

Mỗi quốc gia có sự kết hợp khác nhau về nhân công và về thị trờng lao động, và các công ty quốc tế có thể nắm đợc lợi thế bằng cách nghiên cứu và so sánh những nguồn lao động khác nhau này. Ví dụ, cơ sở bọc nệm ở Mê-xi-cô của công ty GM thuê mớn những công nhân sản xuất với chi phí thấp và phòng nghiên cứu và phát triển ở Thuỵ sỉ của công ty IBM thuê những nhà vật lý có nhiều kinh nghiệm ở nớc ngoài. Nếu các công ty tìm hiểu các thị trờng hay nguồn nhân lực ở nớc ngoài thì họ có thể sản xuất một sản phẩm nh nhau theo những phơng thức khác nhau, thay thế lao động chân tay bằng lao động máy móc hoặc thay lao động máy móc bằng lao động chân tay.

1.2 Những thay đổi trên thế giới.

Những môi trờng về luật pháp, kinh tế, sức khoẻ, văn hoá, đạo đức, công nghệ – kỹ thuật có thể làm cản trở việc di chuyển công nhân ra nớc ngoài. Nhng các công ty quốc tế sẽ có cơ hội nhờ việc di chuyển này, đặc biệt là khi sự khác nhau trong thị trờng lao động dồn đến sự thiếu hụt những kỹ năng cần thiết cho sự hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong các trờng hợp nh vậy, các công ty thờng phải tuyển dụng, huấn luyện, đền bù, thuyên chuyển đặc biệt.

1.3 Các phong cách và hoạt động quản trị.

Quan điểm về phong cách quản trị khác nhau thờng thay đổi từ nớc này sang nớc khác; các quy tắc trong hoạt động quản trị và mối quan hệ giữa ngời lao động và ban quản trị có sự khác biệt. Nhng những sự khác biệt này có thể làm căng thẳng mối quan hệ giữa nhân viên của các chi nhánh và cơ quan dầu não, có thể làm cho nhà quản trị, quản trị kém hiệu quả hơn khi hoạt động ở nớc ngoài so với trong nớc. Mặt khác, kinh nghiệm hoạt động ở những quốc gia khác nhau cũng tạo một số cơ hội để chuyển dịch những hoạt động thành công từ nớc này sang nớc khác.

1.4 Các định hớng quốc gia.

Dù mục tiêu của một công ty là tính hiệu quả và hoạt động cạnh tranh trên toàn cầu, nhng những nhân viên của công ty, cả ngời lao động và nhà quản trị có thể tập trung vào những lợi ích quốc gia hơn là lợi ích toàn cầu. Những hoạt động quản trị nhân sự nhất định có thể giúp công ty vợt qua những định hớng này, và đôi khi các nhà quản trị cần có những điều chỉnh khác khi các định hớng quốc gia này phổ biến.

1.5 Sự kiểm soát.

Những yếu tố nh khoảng cách và tính đa dạng có thể làm cho việc kiểm soát các hoạt động ở nớc ngoài khó khăn hơn so với ở trong nớc, và các chính sách về nhân sự đôi khi đợc sử dụng để kiểm soát tốt hơn những hoạt động ở nớc ngoài. Đồng thời khoảng cách và tính đa dạng có thể ngăn cản một công ty thực hiện các chính sách về nhân sự khi công ty muốn các hoạt động của mình thay đổi từ quốc gia này sang quốc gia khác.

II. NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CỦA VIỆC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Ở NỚC NGOÀI.

2.1 Sự mở rộng trung tâm đầu não và các vệ tinh (chi nhánh) của các công ty ở nớc ngoài.

Các nhà quản trị trung tâm đầu não của công ty gốc phải luôn luôn tính đến lợi ích quốc gia và lợi ích toàn cầu. Đội ngũ nhân viên quản trị quốc tế có hai cấp:

Thú nhất: Cấp vệ tinh (chi nhánh) phải sử dụng những ai có đủ khả năng quản trị các hoạt động kinh doanh tại các quốc gia mà họ chịu trách nhiệm.

Thú hai: Đội ngũ nhân viên tại cơ quan trung tâm công ty gốc phải có khả năng quản trị, kiểm soát và phối hợp với các chi nhánh ở tại địa phơng khác nhau trên thế giới. Hai đội ngũ nhân viên này có nhiều quan hệ với nhau, đặc biệt là khi nhân viên ở cơ quan đầu não thờng chọn lựa và đánh giá những ai trực tiếp điều khiển các chi nhánh tại các nớc ngoài. Hai đội ngũ nhân viên này cũng có quan hệ với nhau khi nhân viên ở cơ quan trung tâm và chi nhánh phải đợc nhận thức đầy đủ về việc sẵn sáng chấp nhận sự cân đối giữa nhu cầu thích ứng với các khác biệt về môi trờng địa phơng và nhu cầu đạt đợc tính hiệu quả ở nớc ngoài.

Cán cân của sự cân đối này là phức tạp, lệ thuộc và những yếu tố nh: Quan điểm, chính sách hoạt động của công ty; và vào việc các hoạt động tại các nớc khác nhau của công ty có thể đợc lợi ích bao nhiêu từ sự độc lập so với sự hoạt động liên kết đa phơng hoá ở nớc ngoài. Các chí nhánh của công ty hoạt động khá độc lập ở nớc ngoài thì công ty ít phải nổ lực nhiều hơn trong việc đa ra các hoạt động tiêu chuẩn, hay những thể chế, những chính sách có tính chất rộng áp dụng ở nhiều nớc. Bất cứ ở một công ty đa quốc gia nào khi tổ chức một hệ thống vệ tinh thì nó cũng có thể gặp phải những khó khăn do kỹ thuật, chính sách và phông cách quản trị mà nó sử dụng ở nơi này nhng sang nơi khác nó chỉ có thể áp dụng đợc một phần. Các nhà quản trị của các công ty đa quốc gia tại nơi trung tâm, hay chi nhánh, phải chịu trách nhiệm giới thiệu các hoạt động mới của mình cho quốc gia có chi nhánh nhằm làm tăng thêm sự hiểu biết và quan hệ tốt lẫn nhau.

2.2 Trách nhiệm của các nhà quản trị cấp cao ở nớc ngoài.

2.2.1 Quản trị các chi nhánh.

Các nhà quản trị cấp cao ở các chi nhánh ở nớc ngoài thờng có nhiều nhiệm vụ và phức tạp hơn so với những nhà quản trị có cùng qui mô hoạt động ở nớc nhà. Dù các chi nhánh ở nớc ngoài thờng có qui mô nhỏ hơn nhiều so với công ty mẹ của chúng, những nhà quản trị cấp cao thờng phải thực hiện những nhiệm vụ quản trị cấp cao. Các nhà quản trị cấp cao ở các chi nhánh là những ngời điều hành nhiệm vụ tổng quát hơn là các chuyên gia, chịu trách nhiệm về những chức năng vo cùng khác nhau, mất nhiều thời gian hơn cho công việc, mất nhiều thời gian cho việc duy trì các mối quan hệ với bên ngoài nh quần chúng nhân dân, Chính phủ và các hoạt động công cộng khác. Những nhà quản trị chi nhánh với trách nhiệm về chi phí và lợi nhuận phải đảm bảo đợc về chi phí phải thấp hơn và lợi nhuận phải cao hơn ở nội địa vẫn đang thực hiện.

2.2.2 Chuyển đi của cơ quan trung tâm.

Đội ngũ nhân viên cơ quan đầu não của công ty ở nớc ngoài phải có nhiệm vụ:

1. Quan hệ với những nhà chức trách cấp cao ở nhiều quốc gia.

2. Trải qua những chuyến đi đầy khó khăn ở nớc ngoài.

3. Đối với những khó khăn, nếu họ đợc thăng chức hoàn toàn phải thông qua lãnh đạo của trung tâm công ty ở nớc nhà của họ.

Đội ngũ nhân viên của công ty gốc chịu trách nhiệm về những hoạt động kinh doanh quốc tế, cần phải thờng xuyên phối hợp với các nhà chức trách cấp cao ở nớc ngoài. Những hoạt động nh xây dựng hay mở rộng nhà máy, buôn bán công nghệ, đánh giá các hoạt động tiền tệ, đòi hỏi phải có nhiều sự phối hợp của đội ngũ nhân viên của công ty gốc trong suốt các chuyến đi ra nớc ngoài của họ. Tuy nhiên trờng hợp, nhiệm vụ của họ còn khó khăn hơn nhiệm vụ của các nhà quản trị tại chi nhánh, do họ phải rời khỏi nớc nhà trong một thời gian dài để cố tìm đợc mối quan hệ tốt và sự tin tởng của nhân viên chính quyền ở nhiều nớc. Ngay cả khi họ không gặp phải những chuyến đi đầy khó khăn ở nớc ngoài thì họ cũng có thể lúng túng trong những trách nhiệm ở nớc ngoài, và việc thăng chức của họ lại phụ thuộc và hoạt động ở trong nớc.

2.3 Những khó khăn về liên lạc trong công việc.

2.3.1 Sự diễn dịch.

Quá trình quan hệ quốc tế phức tạp và thờng bị hiểu sai nhiều so với hoạt động quan hệ liên lạc nội địa. Các nhà quản trị quốc tế phải liên lạc nhiều với nhau để đảm bảo rằng thông tin về các hoạt động trong nớc và chi nhánh đều đợc hiểu đúng. Điều này phức tạp do chi phí gọi điện thoại và gởi điện tín ra nớc ngoài, các vùng thuộc muỳi giờ khác nhau và sự trao đổi bằng th từ chậm hơn.

Hoạt động liên lạc giữa các nhà quản trị có ngôn ngữ bản xứ khác nhau và bị tác động của nhiều ngôn ngữ. Quá trình liên lạc, các chỉ thị và sổ sách có thể đợc dịch điều này làm mất thời gian và chi phí. Nếu đồng ngôn ngữ thì nội dung có thể đợc hiểu đúng hoàn toàn ở nớc ngoài, nếu dùng ngon ngữ thứ hai thì thời gian hiểu sẽ chậm hơn. Do nhiều khó khăn trong vấn đề thông tin liên lạc mà một nhà quản trị khi làm việc ở nớc ngoài phải làm việc nhiều hơn đối với những công việc có cùng tính chất và trình độ ở trong nớc. Công ty mẹ thờng không nhìn thấy những tính không hiệu quả vốn có này. nhng nhà quản trị tại các chi nhánh lại luôn gánh chịu.

Do những nhận thức, ý tởng thuộc màu sắc văn hoá khác nhau về cái đợc chuyển giao và tiếp nhận trong hoạt động liên lạc chính thúc. Các nhà quản trị quốc tế thờng lầm tởng rằng ngời ngoại quốc sẽ phản ứng giống nh đồng bào của họ đối với những vấn đề nh phong cách lãnh đạo và ra quyết định. Điều này thực sự khó khăn khi các dân tộc khác nhau tập trung lại đối với những dự án liên doanh. Những khó khăn này có thể đợc giảm đi nhờ sự hiểu biết văn hoá chung giữa các bên qua nhiều năm làm việc ở nớc ngoài.

2.3.2 Sử dụng tiếng Anh.

Ngày nay tiếng Anh là ngôn ngữ kinh doanh quốc tế vì:

1. Rất nhiều hoạt động kinh doanh quốc tế đợc thực hiện bởi các công ty các quốc gia nói tiêng Anh.

2. Tiếng Anh đã và đang trở thành ngôn ngữ thứ hai quan trọng trên thế giới.

3. Hơn nữa các nhà kinh doanh không thể học đợc tất cả các ngôn ngữ của nơi công ty của họ hoạt động.

Tuy nhiên, sự hiểu biết về ngôn ngữ trong phạm vi công việc của nơi mà nhà quản trị hoạt động có thể giúp họ thích nghi với môi trờng nớc ngoài cũng nh đợc quần chúng ở đấy chấp nhận. Nhng dù họ rất thông thạo ngôn ngữ chung thì các nhà quản trị cũng nên tuyển dụng một thông dịch viên giỏi khi họ có những cuộc thảo luận quan trọng, nh trong các cuộc đàm phán, thơng lợng.

2.4 Sự cô lập.

Các nhà quản trị quốc tế bị cô lập và có ít phơng tiện để gần gũi các chuyên gia và đội ngũ nhân viên. Một nhà quản trị tại chi nhánh ở nớc ngoài phải có khả năng hoạt động độc lập vì nhiều chức năng của các nhân viên đợc ủng hộ ở nớc ngoài để giảm chi phí. Tại các công ty mẹ, các nhà quản trị có thể dễ dàng đi bộ tới văn phòng kế tiếp hay gọi điện thoại một lần để xin lời khuyên của chuyên gia. Nhng nhà quản trị chi nhánh ở nớc ngoài phải tin tởng rất cao vào sự đánh giá độc lập của bản thân.

Khi ra nớc ngoài, các nhân viên của công ty mẹ có thể cùng gặp phải sự cô lập nh các nhà quản trị tại chi nhánh ở nớc ngoài, nhng họ lại có thêm sự cách ly trong cuộc sống riêng t của họ. Dù nhiều vị trí làm việc trong nớc cũng yêu cầu phải đi xa, nhng các chuyến đi trong nớc thờng diễn ra trong khoảng thời gian ngắn hơn, họ đợc thoải mái nhiều hơn khi trở về nhà sau vài tuần đi xa.

III. CHUYỂN GIAO CÁC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ Ở NỚC NGOÀI.

3.1. Khái niệm nhà quản trị ở nớc ngòai.

Các công ty quốc tế thờng phân loại các nhà quản trị ra thành hai loại: Nhà quản trị ngời địa phơng, là công dân quốc gia mà họ đang hoạt động và nhà quản trị nớc ngoài (xa xứ), là ngời không phải là ngời công dân nớc đó.

Nhóm ngời quản trị xa xứ còn đợc phân làm hai loại: Nhà quản trị của công ty mẹ (ngời nớc chủ nhà) và nhà quản trị thuộc nớc thứ ba. Nhà quản trị nớc chủ nhà là ngời công dân của công ty ở đó, còn nhà quản trị nớc thứ ba là những ngời công dân không thuộc quốc gia của công ty mẹ và chi nhánh. Ngời địa phơng và ngời xa xứ có thể đợc thuê tại địa phơng của chi nhánh, và cũng có thể đợc thuê ở các cơ sở nớc ngoài khác của công ty.

3.2 Ngời xa xứ.

Hầu hết các vị trí quản trị đều đợc chiếm giữ bởi những ngời địa phơng hơn là những ngời xa xứ trong cả các hoạt động tại chi nhánh ở nớc ngoài và tại các công ty mẹ. Tuy nhiên trong một số trờng hợp nh quản trị dự án ở một số quốc gia đang phát triển, nơi thiếu trầm trọng các ứng củ viên quản trị ngời địa phơng. Ngời xa xứ chiếm thiểu số trong các nhà quản trị.

3.2.1 Sự chuyển dịch.

Trong thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh khó có thể đầy đủ đợc các nhà quản trị giỏi bởi vì:

1. Nhiều ngời không muốn di chuyển sang nớc khác.

2. Sử dụng những nhà quản trị xa xứ sẽ tốn kém hơn nhiều.

3. Có những khó khăn về luật pháp trong việc sử dụng những ngời xa xứ.

Nhiều ngời không kể thuộc quốc gia nào, đều không muốn làm việc ở nớc ngoài trừ những quốc gia nền kinh tế kém phát triển, điều này có lý do của nó, vì khi họ nhận thức là phải xa gia đình, không thích hợp với các điều kiện tự nhiên, văn hoá, xã hội… Vì vậy ở nhiều nớc đã thành lập ra các văn phòng nghiên cứu và phát triển việc cung cấp nhân viên địa phơng. Mặt khác đứng về phía công ty sử dụng nhân lực đều phải tính đến phí tổn sử dụng ngời xa xứ khi họ thuê mớn các nhà quản trị. Các công ty thờng phải trả chi phí di chuyển bao gồm: Thuế hải quan đối với những tài sản trong gia đình; chi phí thay đổi các dụng cụ máy móc cho phù hợp với hệ thống điện ở nớc ngoài; phí tổn lu trữ những hàng hoá không đợc chuyển ra nớc ngoài khi họ không muốn di chuyển đàn piano, những món đồ cổ, thuyền và những món đồ giải trí khác. Thông thờng thì công ty sẽ tốn kém hơn trong việc duy trì những ngời xa xứ so với ngời địa phơng. Ngoài ra còn có những khó khăn về pháp luật, chẳng hạn nh việc xin cấp giấy phép đã ngăn cản việc sử dụng các kế toán viên và luật s ở nớc ngoài; những han chế về nhập c của một số nớc nhận đầu t. Do những quy định của Chính phủ và việc thi hành các quy định này có thể thay đổi nhanh chóng, các công ty phải chịu nhiều sự bấp bênh và rủi ro.

3.2.2 Nhà quản trị ngời địa phơng.

Nhu cầu thích nghi với địa phơng càng lớn thì công ty càng có lợi nếu sử dụng các nhà quản trị ngời địa phơng, vì họ có thể hiểu các điều kiện địa phơng hơn những ngời nớc ngoài. nhu cầu này có thể nảy sinh do những điều kiện khác biệt về môi trờng, những hàng rào đối với hàng nhập khẩu, hay sự tồn tại các đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ ở địa phơng và ngời tiêu thụ.

Các nhà quản trị ngời địa phơng có thể thúc đẩy doanh số bán hàng và tinh thần của những ngời làm công. Đôi khi các công ty nớc ngoài nên tạo ra những nhà quản trị địa phơng đợc xem là những công dân tốt hơn vì họ có thể đặt lợi ích của địa phơng lên trên các mục đích quốc tế của công ty. hình ảnh địa phơng còn có thể đóng vai trò tinh thần đối với những ngời làm công vì nhiều nhân viên ở chi nhánh làm việc cho những ngời bản xứ.

Khuyến khích các nhân viên địa phơng: Nếu các công việc ở vị trí cao chỉ dành cho những ngời xa xứ thì công ty khó mà thu hút và giữ đợc những ngời địa phơng có khả năng. Đôi khi những ngời đề ra chính sách sử dụng những ngời địa phơng cho rằng khả năng thăng tiến sẽ khuyến khích các nhân viên làm việc tốt. Không có sự khuyến khích này, họ có thể tìm kiếm việc làm với những công ty khác. Các đối thủ của họ lại cho rằng sự hạn chế những ngời có nhiều khả năng nhất, không kể thuộc quốc gia nào, nắm giữ những vị trí này sẽ là điều có hại hơn đối với động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc. Họ cho rằng bất cứ ngời nào trong tổ chức cũng nên có cơ hội đợc đề bạt lên bất kỳ vị trí nào, kể cả những vị trí nhà quản trị cao cấp.

Những mục tiêu lâu dài: Những ngời xa xứ có thể có tiền đề yếu hơn. Vì những ngời đợc chuyển sang làm việc tại các chi nhánh thờng muốn làm việc ở đó chỉ trong một vài năm, họ thờng mong muốn hơn so với những ngời địa phơng, đợc chọ lựa các dự án ngắn hạn. Với những kết quả rõ ràng và đáng kể có thể thoả mãm nhu cầu thăng tiến cá nhân khi thời gian làm việc ở nớc ngoài đã chấm dứt, họ có thể không đóng góp tốt nhất cho các mục tiêu dài hạn của công ty mẹ. Những ngời địa phơng đã trụ lại trong những khoảng thời gian dài hơn để các mục tiêu để các mục tiêu dài hạn có khả năng là họ vẫn làm việc ở đó sau khi các nhiệm vụ đợc giao cho họ đã hoàn thành.

3.3 Sử dụng những nhà quản trị xa xứ.

Dù những nhà quản trị thuộc loại xa xứ chỉ chiếm thiểu số trong tổng số các nhà quản trị của các công ty đa quốc gia nhng họ cũng có vai trò quan trọng nhất định trong hoạt động kinh doanh quốc tế.

3.3.1 Khả năng chuyên môn.

Tại các quốc gia đang phát triển ngời ta thờng thiếu nhiều nhà quản trị và nhân viên chuyên môn có kinh nghiệm. Lý do chủ yếu mà công ty sử dụng nhà quản trị và nhân viên xa xứ đó là họ không thể tìm ra những ứng cử viên địa phơng có khả năng quản trị và chuyên môn có thể đáp ứng đợc yêu cầu công việc. Điều này một phần là do trình độ phát triển kinh tế của quốc gia đó, do đó những ngời xa xứ chiếm một tỷ lệ nhỏ hơn nhiều trong tổng số các nhà quản trị ở chi nhánh tại các nớc công nghiệp so với các nớc đang phát triển. Đó cũng là sự chuyển giao sự phát triển mới ở nớc có t bản ra nớc ngoài. Chẳng hạn khi chuyển giao những sản phẩm mới, hay phơng pháp sản xuất mới, đặc biệt đối với những hoạt động khởi đầu, thì các công ty thờng có nhu cầu chuyển các nhà quản trị và nhân viên kỹ thuật ở trong nớc ra các chi nhánh và rồi, để chuyển trở lại các nhà quản trị và nhân viên kỹ thuật từ chi nhánh vào nớc nhà khi các hoạt động trở nên nhịp nhàng.

3.3.2 Khả năng quản trị.

Kinh nghiệm ở nhiều quốc gia có sự phát triển trình độ quản trị của các nhà quản trị ngày một cao. Các công ty đa quốc gia chuyển những ngời ngoại quốc vào nớc nhà hay các chi nhánh ở địa phơng, và chuyển những ngời trong nớc ra nớc ngoài để huấn luyện kiến thức tổng quát hay chuyên sâu về quản trị. Tại các công ty chỉ hoạt động tập trung vào những quốc gia nào đó mà sự hoạt động đảm bảo lâu dài, trên cơ sở đó mà điều động, sắp xếp và bố trí các nhà quản trị hợp lý nhất. Sự bổ nhiệm các nhà quản trị lâu dài là điều kiện kết hợp tốt nhất các chuyên gia quản trị với các nhà quản trị nớc nhà. Sự di chuyển các nhà quản trị cũng nhằm nâng cao khả năng quản trị để họ có thể làm việc trong các hệ thống xã hội khác nhau, và đây cũng là cách huấn luyện quý báu sự gánh vác nhiệm vụ của công ty với các hoạt động trong nớc và ngoài nớc.

3.3.3 Kiểm soát.

Những ngời đợc chuyển từ công ty mẹ thờng là những nhà quản trị có sự hiểu biết sâu sắc về hệ thống quản trị của công ty. Những nhà quản trị đợc chuyển từ nớc nhà về công ty mẹ là để học hỏi kinh nghiệm quản trị ở đây. Các công ty đa quốc gia sử dụng việc chuyển giao và các chuyến viếng thăm đến các chi nhánh để kiểm soát các hoạt động ở nớc ngoài và phối hợp sự phát triển của tổ chức. Họ có thể đạt đợc những mục tiêu này do những ngời đợc chuyển thờng quen thuộc với các hoạt động ở cơ quan đầu não và do sự chuyển dịch thờng xuyên đã nâng cao hiểu biết của họ về mạng lới hoạt động trong toàn bộ công ty. Những kiều dân nớc ngoài có thể có kinh nghiệm hoạt động tại các cơ quan địa phơng, thông qua họ mà công ty có thể kiểm soát các hoạt động tại chi nhánh một cách tốt hơn. ở những công ty có nhiều chiến lợc đa quốc gia thì ở đó càng có nhiều nhu cầu sử dụng những chuyên gia quản trị xa xứ để kiểm soát.

3.4 Kiều dân nớc nhà và nớc thứ ba.

Hầu nh mọi tiến bộ kỹ thuật, sản phẩm và phơng pháp hoạt động đều xuất phát từ nớc nhà và đợc chuyển giao sau đó cho các cơ sở ở nớc ngoài. Do công ty sử dụng những ngời xa xứ trong các chi nhánh ở nớc ngoài một phần là nhằm mục đích chuyển giao những phơng pháp mới, nếu những nhân viên có kinh nghiệm ở nớc nhà, thờng là các công dân của nớc này là thích hợp với nhiệm vụ.

Những kiều dân ở nớc thứ ba có thể thông thạo hơn về ngôn ngữ và dễ điều chỉnh các hoạt động. Tuy nhiên đôi khi các kiều dân ở nớc thứ ba lại có nhiều khả năng thích nghi cá nhân và kỹ thuật hơn những ngời xa xứ của nớc chủ nhà. Chẳng hạn một công ty Mỹ để thiết kế và quản trị một nhà máy ở Pê-ru cho đến khi các nhà quản trị địa phơng có thể đợc huấn luyện. Nhiều năm sau đó, công ty quyết định sản xuất ở Mê-xi-cô với một nhà máy có những hoạt động giống nh nhà máy ở Pê-ru hơn so với Mỹ về quy mô, chất lợng sản phẩm, và nguyên liệu đầu vào. Do đó những nhà quản trị ngời Pê-ru nói tiếng Tây-ban-nha đã thích hợp hơn và đợc sử dụng một cách hiệu quả trong việc hoạch định, xây dựng và hoạt động trong những giai đoạn đầu ở Mê-xi-cô.

3.5 Một số yêu tố cần cân nhắc khi thuyên chuyển.

3.5.1 Khả năng chuyên môn.

Khả năng làm việc là một phẩm chất cần thiết. Trừ khi việc thuyên chuyển ra nớc ngoài là nhằm để huấn luyện ngời xa xứ, những nhân viên địa phơng sẽ không bằng lòng với những ai đến từ nớc ngoài mà họ cho là không có khả năng hơn họ. Những ngời ra quyết định về việc thuyên chuyển, các nhà quản trị xa xứ, và địa phơng đều xác nhận rằng khả năng làm việc là yếu tố quan trọng nhất quyết định sự thành công của một nhiệm vụ ở nớc ngoài. Những nhân viên xa xứ phải nắm những chuyên môn cần thiết cho những nhiệm vụ đợc thực hiện ở nớc nhà và có khả năng thích nghi với những thay đổi ở nớc ngoài. Chẳng hạn nh số máy móc và thiết bị giảm, sự khác nhau về tiêu chuẩn năng suất, thiếu khả năng phân phối nội bộ hiệu quả, thiếu tín dụng, sự hạn chế về phơng tiện thông tin. Những nhà quản trị xa xứ phải là những ngời hiểu biết đầy đủ về chính sách của công ty mẹ để những quyết định ở chi nhánh nớc ngoài thích hợp với sự hoạch định của công ty. Về những lý do này nên trớc khi đi làm việc nớc ngoài họ phải làm việc vài năm ở công ty mẹ để có cơ hội nắm vững đờng lối của công ty.

3.5.2 Sự thích nghi.

Dù một số công ty tin tởng và khả năng chuyên môn khi lựa chọn những nhà quản trị xa xứ; có 3 loại kỹ năng thích ứng góp phần quan trọng cho việc thành công khi thâm nhập vào một nớc mới.

Một là, kỹ năng tự bảo vệ, chặng hạn nh sự tự tin và ít căng thẳng.

Hai là, kỹ năng phát triển các mối quan hệ tốt đẹp với ngời của nớc chủ nhà.

Ba là, kỹ năng nhân thức một cách chính xác những gì đang xảy ra ở nớc chủ nhà.

Nếu thiếu một trong ba kỹ năng này, thì nhà quản trị không thể hoạt động có hiệu quả. Nếu thiếu nhiều hơn thì nhà quản trị xa xứ có thể rời khỏi quốc gia đó một cách tự nguyện hay do quyết định của công ty mẹ.

Sự thích nghi của gia đình là quan trọng. Những ớc tính về tỷ lệ phần trăm các gia đình đợc chuyển ra nớc ngoài và trở về nhà sớm hơn dự định hay làm việc không hiệu quả do những khó khăn về vấn đề thích nghi thờng thay đổi nhiều. Tuy nhiên, ngời ta cho rằng chi phí của các công ty quốc tế thờng khá cao. Có những chi phí thuyên chuyển trực tiếp và chi phí về giảm hiệu suất do những khả năng khó khăn về thích nghi của gia đình hay của nhân viên. Sự thuyên chuyển ra nớc ngoài thờng có nghĩa là sự phá huỷ lối sống hiện tại của gia đình, đặc biệt là khi có sự thiếu hụt trầm trọng các nhà quản trị tại các nớc đang phát triển, và nguyên nhân chủ yếu cho sự thất bại của một nhiệm vụ ở nớc ngoài đó là gia đình không có khả năng thích nghi với môi trờng mới. Sự thuyên chuyển cũng đồng nghĩa với những lối sống và thói quen mua sắm mới, hệ thống trờng học mới, và những hoạt động kinh doanh mới lạ. Ngoài ra họ hàng và bạn bè thân quen, những ngời giúp đỡ cá nhân đêu không còn nữa. Vì một số cá nhân muốn và thích nghi dễ dàng với lối sống ở nớc ngoài công ty nên sử dụng họ, nếu có thể khi có nhu cầu thuyên chuyển; Một vài công ty duy trì một nhóm đặc biệt gồm những nhân viên quốc tế, họ là những ngời duy nhất đợc bổ nhiệm ở nớc ngoài.

Ngời ta có quan điển khác nhau về sự bổ nhiệm trong thời gian cố định và không hạn chế thời gian. Nhu cầu bổ nhiệm ở nớc ngoài trong thời gian cố định và trong thời gian bỏ ngỏ là khác nhau. Số ngời có thể chấp nhận một vị trí ở nớc ngoài khi họ biết họ sẽ trở về nhà sau một thời gian nhất định thì nhiều hơn so với số ngời chấp nhận không biết họ sẽ trở về nhà khi nào.

3.5.3 Sự chấp nhận của địa phơng.

Những ngời xa xứ có thể gặp phải các định kiến của địa phơng. Những ngời xa xứ có thể không đợc chấp nhận cho dù họ là ai. Chẳng hạn, thờng các nhà quản trị phải mất nhiều thời gian mới đợc ngời ta chấp nhận quyền lực cá nhân của họ, và những ngời xa xứ có thể không phải ở đó lâu mới đạt đợc điều này. Các nhân viên địa phơng có thể cảm thấy rằng những công việc tốt nhất đợc giao cho ngời ngoại quốc, và họ thờng đợc trả lơng rất cao. Ngời xa xứ có thể phải ra những quyết định không bình thờng để đạt đợc các mục tiêu chung của công ty mẹ. Hay các nhà quản trị địa phơng có thể đã có kinh nghiệm làm việc với ngời xa xứ, những ngời chỉ ra quyết định ngắn hạn và đủ rời khỏi đó trớc khi giải quyết những vấn đề dài hạn. Nếu lại có thêm những vấn đề tiêu cực ngoài những thái độ này thì ngời xa xứ rất khó thành công. Do đó, một số cá nhân nhất định thờng không đợc thuyên chuyển.

Có những nớc họ không chấp nhận ngời phụ nữ làm việc ở chức vụ ngời xa xứ, với lý do về giới tính, về sức khoẻ, về tính dẻo dai trong làm việc. Đối với quan niệm này, công ty rất ít khi giao vị trí nhà quản trị xa xứ cho phụ nữ. Tuy nhiên có những ngời phụ nữ đã thành công ở cơng vị ngời xa xứ, chủ yếu là trong lĩnh vực dịch vụ hơn là lĩnh vực sản xuất công nghiệp, tại những nơi nh Nhật Bản, Thái Lan, Ân Độ vì đầu tiên họ đợc nhìn nhận nh là ngời ngoại quốc và sau đó mới là ngời phụ nữ. Nhiều quan điểm cho rằng nên cải thiện tình hình này, nghĩa là làm sao để phụ nữ đợc chấp nhận ở vị trí ngời xa xứ, điều này có thể giúp cho việc mở mang nhận thức. Muốn vậy cần phải chọn lựa những ngời phụ nữ có nhiều kinh nghiệm, có nhiều khả năng, thông thạo nghề nghiệp, những ngời có thể nắm trong tay nhiều quyền lực hơn, thông báo trớc những thông tin liên quan đến khả năng của họ. Bổ nhiệm ngời phụ nữ xa xứ tới những nơi mà trớc đó có một vài phụ nữ địa phơng đảm nhận vị trí quản trị và bổ nhiệm họ trong khoảng thời gian dài hơn bình thờng để dần dần trở nên phổ biến hơn.

3.6 Những hoàn cảnh của các nhà quản trị khi hồi hơng.

Khi trở về từ các chi nhánh ở nớc ngoài, ngời xa xứ gặp phải 3 khó khăn chủ yếu sau:

Một là, tài chính cá nhân.

Hai là, phải tự điều chỉnh để thích hợp với cơ cấu của công ty mẹ ở nớc nhà.

Ba là, điều chỉnh lại để thích nghi với cuộc sống gia đình.

Những ngời xa xứ đã nhân đợc rất nhiều lợi ích tài chính để khuyến khích họ chấp nhận cuộc sống ở nớc ngoài. Tại nớc ngoài họ có thể sống giữa những ngời láng giềng tử tế, gởi con của họ đến những trờng tốt nhất, hoà nhập với xã hội giàu sang, và vẫn tiết kiệm đợc nhiều tiền hơn so với trớc đây. Nhng kiểu sống giàu sang sẽ không còn nữa khi họ trở về. ở Mỹ ngời ta dự tính mức lơng phải tăng lên 50% thì họ mới có thể duy trì đợc cuộc sống nh họ đã sống ở nớc ngoài. Khi trở về nớc họ thấy rằng ngời ngang hành với họ trớc đây đã đợc thăng cấp hơn họ trong thời gian họ vắng mặt, giờ đây trong công việc của họ ít đợc tự do hơn. Nhiều những khó khăn về tình trạng xã hội khi hồi hơng, nhiều gia đình đã thích nghi thành công với lối sống ở nớc ngoài nay có nhiều khó khăn trong việc thích nghi lại với trờng lớp và những lĩnh vực đời sống khác ở quê hơng của họ.

Sự thay đổi trong nghề nghiệp. ảnh hởng của các chuyến đi ở nớc ngoài đến sự nghiệp của một ngời là rất khác nhau. Công ty quan tâm nhiều đến hoạt động quốc tế đã tách biệt các hoạt động trong nớc và nớc ngoài. Nếu hoạt động kinh doanh ở trong nớc thành công thì ít có sự trao đổi nhân sự lẫn nhau, và những nhân viên hoạt động có kinh nghiệm quốc tế ít đợc thăng tiến. Ví dụ General Motor đứng hàng đầu của Mỹ, 83% các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế, còn lại là không có kinh nghiệm hoạt động quốc tế. Nhng điều này không ảnh hởng đến sự hoạt động thành công của công ty General Motor, nó là một trong những nhà xuất khẩu lớn nhất nớc Mỹ, hoạt động sản xuất ở Anh, Đức có sức cạnh tranh mạnh, mặt khác hoạt động đa nội địa rộng lớn, mỗi năm đa 10 nhà quản trị bậc trung từ Mỹ ra nớc ngoài, năm 1990 trở về đây con số này tăng lên 20 ngời, không kể đến 100.000 nhân viên hởng lơng ở Mỹ. Trong số các nhà quản trị của công ty rất ít ngời đợc thăng tiến lên chức đứng đầu một công ty, mặc dù họ có kinh nghiệm hoạt động ở nớc ngoài. Dù không lên đợc vị trí hàng đầu của công ty, nhng họ có cuộc sống ổn định hơn so với hầu hết các nhà quản trị trong nớc về mặt trách nhiệm và sự đền bù.

Tại một công ty, sự nghiệp của một ngời sẽ rất bấp bênh nếu ngời đó nhận nhiệm vụ ở nớc ngoài. Một phó giám đốc của một công ty Ford Motor đã nói rằng:” Đối với phần lớn vị trí quản trị cấp trung và cao hơn cấp trung của công ty Ford, những nhiệm vụ ở nớc ngoài có tác động xấu đến sự nghiệp”. Điều này có thể do: Thờng ít có vị trí thích hợp tại các cơ sở trong nớc hay tại các cơ sở đầu não cho những ngời hồi hơng. Đơn giản là chỗ làm việc cũ của một ngời không còn chỗ trống nữa khi ngời đó ra nớc ngoài vài năm, do đó ngời hồi hơng không thể dễ dàng tìm đợc một vị trí nào đó. Việc tìm một chỗ làm cho những ngời hồi hơng cũng giống nh lần đầu tiên của họ xin việc làm khi họ mới tốt nghiệp đại học.

3.7 Sự đền bù cho ngời xa xứ.

Các công ty phải trả lơng khá để lôi cuốn nhân viên hoạt động ở nớc ngoài, nhng không đợc trả quá cao.

Quy mô và loại tiền bù đắp để khuyến khích một ngời chuyển sang làm việc ở một quốc gia khác thì vô cùng khác nhau tuỳ thuộc vào con ngời và địa phơng. Đối với những công ty chỉ có ít nhân viên xa xứ, chi phí bù đắp ở nớc ngoài có thể tính dựa trên từng cá nhân. Khi các hoạt động quốc tế phát triển thì công ty không thể tính theo cách này cho mỗi lầm di chuyển; sẽ nảy sinh ra vấn đề công bằng vì hai ngời với những khoảng trả khác nhau cho chuyến đi có thể ở cùng một địa phơng. Cho đến khi có sự nhất quán trong chính sách thuyên chuyển thì một số ngời phải nhận đợc nhiều hơn sự cần thiết để khuyến khích họ ra nớc ngoài. nói chung nhờ có chuyến đi mà chi phí bù đắp sẽ tăng hơn so với những gì mà ngời xa xứ làm đợc trong nớc.

3.7.1 Chi phí sinh hoạt.

Chi phí sinh hoạt ở nớc ngoài sẽ tốn kém hơn do: Các thói quen thay đổi chậm chạp, và ngời ta không biết mua hàng ở chỗ nào và mua ở đâu.

Hầu hết những ngời chuyển ra nớc ngoài làm việc đều phải gặp sự gia tăng về giá cả sinh hoạt (sự chênh lệch về hàng hoá và dịch vụ), chủ yếu là do họ quen với một lối sống nào đó mà họ phải tốn kém nhiều nếu muốn lặp lại ở môi trờng mới. Thói quen thì khó mà thay đổi. Ngoài ra họ còn thiếu hiểu biết về địa phơng. Họ có thể mua thực phẩm và thuê nhà với giá cao hơn mức giá ở địa phơng vì những ngời xa xứ không rành ngôn ngữ, không biết mua ở đâu hay không biết trả giá.

Các công ty sử dụng những chỉ số giá cả sinh hoạt khác nhau và bù đắp cao hơn khi giá cả sinh hoạt ở nớc ngoài cao hơn, nếu không bớt đi nếu giá cả ở nớc ngoài thấp hơn; không sử dụng sự chênh lệch lơng nữa khi nhà quản trị hồi hơng.

Nhiều công ty điều chỉnh lơng tăng lên theo sự chênh lệch khi giá cả tăng lên ở nớc ngoài, khi trở về nhà sự chênh lệch này không còn nữa. Khi chuyển tới những nơi có giá sinh hoạt thấp hơn, các công ty hiếm khi giảm qui mô bảng lơng của nhân viên, vì điều này có ảnh hởng xấu đến tinh thần nhân viên do đó ngời xa xứ có thể nhân đợc một khoản hời đáng kể. Các công ty dựa vào các ớc tính về sự chênh lệch giá cả sinh hoạt cho dù chúng không phù hợp hoàn toàn với hoàn cảnh của mỗi ngời. Những ngời đợc sử dụng thờng đó là chỉ số giá cả sinh hoạt đợc thông báo của Chính phủ mỗi nớc. Khi sử dụng bất cứ chỉ số nào trong những chỉ số này các công ty phải xác định những yếu tố nào cần phải sử dụng để điều chỉnh riêng biệt những khoảng chỉ tiêu khác. Những khoản thờng đợc tính riêng biệt đó là nhà ở, trờng học và thuế. Mục đích cuối cùng của việc điều chỉnh giá sinh hoạt là nhằm đảm bảo thu nhập sau thuế của ngời xa xứ sẽ không bị tổn thất do hậu quả của việc thuyên chuyển ra nớc ngoài. Vì thuế thờng đánh trên các khoản tiền trả thêm ở nớc ngoài ngoài lơng cơ bản nên những khoản tiền trả thêm phải đợc điều chỉnh cao hơn nhiều nếu mức thuế ở nớc ngoài cao hon trong nớc. Tại Thuỵ Điển, đôi khi ngời xa xứ sẽ ít tốn kém hơn nếu đi làm hàng ngày bằng máy bay từ nớc Đức, hơn là phải chịu thuế thu nhập cá nhân của Thuỵ Điển, một trong những nớc có mức thuế cao nhất thế giới. Do sự khác nhau về mức lạm phát về tỷ giá hối đoái có thể làm cho các nghiên cứu và chỉ số trở nên lỗi thời, không còn dùng đợc, nên công ty phải thờng xuyên cặp nhật những điều chỉnh về giá cả sinh hoạt.

Nhiều ngời cho rằng nên giảm chi phí bù đắp sự chênh lệch giá cả sinh hoạt khi các nhân viên tại một quốc gia nào đó trong thời gian dài hơn. Lý do là những ngời xa xứ đã đồng hoá tốt hơn với môi trờng mói họ có thể thích nghi nhiều hơn với những thói quen mua hàng địa phơng, chẳng hạn họ mua rau của địa phơng thay vì phải nhập khẩu.

3.7.2 Sự đền bù cho công việc.

Sự thuyên chuyển sẽ hấp dẫn hơn nếu các nhân viên cho rằng đó là cơ hội thăng tiến. Một số nhân viên có thể chấp nhận làm việc ở nớc ngoài nên họ không đợc thăng cấp, hoặc đợc thăng chức mà không đợc tăng lơng. Vì những ngời xa xứ thờng so sánh ở nớc mà họ sẽ đến và tại quê hơng của họ, nên các công ty sẽ tạm thời tăng lơng cho những cá nhân làm việc tại quốc gia có tiền công hiện hành của công việc cao hơn tiền công ở trong nớc.

3.7.3 Khoản tiền trả thêm cho các dịch vụ ở nớc ngoài và trợ cấp khó khăn.

Các nhân viên có thể gặp phải những khó khăn về điều kiện sống và họ đợc bù đắp thêm cho những khó khăn này. Chắc chắn sẽ có những thứ mà ngời nhân viên không có đợc khi họ sống ở nớc ngoài. Họ phải chịu đựng nhiều thứ từ sự phiền toái, khó khăn nh thởng thức văn hoá, thể thao hay thiếu một số loại thức ăn, không có dịp nghỉ hè, hay sử dụng buổi truyền hình không nghe đợc ngôn ngữ bản xứ. Trẻ con phải đi học xa, phải thích nghi với một nền văn hoá mới, ảnh hởng đến tâm lý của họ. Vì vậy công ty phải có khoản trả thêm cho các dịch vụ ở nớc ngoài. Nhng đối với những nơi ở thủ đô của nớc khác các khoản này có thể bị loại bỏ, vì nơi đây họ cho là đầy đủ các loại dịch vụ, các nhân viên ít gặp khó khăn, công ty cũng không khó khăn trong việc thuyên chuyển ngời đến đây.

Điều kiện ở một nơi nào đó thì rất khó khăn, chẳng hạn nh điều kiện sức khoẻ hay khí hậu khắc nghiệt, chế độ chính trị không ổn định, làm cho gia đình nhân viên ở trong tình trạng nguy hiểm. Trên thực tế có nhiều vụ bắt cóc, và khủng bố làm cho công ty có sự cân nhắc trả các khoản trợ cấp khó khăn, mà còn phải mua bảo hiểm tiền chuộc và các chơng trình huấn luyện để thông báo cho nhân viên và gia đình về những nguy hiểm và cách giải quyết chúng. Các công ty có thể bị các gia đình nhân viên và kiện trớc pháp luật về việc bắt cóc thân nhân họ. Công ty cũng có thể bị các cổ đông kiện về việc trả tiền chuộc cho nhân viên.

Cuối cùng khó khăn có thể phát sinh do sự thay đổi về tình trạng và tổng thu nhập của gia đình. Tại quê nhà, hầu nh mọi thành viên trong gia đình đều có việc làm, nhng khi chuyển sang nớc ngoài thì vợ hay chồng không có việc làm. Các công ty thấy rằng sự thay đổi về chỗ ở có thể gây ra nhiều loại khó khăn khác nhau và cố gắng đền bù thoả đáng cho các nhân viên của họ.

3.7.4 Sự lựa chọn đồng tiền trả lơng.

Lơng thờng đợc trả bằng đồng tiền của nớc chủ nhà và đồng tiền trong nớc của nhân viên. Lơng của ngời xa xứ thờng đợc trả một phần bằng đồng tiền địa phơng và một phần đồng tiền trong nớc của nhân viên. Điều này sẽ cho phép các nhân viên tiết kiệm tại quê nhà của họ và thờng không chịu thuế của nớc chủ nhà đối khoản thu nhập trả bằng tiền trong nớc của họ. Một số yếu tố khác ảnh hởng đến việc lựa chọn khoản trả lơng bằng đồng tiền trong nớc và đồng tiền của nớc chủ nhà nh: Những khoản chi tiêu bằng ngoại tệ mạnh có thể đợc tính cho cơ sở địa phơng hay không, có sự kiểm soát tỷ giá hối đoái không, và có phải ngời xa xứ có thể nhận đợc nhiều tiền địa phơng bằng cách đổi đồng ngoại tệ mạnh ở một thị trờng tự do.

3.7.5 Những khu vực hẻo lánh.

Đối với những nhân viên ở các vùng xa xôi hẻo lánh, có thể các công ty phải giành cho họ nhiều khoản lợi tức phụ hơn. Nhiều dự án quốc tế có quy mô lớn đợc thực hiện ở những vùng xa xôi hẻo lánh đến nổi nhiều ngời không chấp nhận thuyên chuyển đến đó nếu công ty không thiết lập một môi trờng tơng tự nh môi trờng ở trong nớc.

Những nhân viên xa xứ tại những vùng hẻo lánh này thờng gặp phải nhiều điều khác biệt hơn so với những ngời làm việc tại những địa phơng khác. Để có thể thu hút lợng ngời cần thiết đến đây, các công ty đa quốc gia thờng sử dụng những hợp đồng bổ nhiệm trong một thời gian cố định với mức lơng cao và thuê nhiều ngời từ bên ngoài công ty. Một số ngời chấp nhận những hợp đồng này và sẵn sàng chịu đựng điều kiện sống khác biệt vì họ có thể để dành đợc rất nhiều tiền mà nếu ở trong nớc thì họ không thể đợc nh vậy.

IV. TUYỂN DỤNG VÀ CHỌN LỰA CÁC NHÀ QUẢN TRỊ.

4.1 Tuyển dựng từ các trờng đại học.

Tuyển dụng nhân viên từ các trờng đại học ở trong nớc và nớc ngoài, nhng nhu cầu lớn nhất ở nớc ngoài là các nhà quản trị cấp cao. Các công ty quốc tế tuyển dụng thông qua các trờng đại học ở trong nớc và nớc ngoài để tìm kiến những nhân viên có khả năng ở những nớc mà họ có chi nhánh ở nớc ngoài. Phơng pháp này có một số khó khăn do các cơ sở ở nớc ngoài thờng thiếu rất nhiều những nhân viên có nhiều kinh nghiệm. Tuy nhiên khi những ngời mới đợc tuyển dụng này đã có kinh nghiệm thì cuối cùng họ có thể chuyển tới vị trí quản trị cấp cao hơn, vì vậy mà làm giảm đi nhu cầu đối với ngời xa xứ. Những công ty này cũng tuyển dụng nhân viên ở trong nớc thờng để đảm trách những hoạt động ở trong nớc cho đến khi họ có kinh nghiệm chuyên môn và hiểu biết về những quy định của liên hiệp công ty.

4.2 Hệ thống hồ sơ các nhà quản trị.

Công ty khó mà quản lý hồ sơ của các nhân viên ở nớc ngoài vì:

– Công ty không sở hữu toàn bộ các cơ sở ở nớc ngoài.

– Co thể có hạn chế về sự chuyển giao thông tin giữa các quốc gia với nhau.

Một số công ty đã tập trung hệ thống hồ sơ nhân viên bao gồm những nhân viên trong nớc và nớc ngoài. Hồ sơ này không chỉ có thông tin về nhân khẩu, về chuyên môn mà còn bao gồm những thông tin về khả năng thích nghi khác nh khả năng ngoại ngữ, có sẵn sàng chấp nhận sự làm việc ở nớc ngoài không, và kết quả về cuộc kiểm tra khả năng quản trị. Việc sử dụng hệ thống hồ sơ này cũng có một số khó khăn do nếu công ty không sở hữu 100% các cơ sở ở nớc ngoài. Ngoài ra những hạn chế về việc lu chuyển thông tin giữa các quốc gia có thể cản trở sử dụng hồ sơ các nhà quản trị tập trung.

4.3 Đánh giá khả năng thích nghi.

Vì các công ty thờng nắm rõ các khả năng chuyên môn của nhân viên của họ hơn là khả năng thích nghi nếu học cần phải tập trung đánh giá khả năng thích nghi để phục vụ cho mục đích thuyên chuyển ra nớc ngoài. Chẳng hạn những ngời thích nghi dễ dàng với sự thuyên chuyển trong nớc hay trớc đây đã có kinh nghiệm làm việc ở nớc ngoài thì có nhiều khả năng thích nghi ở nớc ngoài hơn. Ngoài ra, một số công ty còn sử dụng sự kiểm tra của máy móc để hỗ trợ cho sự đánh giá này. Một trong những phơng pháp đó là chơng trình nhận dạng trớc, chơng trình này đánh giá sự thích hợp của cá nhân với những môi trờng khác nhau. Nhiều cuộc kiểm tra đánh giá đặc điểm cá nhân, nh hồ sở về cá tính nhân viên …

Một số công ty còn tính luôn cả ngời vợ hay ngời chồng trong các cuộc sát hạch và phỏng vấn rộng rãi vì sự bổ nhiệm ở nớc ngoài thờng gây căng thẳng cho ngời chồng và vợ nhiều hơn so với ngời đợc thuyên chuyển. Sự bổ nhiệm ở nớc ngoài thờng là sự thăng chức cho ngời chồng, tuy nhiên, ngời vợ phải bắt đầu với mối quan hệ mới, phải làm quen đối với các công việc hàng ngày. Do sự phải sống xa gia đình và bạn bè nên ngời vợ cần nhiều thời gian gần gũi với chồng nhiều hơn. Nhng ngời chồng lại có ít thời gian hơn do anh ta cha quen thuộc với điều kiện làm việc mới. Điều này có thể dẫn tới sự căng thẳng trong hôn nhân và dẫn tới sự ảnh hởng đến kết quả công việc. Vì vậy mà ngời phỏng vấn không chỉ quan tâm đến khả năng thích nghi của ngời nhân viên đợc thuyên chuyển mà còn quan tâm đến quan hệ hôn nhân, quan hệ này có đủ chặt chẽ để vợt qua tình trạng căng thẳng và không cản trở nhân viên hoàn thành nghĩa vụ của mình.

– Khả năng đoán trớc về sự thành công của những ngời đợc bổ nhiệm ở nớc ngoài thông qua việc kiểm tra. Dù một số công ty sử dụng một phơng pháp khắt khe và chặt chẽ để chọn lựa và huấn luyện các nhân viên thuộc nhiều quốc gia về những hoạt động ở nớc ngoài nhng quá trình điều chỉnh và thực hiện nhiệm vụ của những ngời xa xứ cũng nhiều khó khăn. Để thực hiện tốt công tác bổ nhiệm các nhà quản trị cấp cao phải tiến hành kiểm tra và tìm ra sự khác biệt để điều chỉnh.

4.4 Sự trợ giúp của các công ty địa phơng.

Sự mua lại công ty hay liên doanh sẽ đảm bảo có đợc một đội ngũ nhân viên nhng những nhân viên này có thể không hiệu quả, khó kiểm soát.

Một trong những cách để có đợc số nhân viên cần thiết cho các hoạt động ở nớc ngoài đó là mua lại một công ty đang hoạt động ở nớc ngoài và sử dụng đội ngũ nhân viên sẵn có của công ty này, tuy nhiên, các công ty nên cân nhắc khả năng hiệu quả của việc tiếp nhận này. Các công ty cũng có thể quan hệ chặt chẽ đối với các công ty địa phơng với mục đích rằng các công ty này sẽ cung cấp nhân viên cho các hoạt động của họ cũng nh giúp đỡ họ thuê mớn các nhân viên cho các hoạt động của họ, cũng nh giúp đỡ họ thuê mớn các nhân viên mới. Tại các quốc gia nh Nhật Bản, nơi mà thị trờng lao động đang bị khan hiếm và ngời ta không muốn chuyển sang làm việc cho một công ty mới thì việc sử dụng một đối tác địa phơng là rất quan trọng. Tuy nhiên nếu đối tác địa phơng điều khiển quá trình cung cấp nhân viên thì ngời làm công sẽ thấy rằng họ nên trung thành với ngời đối tác đó nhiều hơn là đối với nhà đầu t nớc ngoài.

V. ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN QUẢN TRỊ.

Việc đào tạo nhân viên quản trị trong nền kinh tế mở cần phải nghiên cứu chơng trình đào tạo của các trờng quản trị của nhiều nớc, để từ đó xây dựng chơng trình riêng nhằm đáp ứng với hoạt động kinh doanh quốc tế.

5.1 Đào tạo trớc khi làm việc:

Ngày nay những nghiên cứu quốc tế ngày càng tăng lên tại các trờng đại học của nhiều nớc trên thế giới. Mặc dù không phải thuyết phục các nhà quản trị nhiều về lợi ích của các kiến thức quốc tế trong kinh doanh, nhng các công ty vẫn cần phải đào tạo những nhà quản trị về những khác biệt trong hoạt động kinh doanh nảy sinh do sự quốc tế hoá. Các trờng kinh doanh đang gia tăng yêu cầu và chơng trình học về các hoạt động kinh doanh quốc tế, nhng họ bất đồng ý kiến về vấn đề các sinh viên nên học những gì để chuẩn bị cho những nhiệm vụ quốc tế hoá. Có hai phơng pháp khác biệt nhau đó là:

Một là, truyền đạt các kiến thức đặc biệt về những môi trờng nớc ngoài và về những nghiên cứu trong các khu vực.

Hai là, huấn luyện về khả năng thích nghi và hiểu biết giữa các nhân với nhau. Phơng pháp đầu có thể giải toả đợc sự sợ hãi và công kích khi đối phó với những điều cha biết. Tuy nhiên sự hiểu biết về một nền văn hoá khác không có nghĩa là sự sẵn sàng thích nghi với môi trờng văn hoá đó. Mặc dù phơng pháp thứ hai thờng hỗ trợ một cá nhân thích nghi với những gì mà họ cha đợc huấn luyện đầy đủ nhng không có sự khác nhau lớn về tính hiệu quả của cả hai phơng pháp.

5.2. Đào tạo sau khi làm việc.

Đào tạo sau khi làm việc bao gồm:

– Việc cung cấp những thông tin đặc biệt về môi trờng.

– Việc huấn luyện khả năng thích nghi.

– Việc huấn luyện tại chỗ làm việc trong một công ty không liên kết ở nớc ngoài.

Nhiều nhân viên vẫn đặt mục tiêu hoàn thành nhiệm vụ ở trong nớc cao hơn mục tiêu trên toàn cầu hay cảm thấy cha có đủ khả năng đảm nhiệm ở nớc ngoài, chẳng hạn nh về ngôn ngữ và chơng trình định hớng. Phơng pháp khác là đa các bộ phận kinh doanh quốc tế vào trong các chơng trình bên trong và bên ngoài, các công ty thờng đào tạo các nhà quản trị tại các bộ phận này. Các chơng trình bên ngoài là chơng trình của nhiều trờng đại học. Một số chơng trình bên trong là các chơng trình bao gồm huấn luyện kéo dài một năm trong đó các kiều dân nớc ngoài sử dụng hầu hết thời gian tại tất cả các bộ phận trong nớc của các công ty này. Tại các trung tâm đào tạo tổng hợp, trong đó các nhà quản trị từ một số quốc gia tập trung vào các đề tài đặc biệt, các lớp ngôn ngữ tự nguyện vào buổi tối mà bất cứ nhân viên nào cũng có thể tham gia dự, hay những cuộc hội thảo về văn hoá.

Nội dung chơng trình thờng tập trung vào khả năng thích nghi hơn là vào những kiến thức về một môi trờng khác. Có nhiều phơng pháp huấn luyện khác nhau nh huấn luyện về tính nhạy cảm khi giải quyết công việc. Một phơng pháp khác là huấn luyện cho những ngời tập sự về những nền văn hoá của nớc ngoài tại quốc gia của chính họ. Ngoài ra còn một số phơng pháp khác cho một công ty tại một quốc gia để đào tạo nhân viên từ một công ty không liên kết tại một quốc gia khác thông qua những nhiệm vụ tại chỗ.

Những ngời đợc thuyên chuyển cảm thấy khó mà biết đợc họ nên đặt ra những câu hỏi nào, tại sao toàn bộ quá trình huấn luyện trớc khi họ ra nớc ngoài đều cung cấp các thông tin ngắn gọn. Những yếu tố nh thiết kế công việc, những khoản đề bù, nhà ở, khí hậu, giáo dục, điều kiện sức khoẻ, thuế, vận chuyển hàng hoá, công việc sau khi hồi hơng, mức lơng thờng đợc các nhà quản trị rất quan tâm. Nhng những yếu tố nh cơ cấu xã hội ở nớc ngoài, phơng tiện thông tin liên lạc, đề phòng bị bắt cóc và luật định c thì hiếm khi đợc xem xét trớc khi định c ở nớc ngoài.

VI. NHỮNG KHÁC BIỆT VỀ THỊ TRỜNG LAO ĐỘNG.

6.1 Thăm dò môi trờng bên ngoài.

Các công ty nên thăm dò các hoạt động hiện có của mình để hoạch định nhu cầu nhân lực cho những hoạt động mới ở nớc ngoài.

Thông thờng công ty thiết lập một cơ sở mới ở nớc ngoài cũng tơng tự nh những cơ sở trong nớc nhng có sự thay đổi đôi chút về quy mô, sản phẩm, quy trình hay chức năng của cơ sở trong nớc. Những kinh nghiệm quá khứ sẽ giúp cho công ty xác định lại nhân viên nào và bao nhiêu nhân viên cần thiết cho quy mô của cơ sở mới thành lập. Công ty sẽ có bảng mô tả cho mỗi công việc, và nhờ kinh nghiệm quá khứ công ty sẽ biết đợc ngời nào có khả năng phù hợp một cách lý tớng đối với những vị trí đặc biệt nào đó.

6.2 Công nghệ thích hợp.

Công ty có thể thay đổi quy mô lao động hay vốn ở các nơi nếu những phí này khác nhau ở những nơi đó.

Công ty có thể gặp phải một số nguy hiểm nếu sao chép cơ cấu tổ chức và các bản mô tả công việc ở trong nớc ra nớc ngoài, đặc biệt là đối với các nớc đang phát triển. Những máy móc tiết kiệm lao động thì phù hợp và mang tính tiết kiệm ở trong nớc do nơi đây có mức lơng cao nhng chúng có thể tốn kém hơn so với phơng pháp sản xuất sử dụng nhiều lao động ở những nớc có tỷ lệ thất nghiệp cao và mức lơng thấp. Phơng pháp sử dụng nhiều lao động của công ty cũng có thể làm vui lòng Chính phủ, những ngời đang đối phó với nạn thất nghiệp cao ở trong nớc họ. Do sự khác nhau về kỹ năng và quan điểm của ngời lao động, các công ty có thể có nhiều lợi hơn nếu họ đơn giản hoá các nhiệm vụ và sử dụng những thiết bị đã lỗi thời ở những nớc tiên tiến hơn tại một quốc gia nào đó.

Những nhà phê bình cho rằng công ty đa quốc gia hay sử dụng phơng pháp sản xuất sử dụng nhiều vốn hơn là sử dụng nhiều lao động, do đó mà chúng không góp phần giảm nạn thất nghiệp ở các nớc phát triển. Thuật ngữ công nghệ thích hợp cho đến những công nghệ phù hợp nhất với những yếu tố ở nơi mà chúng đợc sử dụng. Thuật ngữ này thờng có nghĩa là công nghệ sử dụng nhiều lao động hơn là công nghệ có hiệu quả chi phí ở một nớc công nghiệp.

Những bằng chứng chứng tỏ rằng các công ty đa quốc gia có thay đổi phơng pháp sản xuất hay không còn rất lẫn lộn. Các công ty đa quốc gia có xu hớng sao chép lại những hoạt động mà công ty đã có kinh nghiệm, tức là công ty vẫn xây dựng những nhà máy tiết kiệm lao động ở các quốc gia đã đợc công nghiệp hoá. Hệ thống điều khiển kiểm soát cũng đặt nặng vấn đề sản lợng của mỗi ngời, đây là phơng pháp thích hợp với nhu cầu sản xuất đã đợc công nghiệp hoá. Tơng tự nh vậy nhiều Chính phủ thuộc các quốc gia đang phát triển cũng có những máy móc có thể chứng tỏ rằng các quốc gia này đang nhanh chóng hiện đại hoá. Những nghiên cứu cho thấy rằng các công ty đa quốc gia đã thay đổi đáng kể, chẳng hạn nh thay thế máy móc bốc hàng bằng sức ngời do phí tổn lao động ở địa phơng thấp và lao động ở đây cũng đông đảo. Nếu nạn thất nghiệp vẫn còn là vấn đề kinh tế xã hội ở các nớc đang phát triển thì những tranh cãi về quy mô lao động đợc sử dụng trong quy trình sản xuất vẫn tiếp diễn.

6.3 Sự thuyên chuyển lao động trên thế giới.

Có những đòi hỏi sự di chuyển ngời lao động từ những nớc có tỷ lệ thất nghiệp cao và mức lơng thấp tới những nơi có cơ hội tốt hơn.

Trong lúc hầu hết các quốc gia đang phát triển phải đối phó với nạn thất nghiệp nghiêm trọng thì nhiều quốc gia đã đợc công nghiệp hoá và những quốc gia sản xuất dầu mõ có dân số thấp lại bị thiếu nhân viên. Điều này đã tạo ra một áp lực lớn đã gia tăng nhập c, và làm giảm đi những hạn chế của luật pháp mà các quốc gia tiếp nhận nhiều lao động ngoại kiều sử dụng để giảm thiểu những khó khăn về kinh tế – xã hội của họ.

Hiện nay không thể có những con số chính xác về số lợng dân di c trên thế giới, lý do có một số lợng lớn ngoại kiều di c bất hợp pháp.

+ Vấn đề ổn định lao động: Các công ty không đảm bảo ngời lao động cung cấp khi họ lệ thuộc vào những lao động ngoại kiều, vì lý do:

– Các quốc gia sẽ khắt khe hơn đối với vấn đề nhập c.

– Các công dân sẽ trở về nhà.

– Chịu chi phí tốn kém đào tạo.

Các công dân di trú ở nhiều nớc, chỉ đợc quyền nhập c trong một thời gian ngắn, từ 3 đến 6 tháng. Trong nhiều trờng hợp, các công dân rời khỏi gia đình của họ với hy vọng sẽ trở về nhà sau khi đã kiếm đợc đủ tiền trong thời gian làm việc ở nớc ngoài. Chẳng hạn vào giữa thập kỹ 70, Pháp đã mất đi một lực lợng lao động lớn khi các công dân Tây Ban Nha trở về nhà. Vào cuối thập kỹ 80, Mỹ cũng mất đi số nhà khoa học và kỹ s Hàn Quốc. Ngoài ra Chính phủ cũng hạn chế lợng công nhân ngoại kiều, và ở tất cả các nớc công nghiệp đều có những áp lực đòi hỏi phải trục xuất các công dân ngoại kiều để bảo vệ cơ hội làm việc cho công dân trong nớc hay để bảo vệ cho nền văn hoá đợc đồng nhất. Ngay cả khi cắt giảm lợng công nhân trong suốt thời gian nền kinh tế còn lỏng lẻo để công ty có thể chuyển sang sử dụng lợng công nhân trong nớc thay vì công dân ngoại kiều, thì công ty có thể phải chịu phí tổn đào tạo tốn kém cho các công nhân, những ngời sẽ rời bỏ công việc của họ ngay khi nền kinh tế đợc cải thiện lại.

+ Sự thích nghi đối với công việc: Các công ty đa quốc gia phải xây dựng cơ sở hạ tầng ở những vùng xa xôi hẻo lánh.

Khi các công ty đa quốc gia di chuyển vốn, công nghệ và nhân viên quản trị tới những vùng hẻo lánh thì họ cũng phải thoả mãn nhu cầu của các công dân di trú. Để hình thành các cơ sở sản xuất ở những nơi có khoáng sản hay những khu vực trớc đây không có ngời ở tại các quốc gia sản xuất dầu lửa, các công ty phải đa vào đây một khối lợng lớn các công nhân nớc ngoài có tay nghề và không có tay nghề. Muốn vậy, các công ty đa quốc gia phải xây dựng nhà ở và cơ sở hạ tầng để phát triển các dịch vụ xã hội nhằm phục vụ cho các c dân mới. Ngay cả ở những nơi có dân c sinh sống, nạn khan hiếm nhà ở cũng ngăn cản các công nhân tạm thời vào đây nếu công ty không cung cấp các điều kiện này.

Việc sử dụng các công nhân từ những quốc gia khác nhau cũng gây ra những khó khăn tại nơi làm việc. Điều này do sự khó khăn về ngôn ngữ, về văn hoá và quá trình đào tạo, dẫn đến phải có ngời trung gian để liên lạc giữa ngời quản trị và ngời lao động.

VII. NHỮNG ĐỀN BÙ CHO NGỜI LAO ĐỘNG.

7.1 Sự khác biệt về chi phí: Các chính sách đền bù cho ngời lao động và thực hiện chúng ảnh hởng trực tiếp đến khả năng cạnh tranh của một công ty nh sự thu hút, duy trì và thúc đẩy nhân viên. Sự đền bù mà các nhân viên nhận đợc tuỳ thuộc vào sự đóng góp ớc tính của họ cho hoạt động kinh doanh, tình hình cung cầu lao động của một khu vực, giá cả sinh hoạt, các quy định của Chính phủ, và khả năng thơng lợng của tập thể. Phơng pháp chi trả lơng, tiền hoa hồng, tiền thởng, phụ cấp thì tuỳ thuộc vào thuế hải quan, các loại thuế khác, quan điểm về sự an toàn và những yêu cầu của Chính phủ.

Các công ty đa quốc gia cần phải tốn kém nhiều hơn so với các công ty địa phơng để thu hút các công nhân rời bỏ những công việc mà họ đang làm. Các công ty quốc tế thờng trả lơng cao hơn so với các công ty địa phơng của họ tại những quốc gia có mức lơng thấp hơn, nhng lại thấp hơn nhiều so với mức lơng đợc trả cho cùng một công việc, nh vậy tại những quốc gia có mức lơng cao nhất. Trả lơng cao hơn của các công ty quốc tế dẫn đến việc nhân viên sẽ đợc đền bù nhiều hơn vì họ đã sử dụng những phơng pháp đem lại hiệu quả cao hơn. Triết lý quản trị của công ty quốc tế thờng là: sử dụng mức lơng cao hơn để thu hút những công nhân có tay nghề cao, triết lý này thờng trái ngợc với các công ty gia đình ở địa phơng. Khi một công ty mới bắt đầu thâm nhập vào một quốc gia nào đó, các công nhân có kinh nghiệm lâu năm có thể đòi hỏi lơng cao hơn do họ nghi ngờ về khả năng thành công của doanh nghiệp này.

7.2 Phụ cấp.

Mức phụ cấp thay đổi đáng kể từ quốc gia này sang quốc gia khác. Mức phụ cấp khác nhau rõ ràng từ nớc này sang nớc khác, do đó mà những khoản bù đắp trực tiếp không phản ánh chính xác số tiền mà công ty phải trả cho một công việc nhất định tại một quốc gia nào đó. Những loại phụ cấp theo thông lệ hay đợc yêu cầu cũng khác nhau nhiều. Chẳng hạn ở Nhật Bản công nhân ở các công ty lớn thờng nhận những khoản trợ cấp nh tiền trợ cấp cho gia đình, tiền trợ cấp và những khoản vay để cung cấp nơi ăn chốn ở, tiền ăn tra, tiền giáo dục cho trẻ em, và trợ cấp cho những kỳ nghỉ lễ, những khoản phụ cấp này chiếm tỷ trọng cao hơn nhiều trong tổng số tiền bù đắp so với ở Mỹ. Những khoản phụ cấp khác chẳng hạn nh tiền thởng 3 tháng lơng vào cuối năm, cung cấp nhà ở, những khoản chi phí khác dựa trên số trẻ em, những kỳ nghỉ lâu dài, và chia lợi nhuận thờng rất phổ biến ở nhiều quốc gia.

– Trợ cấp an toàn công việc: Tại nhiều quốc gia công ty không thể sa thải công nhân, hay phải chịu nhiều tốn kém khi sa thải công nhân.

Sa thải công nhân có thể là điều không thể, hay rất tón kém đối với nhiều quốc gia, dẫn đến những chi phí cao bất ngờ cho một công ty đã quen với sự tự do thay đổi số lợng nhân viên. Ơ Mỹ, sự sa thải không những đợc phép mà còn có thể tăng lên theo mong muốn khi nhu cầu giảm theo mùa, theo từng chu kỳ. ở nhiều nớc công ty không đợc sa thải công nhân trừ khi công nhân ngừng hoạt động. ở Đức một công nhân bị sa thải có thể nhận đợc 18 tháng lơng. Để giảm bớt một số hoạt động ở đó, công ty đã phải thoả thuận với liên đoàn lao động của nó và Chính phủ về những vấn đề nh tăng trợ cấp, huấn luyện và bố trí lại các công nhân.

– Các công nhân hay công ty có thể chịu trách nhiệm về những thiệt hại tại nơi làm việc. Sự sao nhãng của công ty, công nhân hay một bên thứ ba nào đó có thể dẫn đến nhiều loại thiệt hại khác nhau cho công ty hay công nhân. Sự thiệt hại về thân thể có thể là do sự lơ là trong khi lái xe của công nhân vận chuyển, do bảo trì máy móc thiết bị không đúng, và thiếu những máy móc an toàn. Công ty có thể thiệt hại về ngân quỹ do bất cẩn trong vấn đề quản trị tiền mặt, trong thiệt hại máy móc hay sản phẩm bị h hại. Có nhiều ý kiến bất đồng về trách nhiệm của công ty hay công nhân đối với những thiệt hại trên. Sự quyết định về trách nhiệm sẽ chi phối cách giải quyết của công ty khi những điều bất ngờ nh vậy xảy ra. Do đó mà tổn phí bảo hiểm, đào tạo và các máy móc an toàn khác nhau rất nhiều giữa các quốc gia.

– Sự so sánh chi phí : Thông thờng phí tổn bù đắp cho công việc đợc so sánh giữa các nớc dựa trên cơ sở phí tổn cho tổng công nhân mà ít tính tới toàn bộ chi phí mà công ty phải chi ra để cho những cá nhân có đợc việc làm. Động cơ làm việc và khả năng của các công nhân khác nhau nhiều, từ nớc này sang nớc khác, do đó sự so sánh giữa chi phí và sản lợng làm ra là quan trọng. Tại một nơi nào đó, phí tổn cho ngời lao động có vẻ nh rẻ, nhng thực ra nó có thể làm tăng toàn bộ chi phí bù đắp do công ty cần phải giám sát nhiều hơn, chi phí đào tạo tăng cao và do phải điều chỉnh phơng pháp sản xuất.

VIII. MỐI QUAN HỆ GIỮA NHỮNG NGỜI LAO ĐỘNG VỚI NHAU.

8.1 Sự đề phòng nhà máy đóng cửa và d thừa công nhân.

Công việc làm trọn đời ở Nhật Bản, là một hệ thống kép, giúp sự tạo ra hiệu quả trong công việc. Ơ Nhật Bản một số nhân viên, thờng là những nam công nhân có tay nghề, thờng thích làm một công việc suốt đời. Những công nhân này ít tình nguyện đổi công ty hơn so với các nhân viên ở các nớc khác. Những công nhân khác gọi là những công nhân tạm thời, thờng chiếm khoảng 6% lực lợng lao động, ngay cả những công ty lớn TOYOTA. Ngoài ra còn có nhiều công nhân làm việc không trọn ngày. Khi hoạt động kinh doanh bị sa sút, hay khi sử dụng các kỹ thuật tiết kiệm lao động, các công ty giữ lại số công nhân làm việc suốt đời này trên bảng lơng của họ, bằng cách sa thải số công nhân tạm thời, giảm tiền thởng thất thờng cho số công nhân làm việc suốt đời, và thuyên chuyển công nhân sang các bộ phận sản xuất khác. Hệ thống này giúp cho các công ty Nhật Bản có thể sử dụng ngời máy hiệu quả hơn các công ty ở những nơi khác, do họ ít quan tâm đến sự an toàn trong công việc của những nhân viên thuộc công đoàn lao động. Nó cũng làm cho các công ty tốn kém nhiều trong việc huấn luyện vì các nhân viên làm việc một đời cho công ty của họ. Các công nhân làm việc tạm thời đã chấp nhận hệ thống này, đặc biệt là phụ nữ.

8.2 Sự tham gia của ngời lao động trong quá trình ra quyết định.

Một số công ty khuyến khích sự hợp tác giữa ngời lao động và nhà quản trị bằng cách phân chia quyền lãnh đạo.

Ngời lao động đợc tham gia vào hoạt động quản trị của công ty, đây là quá trình hợp tác giữa ngời lao động và nhà quản trị trong việc ra quyết định và các chính sách kinh doanh. Ví dụ nh ở Đức, công nhân bầu ra những ngời có quyền đại diện cho mình vào hội đồng lao động của công ty. Hội đồng lao động và Giám đốc đặc trách về lao động của công ty thì chúng có thể đợc giải quyết thông qua trọng tài. Về những vấn đề tài chính và kinh tế, Hội đồng lao động đợc cung cấp thông tin và đợc tham khảo ý kiến vào việc ra quyết định, nhng Hội đồng không có quyền nh các cổ đông, vì mặc dù các cổ đông và nhân viên có số ngời đại diện nh nhau, nhng vị chủ tịch đại diện cổ đông là ngời có lá phiếu quyết định.

8.3 Các nhóm kiểm tra chất lợng.

Để nâng cao năng suất của công nhân các công ty thế giới đã thử nghiệm nhiều phơng pháp khác nhau để đề nghị công nhân đa ra các cách để nâng cao sản lợng. Những nỗ lực hợp tác đợc thúc đẩy một phần nhờ mục tiêu này. Do năng suất lao động của Nhật Bản tăng lên nhanh chóng trong những năm gần đây nên ngời ta thờng tập trung vào phơng pháp của Nhật. Nhóm kiểm tra chất lợng là một trong những hoạt động đó, nhóm này bao gồm nhiều nhóm công nhân nhỏ, gặp nhau thờng xuyên để phát hiện và để giải quyết các khó khăn của họ. Đây là một hoạt động có sự tham gia của nhiều cá nhân để họ tham khảo ý kiến giữa các đồng nghiệp với nhau, vì mỗi một cá nhân thờng không muốn quan hệ trực tiếp với nhà quản trị.

8.4 Nổ lực của nhóm.

Tại một quốc gia, đặc biệt là Nhật Bản và các hoạt động đầu t của Nhật Bản, ngời ta thờng sử dụng phơng pháp làm việc theo nhóm để thúc đẩy sự liên kết chặt chẽ trong nhóm, và các công nhân quan tâm nhiều nhiệm vụ hơn là chỉ quan tâm đến một số nhiệm vụ nào đó mà thôi. Xét về mặt liên kết nhóm thì một phần của mức lơng thờng không dựa trên sản lợng vì nếu vậy nhóm sẽ gây áp lực đòi hỏi không đợc vắng mặt thờng xuyên và luôn cố gắng nhiều. Xét về mặt nhiều loại nhiệm vụ khác nhau, các công dân có thể luân phiên làm các công việc trong hóm để làm giảm sự chán nản và phát triển khả năng thay thế phòng khi ngời nào đó vắng mặt. Ngoài ra các nhóm công nhân còn kiểm soát chất lợng và tự sửa chữa máy móc của mình.

Tóm tắt:

– Sự khác biệt giữa những nhà quản trị quốc tế và nhà quản trị trong nớc, là nhà quản trị quốc tế phải biết tìm cách làm cho các hoạt động tại nớc nhà phù hợp với các địa phơng ở nớc ngoài và quan hệ tốt với chính phủ nớc đó.

– Nhiệm vụ các nhà quản trị chi nhánh ở nớc ngoài thờng rộng hơn so với các nhà quản trị trong nớc, họ phải đơng đầu với khó khăn về thông tin liên lạc giữa các cơ quan đầu não của công ty và chi nhánh.

– Các công ty đa quốc gia thờng thích bổ nhiệm các nhà quản trị địa phơng hơn là những ngời xa xứ vì: Các nhà quản trị địa phơng thông hiểu các điều kiện hoạt động ở địa phơng, ít tốn kém, ngời địa phơng có thể tập trung vào hoạt động nhằm phục vụ cho mục tiêu dài hạn.

– Các công ty thuyên chuyển nhân viên ra nớc ngoài để truyền đạt những khả năng chuyên môn và các hoạt động kinh doanh ở nớc nhà, để kiểm soát các hoạt động ở nớc ngoài và để phát triển các nhà quản trị.

– Hai chức năng huấn luyện, đào tạo nhân viên ở nớc ngoài là xây dựng những kiến thức tổng quát cho các nhà quản trị và trang bị cho các nhà quản trị phơng pháp ể giải quyết những tình huống đặc biệt thờng xảy ra đối với những ngời xa xứ.

oOo

HÖ thèng lý thuyÕt c¨n b¶n
vÒ qu¶n trÞ nh©n sù

I. C¬ cÊu gi¸o tr×nh qu¶n trÞ nh©n sù:

Gi¸o tr×nh gåm 6 ch¬ng cã liªn quan chÆt chÏ víi nhau, bæ sung cho nhau t¹o thµnh mét c¬ cÊu hoµn chØnh.

– Ch¬ng ®Çu: Tr×nh bµy kh¸i niÖm vµ hÖ thèng lý thuyÕt c¨n b¶n cña qu¶n trÞ nh©n sù. HÖ thèng lý thuyÕt nµy lµm nÒn t¶ng cho viÖc nghiªn cøu hµnh vi cña ngêi lao ®éng ®Ó tõ ®ã gióp cho c¸c nhµ qu¶n trÞ nh©n sù sö dông c¸c t¸c nh©n thÝch hîp nh»m t¹o ra ®éng c¬ thóc ®Èy nh©n viªn, hoµn thµnh môc tiªu.

– Ch¬ng thø hai: ph©n tÝch c«ng viÖc. Ch¬ng nµy nh»m x¸c ®Þnh c¸ch thøc chi tiÕt c¸c chøc n¨ng, nhiÖm vô chÝnh chñ yÕu cña c«ng viÖc, lµm c¬ së cho viÖc tuyÓn chän nh©n viªn.

– Ch¬ng thø ba: tuyÓn dông nh©n viªn. §©y lµ c«ng viÖc gi÷ vay trß quan träng trong ho¹t ®éng cña doanh nghiÖp. ViÖc tuyÓn dông nh©n viªn lµ yªu cÇu quan träng quyÕt ®Þnh cho ho¹t ®éng cña doanh nghiÖp l©u dµi.

– Ch¬ng thø t: §µo t¹o n©ng cao n¨ng lùc chuyªn m«n kü thuËt. §µo t¹o n©ng cao n¨ng lùc chuyªn m«n kü thuËt cho tÊt c¶ mäi ho¹t ®éng cña doanh nghiÖp lµ kh©u quan träng nèi liÒn qu¸ tr×nh tuyÓn dông víi qu¸ tr×nh sö dông lao ®éng cã hiÖu qu¶.

– Ch¬ng thø n¨m: N©ng cao hiÖu qu¶ sö dông lao ®éng. Ch¬ng nµy cung cÊp cho nhµ qu¶n trÞ nh÷ng c¸ch thøc ®Ó sö dông lao ®éng cã n¨ng suÊt, chÊt lîng vµ hiÖu qu¶ cao.

– Ch¬ng thø s¸u: Mét sè vÊn ®Ò sö dông lao ®éng cña c¸c c«ng ty ®Çu t ë níc ngoµi. Ch¬ng nµy cã liªn quan ®Õn lÜnh vùc kinh tÕ quèc tÕ trong viÖc sö dông lao ®éng. C¸c nhµ qu¶n trÞ nh©n sù cÇn ph¶i biÕt ®îc cung c¸ch tuyÓn dông, bè trÝ, sö dông lao ®éng vµ c¸c chÝnh s¸ch tiÒn l¬ng cña c¸c c«ng ty níc ngoµi ®Çu t vµo níc ta; §©y còng lµ nh÷ng vÊn ®Ò cÇn thiÕt gióp cho c¸c nhµ doanh nghiÖp cña níc ta nghiªn cøu khi ®Çu t ra níc ngoµi.

Tãm t¾t.

Qu¶n trÞ nguån tµi nguyªn nh©n sù lµ thùc hiÖn chøc n¨ng tæ chøc cña qu¶n trÞ c¨n b¶n, vµ cã vai trß to lín trong ho¹t ®éng s¶n xuÊt kinh doanh. C¸c nh©n tè lµm tho¶ m·n nh÷ng c¶m gi¸c vÒ thµnh tÝch, sù trëng thµnh nghÒ nghiÖp vµ thõa nhËn r»ng ai còng cã thÓ cã kinh nghiÖm trong c«ng viÖc tuú theo møc ®é khã kh¨n vµ ph¹m vi ®Òu ®îc coi nh c¸c ®éng c¬ thóc ®Èy, c¸c ®éng c¬ nhu cÇu cña mét c¸ nh©n ®îc híng tíi nh÷ng môc ®Ých lµ nh÷ng kh¸t väng trong m«i trêng ®ã. Sù tån t¹i cña c¸c môc ®Ých trong m«i trêng ®ã cã thÓ ¶nh hëng tíi søc m¹nh nhÊt ®Þnh cña ®éng c¬. Mét sè lý thuyÕt c¨n b¶n cña qu¶n trÞ nh©n sù, gióp cho c¸c nhµ qu¶n trÞ nghiªn cøu cã hÖ thèng vµ øng dông tèt trong qu¶n trÞ vµ ®iÒu hµnh nh©n viªn.

II. Kh¸i niÖm vµ vai trß cña qu¶n trÞ nh©n sù:

2.1. Kh¸i niÖm vÒ qu¶n trÞ nh©n sù:

KÓ tõ khi h×nh thµnh x· héi loµi ngêi, con ngêi biÕt hîp quÇn thµnh tæ chøc th× vÊn ®Ò qu¶n trÞ b¾t ®Çu xuÊt hiÖn. Mçi h×nh th¸i kinh tÕ x· héi ®Òu g¾n liÒn víi mét ph¬ng thøc s¶n xuÊt nhÊt ®Þnh, xu híng cña qu¶n trÞ ngµy cµng phøc t¹p cïng víi sù ph¸t triÓn ngµy cµng cao cña nÒn kinh tÕ x· héi. Nhng dï ë bÊt cø x· héi nµo vÊn ®Ò mÊu chèt cña qu¶n trÞ vÉn lµ qu¶n trÞ nh©n sù. Mét doanh nghiÖp dï cã nguån tµi chÝnh dåi dµo, nguån tµi nguyªn vËt t phong phó, hÖ thèng m¸y mãc thiÕt bÞ hiÖn ®¹i ®i ch¨ng n÷a còng sÏ trë nªn v« Ých, nÕu kh«ng biÕt hoÆc qu¶n trÞ kÐm nguån tµi nguyªn nh©n sù. ChÝnh cung c¸ch qu¶n trÞ tµi nguyªn nh©n sù nµy t¹o ra bé mÆt v¨n ho¸ cña tæ chøc, t¹o ra bÇu kh«ng khÝ cã sù ®oµn kÕt gióp ®ì lÉn nhau hay lóc nµo còng c¨ng th¼ng bÊt æn ®Þnh.

Nghiªn cøu m«n qu¶n trÞ c¨n b¶n cho chóng ta n¾m ®îc c¸c chøc n¨ng c¬ b¶n cña qu¶n trÞ bao gåm:

– Chøc n¨ng ho¹ch ®Þnh

– Chøc n¨ng tæ chøc

– Chøc n¨ng l·nh ®¹o

– Chøc n¨ng kiÓm tra

NhiÒu t¸c gi¶ coi c¸c chøc n¨ng qu¶n trÞ vÒ ho¹ch ®Þnh, tæ chøc l·nh ®¹o vµ kiÓm tra lµ trung t©m vÒ c¸c cuéc bµn luËn vÒ qu¶n trÞ. Nh÷ng chøc n¨ng hîp thµnh qu¸ tr×nh qu¶n trÞ nµy, qu¸ tr×nh ®îc hîp thµnh mét c¸ch tõ tõ ®Ó mét viÖc nµo ®ã ®Òu liªn quan ®Õn qu¶n trÞ bÊt kÓ theo kiÓu tæ chøc hay ë cÊp qu¶n trÞ nµo. Khi luËn gi¶i vÒ vÊn ®Ò nµy c¸c nhµ qu¶n trÞ Harold, Koontz vµ Cyril nãi: “Khi hµnh ®éng theo kh¶ n¨ng qu¶n trÞ cña m×nh, c¸c chñ tÞch, trëng phßng, ®èc c«ng, gi¸m thÞ, trëng khoa, gi¸m môc vµ nh÷ng ngêi ®øng ®Çu c¸c c¬ quan cña chÝnh phñ ®Òu lµm cïng mét viÖc. Víi t c¸ch nhµ qu¶n trÞ tÊt c¶ nh÷ng ngêi nµy phÇn nµo ®Òu tiÕn hµnh theo c«ng viÖc ®îc hoµn thµnh cïng víi con ngêi vµ th«ng qua con ngêi. Víi t c¸ch nhµ qu¶n trÞ, mçi ngêi trong sè hä lóc nµy hay lóc kh¸c ®Òu ph¶i ®îc thùc hiÖn nh÷ng nhiÖm vô ®Æc trng cña nh÷ng nhµ qu¶n trÞ”. ThËm chÝ mét qu¶n trÞ gia ®îc viÖc còng sö dông c¸c chøc n¨ng qu¶n trÞ nµy, mÆc dï trong nhiÒu trêng hîp c¸c chøc n¨ng nµy còng ®îc sö dông theo trùc gi¸c.

Ho¹ch ®Þnh bao hµm mét viÖc thiÕt lËp c¸c môc tiªu vµ ®èi tîng ®èi víi tæ chøc vµ ph¸t triÓn c¸c biÓu ®å c«ng viÖc cho thÊy nh÷ng môc tiªu vµ ®èi tîng ®ã ®îc hoµn thµnh nh thÕ nµo. Khi kÕ ho¹ch ®· ®îc h×nh thµnh th× viÖc tæ chøc trë nªn quan träng. Chøc n¨ng nµy bao hµm viÖc kÕt hîp c¸c nguån lùc víi nhau lµ con ngêi, vèn vµ thiÕt bÞ mét c¸ch hiÖu qu¶ nhÊt ®Ó hoµn thµnh môc tiªu. Do vËy tæ chøc bao hµm nhiÒu viÖc kÕt hîp c¸c nguån lùc.

V× vËy, qu¶n trÞ nh©n sù chÝnh lµ viÖc thùc hiÖn chøc n¨ng tæ chøc cña qu¶n trÞ c¨n b¶n. Chøc n¨ng cña tæ chøc chÝnh lµ qu¶n trÞ tµi nguyªn nh©n sù, bao gåm c¸c néi dung c¬ b¶n sau ®©y:

1. Ph©n tÝch c«ng viÖc

2. TuyÓn dông nh©n viªn

3. §µo t¹o vµ n©ng cao n¨ng lùc chuyªn m«n cho nh©n viªn

4. N©ng cao hiÖu qu¶ sö dung lao ®éng th«ng qua viÖc sö dông hÖ thèng kÝch thÝch vËt chÊt vµ tinh thÇn ®èi víi nh©n viªn.

Nh vËy qu¶n trÞ nh©n sù g¾n liÒn víi viÖc tæ chøc, bÊt kú doanh nghiÖp nµo h×nh thµnh vµ ho¹t ®éng th× ®Òu ph¶i cã bé phËn tæ chøc.

V× vËy viÖc qu¶n trÞ nh©n sù lµ qu¶n trÞ tµi nguyªn nh©n sù cïng víi viÖc ph©n tÝch c«ng viÖc, tuyÓn dông nh©n viªn, ®µo t¹o vµ n©ng cao n¨ng lùc chuyªn m«n nh»m n©ng cao hiÖu qu¶ sö dông lao ®éng mét c¸ch tèt nhÊt ®Ó thùc hiÖn môc tiªu cña tæ chøc (Xem h×nh 1.1)

H×nh 1.1. Quan hÖ gi÷a chøc n¨ng tæ chøc vµ qu¶n trÞ nh©n sù

S¬ ®å trªn m« t¶ néi dung cña qu¶n trÞ nh©n sù chÝnh lµ thùc hiÖn chøc n¨ng tæ chøc. §èi víi mäi lo¹i h×nh cña doanh nghiÖp ®Òu ph¶i qu¶n trÞ tµi nguyªn nh©n sù, nhng møc ®é phøc t¹p cña c¸c néi dung phô thuéc vµo tÝnh chÊt vµ qui m« cña tõng lo¹i h×nh kinh doanh.

2.2. Vai trß cña qu¶n trÞ nh©n sù:

2.2.1. Qu¶n lý chÝnh s¸ch vµ ®Ò ra chÝnh s¸ch liªn quan ®Õn tµi nguyªn nh©n sù doanh nghiÖp.

Bé phËn qu¶n trÞ nh©n sù ®ãng vai trß chñ yÕu trong viÖc qu¶n lý chÝnh s¸ch, nh»m ®¶m b¶o r»ng chÝnh s¸ch do Nhµ níc qui ®Þnh ®îc thùc hiÖn ®óng vµ ®Çy ®ñ trong doanh nghiÖp. Bé phËn qu¶n trÞ nh©n sù cßn ®Ò ra vµ gi¶i quyÕt c¸c chÝnh s¸ch trong ph¹m vi cña doanh nghiÖp nh»m thùc hiÖn môc tiªu cña tæ chøc. ChÝnh s¸ch nh©n sù ®îc thùc hiÖn th«ng qua viÖc cè vÊn cho ngêi ®øng ®Çu tæ chøc trong viÖc ®Ò ra vµ gi¶i quyÕt nh÷ng vÊn ®Ò liªn quan ®Õn con ngêi trong doanh nghiÖp.

2.2.2. T vÊn cho c¸c bé phËn nh©n sù trong doanh nghiÖp:

Mét bé phËn nµo ®ã trong doanh nghiÖp cã thÓ cã vÊn ®Ò c«ng nh©n bá viÖc, bé phËn cã tû lÖ c«ng nh©n v¾ng mÆt cao, bé phËn kh¸c cã vÊn ®Ò th¾c m¾c vÒ chÕ ®é phô cÊp… Trong tÊt c¶ c¸c vÊn ®Ò trªn, ngêi phôc tr¸ch vÒ nh©n sù vµ nh©n viªn bé phËn nh©n sù n¾m v÷ng chÝnh s¸ch nh©n sù cña Nhµ níc vµ doanh nghiÖp ®¶m nhËn viÖc gi¶i quyÕt c¸c vÊn ®Ò khã kh¨n cô thÓ vµ t vÊn cho ngêi ®øng ®Çu doanh nghiÖp gi¶i quyÕt nh÷ng vÊn ®Ò phøc t¹p. Nh vËy bé phËn qu¶n trÞ nh©n sù ®ãng vai trß t vÊn cho c¸c nhµ qu¶n trÞ.

2.2.3. Cung cÊp c¸c dÞch vô:

Vai trß cung cÊp c¸c dÞch vô tuyÓn dông, ®µo t¹o vµ phóc lîi cho c¸c bé phËn kh¸c cña qu¶n trÞ nh©n sù. Ch¼ng h¹n nh qu¶n trÞ nh©n sù gióp ®ì c¸c bé phËn kh¸c trong viÖc tuyÓn mé tr¾c nghiÖm vµ tuyÓn chän nh©n viªn. Do tÝnh chÊt chuyªn m«n ho¸, nªn qu¶n trÞ nh©n sù thùc hiÖn hay t vÊn phÇn lín c«ng viÖc nh©n sù sÏ cã hiÖu qu¶ h¬n c¸c bé phËn kh¸c ®¶m nhiÖm. Thêng kh«ng mÊy khi c¸c bé phËn kh¸c ®øng ra trùc tiÕp lµm c¸c chøc n¨ng cña qu¶n trÞ nh©n sù, c¸c bé phËn kh¸c còng nhê bé ph©n qu¶n trÞ nh©n sù cung cÊp c¸c dÞch vô liªn quan ®Õn viÖc qu¶n trÞ nh©n viªn. QuyÕt ®Þnh viÖc tuyÓn chän nh©n viªn trong ®iÒu kiÖn c¬ chÕ thÞ trêng lµ do c¸c bé phËn chuyªn m«n quyÕt ®Þnh, nhng ®Ó cã ®Çy ®ñ c¸c th«ng tin cho viÖc quyÕt ®Þnh lµ do bé phËn dÞch vô qu¶n trÞ nh©n sù cung cÊp.

Ngoµi ra, c¸c ch¬ng tr×nh ®µo t¹o ®Òu ®îc bé phËn nh©n viªn s¾p ®Æt kÕ ho¹ch vµ tæ chøc vµ thêng ®îc c¸c bé phËn kh¸c tham kh¶o ý kiÕn.

Bé phËn qu¶n trÞ nh©n sù còng qu¶n lý c¸c ch¬ng tr×nh l¬ng hu, l¬ng bæng, an toµn lao ®éng. Lu tr÷ vµ b¶o qu¶n c¸c hå s¬ nh©n viªn cã hiÖu qu¶, gióp cho c¸c bé phËn kh¸c ®¸nh gi¸ chÝnh x¸c viÖc hoµn thµnh c«ng viÖc cña nh©n viªn.

2.2.4. KiÓm tra nh©n viªn:

Bé phËn qu¶n trÞ nh©n sù ®¶m nhËn chøc n¨ng kiÓm tra quan träng b»ng c¸ch gi¸m s¸t, c¸c bé phËn kh¸c ®¶m b¶o viÖc thùc hiÖn c¸c chÝnh s¸ch, c¸c ch¬ng tr×nh thuéc vÒ nh©n sù ®· ®Ò ra hay kh«ng.

KiÓm tra c¸c thñ tôc, kiÓm tra c¸c bé phËn kh¸c ®¸nh gi¸ thµnh tÝch nh©n viªn cã ®óng kh«ng, hay cã bá sãt mét phÇn thµnh tÝch nµo ®ã hay kh«ng.

KiÓm tra th«ng qua viÖc ®o lêng, ®¸nh gi¸, ph©n tÝch c¸c ®¬n khiÕu n¹i, c¸c tai n¹n lao ®éng, c¸c kú h¹n chÊm døt hîp ®ång, lý do v¾ng mÆt cña nh©n viªn, c¸c biÖn ph¸p kû luËt, thóc ®Èy c¸c bé phËn kh¸c qu¶n trÞ tµi nguyªn nh©n sù cã hiÖu qu¶ h¬n. C¸c cuéc kiÓm tra c¸c bé phËn qu¶n trÞ nh©n sù ph¶i ®îc thùc hiÖn b»ng v¨n b¶n th«ng b¸o cho c¸c bé phËn ®îc kiÓm tra biÕt vµ b¸o c¸o lªn nhµ qu¶n trÞ cÊp trªn cña doanh nghiÖp.

III. Mét sè lý thuyÕt vÒ qu¶n trÞ nh©n sù:

3.1. ThuyÕt h¹ tiÖn cña Elton Mayo:

Trong c«ng tr×nh nghiªn cøu ban ®Çu ë Hawthorne Mü, c¸c chuyªn viªn gi¸m ®Þnh ®· gi¶ ®Þnh r»ng viÖc t¨ng cêng chiÕu s¸ng sÏ lµm t¨ng s¶n lîng. Ngêi ta lÊy ra hai nhãm c«ng nh©n ®Ó nghiªn cøu lµ: Nhãm thùc nghiÖm lµm viÖc víi c¸c møc chiÕu s¸ng thay ®æi vµ nhãm kiÓm tra lµm viÖc díi ®iÒu kiÖn ¸nh s¸ng b×nh thêng trong nhµ m¸y. Khi cêng ®é ¸nh s¸ng t¨ng lªn, s¶n lîng cña nhãm thùc nghiÖm t¨ng lªn ®óng nh dù ®o¸n. Song, thËt kh«ng ngê s¶n lîng cña nhãm kiÓm tra còng t¨ng lªn mµ kh«ng hÒ t¨ng ¸nh s¸ng.

Nh»m gi¶i thÝch c¸c vÊn ®Ò nµy vµ c¸c kÕt qu¶ tr¾c nghiÖm l¹ lïng kh¸c, c¸c chuyªn viªn gi¸m ®Þnh quyÕt ®Þnh ®i s©u nghiªn cøu thªm. Hä thÊy r»ng, ngoµi nh÷ng thay ®æi vÒ kü thuËt vµ vËt chÊt cÇn nghiªn cøu thªm mét sè vÊn ®Ò vÒ hµnh vi, v× vËy Mayo vµ c¸c ®ång nghiÖp cña «ng ®îc mêi ®Õn céng t¸c.

Mayo b¾t ®Çu thùc nghiÖm víi mét nhãm phô n÷ lµm viÖc l¾p r¸p c¸c rele ®iÖn tho¹i. Sau h¬n 1 n¨m rìi tiÕn hµnh thùc nghiÖm c¸c nhµ nghiªn cøu cña Mayo ®· c¶i thiÖn ®iÒu kiÖn lµm viÖc cña n÷ c«ng nh©n, nh qui ®Þnh chÝnh thøc cho c¸c kú nghØ, c¸c buæi ¨n tra t¹i nhµ m¸y vµ tuÇn lµm viÖc ng¾n h¬n. KÕt qu¶ cho thÊy s¶n lîng cña nhãm nµy t¨ng lªn. Tríc kÕt qu¶ thu ®îc nhãm nghiªn cøu quay l¹i huû bá nh÷ng qui ®Þnh, quay trë l¹i ®iÒu kiÖn lµm viÖc nh tríc lóc thùc nghiÖm. Sù thay ®æi nµy dù kiÕn ¶nh hëng ®Õn tiªu cùc vµ lµm gi¶m s¶n lîng. ThÕ nhng s¶n lîng cña hä l¹i t¨ng lªn rÊt cao.

§Ó gi¶i thÝch vÊn ®Ò nµy kh«ng thÓ xem xÐt c¸c khÝa c¹nh s¶n xuÊt thùc nghiÖm mµ ph¶i xem xÐt yÕu tè con ngêi. Do nhãm thùc nghiÖm tËp trung chó ý nhiÒu ®Õn khÝa c¹nh con ngêi nªn c¸c n÷ c«ng nh©n c¶m thÊy m×nh lµ bé phËn quan träng trong c«ng ty. Hä kh«ng cßn tù coi m×nh lµ nh÷ng c¸ nh©n riªng lÏ lµm viÖc chØ víi ý nghÜa lµ gÇn gñi vÒ thÓ x¸c. Thay vµo ®ã hä buéc ph¶i trë thµnh c¸c thµnh viªn tÝch cùc cña nhãm lµm viÖc ¨n ý vµ g¾n bã víi nhau. Nh÷ng mèi quan hÖ võa ph¸t triÓn ®· t¨ng thªm c¶m gi¸c vÒ sù g¾n bã, n¨ng lùc vµ thµnh c«ng. Nh÷ng nhu cÇu hiÖn nay cha ®îc tho¶ m·n n¬i lµm viÖc, nay ®îc thùc hiÖn, lµm cho hä lµm viÖc h¨ng h¸i h¬n vµ cã hiÖu qu¶ h¬n tríc.

Nhãm nghiªn cøu cña Mayo më réng viÖc nghiªn cøu nµy b»ng c¸ch pháng vÊn 20 ngµn c«ng nh©n. C¸ch pháng vÊn b»ng c¸c c©u hái s¾p xÕp, kh«ng cã hiÖu qu¶ v× g©y phiÒn phøc cho hä. ViÖc chuyÓn qua ®Ò c«ng nh©n tù nãi chuyÖn tho¶i m¸i cã t¸c dông nhÊt ®Þnh.

1- C«ng nh©n cã c¬ héi nãi nh÷ng g× hä muèn nãi. Khi nhiÒu kiÕn nghÞ cña hä ®îc thùc hiÖn, c«ng nh©n b¾t ®Çu c¶m thÊy nhµ qu¶n trÞ ®· coi träng hä víi t c¸ch c¸ nh©n vµ t c¸ch nhãm. Lóc ®ã hä sÏ tham gia tÝch cùc vµo ho¹t ®éng cña nhµ m¸y vµ kh«ng thùc hiÖn nh÷ng viÖc lµm kh«ng chÝnh ®¸ng.

2- Chó ý nghiªn cøu mèi quan hÖ gi÷a con ngêi víi con ngêi. Qua viÖc nghiªn cøu ngêi ta nhËn thÊy nh©n tè cã ý nghÜa nhÊt ¶nh hëng ®Õn n¨ng suÊt cña tæ chøc chÝnh thøc vµ mèi quan hÖ lªn nh©n c¸ch ®îc ph¸t triÓn trªn c¬ së c«ng viÖc. Khi nhãm kh«ng chÝnh thøc trë nªn kh«ng ®ång nhÊt víi bé m¸y qu¶n trÞ th«ng qua ch¬ng tr×nh pháng vÊn th× n¨ng suÊt t¨ng lªn. Khi môc ®Ých riªng cña c«ng nh©n ®èi lËp víi môc tiªu qu¶n trÞ, nh c«ng nh©n bÞ gi¸m s¸t g¾t gao, kiÓm tra nh÷ng viÖc kh«ng chÝnh ®¸ng th× n¨ng suÊt ®¹t thÊp vµ gi¶m xuèng.

Quan ®iÓm cho r»ng con ngêi bÞ thèng trÞ bëi c¸c nhu cÇu sinh lý vµ an toµn, cho nªn chØ muèn lµm gi¶ ¨n thËt cµng nhiÒu cµng tèt. Do ®ã giíi qu¶n trÞ ®· tæ chøc c«ng viÖc dùa trªn quan ®iÓm coi c«ng nh©n nãi chung lµ mét ®¸m h¹ tiÖn. Mayo cho r»ng bÖnh ®éc ®o¸n, ®Þnh kiÕn, bæn phËn do thuyÕt h¹ tiÖn sinh ra.

3.2. ThuyÕt X vµ thuyÕt Y cña Douglas Mc.Gregor:

ThuyÕt h¹ tiÖn cña Mayo cã t¸c dông më ®êng cho Douglas Mc.Gregor ph¸t triÓn “thuyÕt X vµ thuyÕt Y” cæ ®iÓn. Douglas Mc.Gregor cho r»ng tæ chøc truyÒn thèng víi t c¸ch ra quyÕt ®Þnh tËp trung ho¸, h×nh th¸p qu¶n trÞ ngêi trªn kÎ díi cña nã, vµ sù kiÓm so¸t tõ bªn ngoµi, dùa trªn nh÷ng ®Þnh kiÕn b¶n chÊt vµ ®éng c¬ thóc ®Èy con ngêi. Nh÷ng ®Þnh kiÕn nµy t¬ng tù nh “ThuyÕt h¹ tiÖn” cña Mayo.

ThuyÕt X cho r»ng hÇu hÕt mäi ngêi vÉn thÝch bÞ chØ huy nhiÒu h¬n, chø kh«ng muèn g¸nh v¸c nhiÖm vô vµ muèn ®îc an phËn lµ trªn hÕt. Cïng víi triÕt lý nµy lµ niÒm tin tëng r»ng con ngêi bÞ thóc ®Èy bëi tiÒn b¹c, bæng léc vµ sù ®e do¹ trõng ph¹t.

Nh÷ng nhµ qu¶n trÞ chÊp nhËn quan ®iÓm cña thuyÕt X ®· thö c¬ cÊu, kiÓm tra vµ gi¸m s¸t chÆt chÏ nh©n viªn cña hä. Hä thÊy r»ng sù kiÓm so¸t tõ bªn ngoµi hoµn toµn thÝch hîp khi lµm viÖc víi nh÷ng ngêi cha ®ñ tin cËy, thiÕu tr¸ch nhiÖm vµ sù chÝn ch¾n.

Sau khi m« t¶ thuyÕt X, Douglas Mc.Gregor b¨n kho¨n, liÖu quan ®iÓm ®ã vÒ b¶n chÊt con ngêi cã ®óng kh«ng vµ thùc tiÔn qu¶n trÞ dùa trªn quan ®iÓm ®ã cã thÝch hîp trong nhiÒu t×nh huèng ngµy nay kh«ng? Trong x· héi d©n chñ víi tr×nh ®é gi¸o dôc vµ møc sèng ngµy cµng t¨ng, th× cµng cã nhiÒu hµnh vi chÝn ch¾n kh«ng? Khi nghiªn cøu kü hÖ thèng ph©n cÊp nhu cÇu cña Maslow, Douglas Mc.Gregor kÕt luËn r»ng nh÷ng quan ®iÓm cña thuyÕt X nÕu mang øng dông réng r·i th× thêng kh«ng chÝnh x¸c vµ ph¬ng ph¸p qu¶n trÞ ph¸t triÓn th× nh÷ng quan ®iÓm nµy cã thÓ bÞ thiÖt h¹i trong viÖc t¹o ra hÖ ®éng c¬ cña nhiÒu ngêi cïng lµm viÖc v× môc ®Ých tæ chøc. Theo Douglas Mc.Gregor, c¸ch qu¶n trÞ b»ng chØ ®¹o vµ kiÓm tra cã thÓ kh«ng thµnh c«ng v× ®ã lµ ph¬ng ph¸p cßn mê mÞt ®èi víi viÖc t¹o ®éng c¬ cho nh÷ng ngêi cã nhu cÇu sinh lý vµ an toµn ®îc tho¶ m·n ®óng møc vµ c¸c nhu cÇu x· héi ®îc t«n träng vµ tù kh¼ng ®Þnh m×nh ®ang trë nªn chiÕm u thÕ.

Douglas Mc.Gregor thÊy r»ng qu¶n trÞ cÇn nh÷ng thùc tÕ trªn sù hiÓu biÕt chÝnh x¸c h¬n vÒ ®éng c¬ thóc ®Èy con ngêi, «ng ®· ph¸t triÓn lý thuyÕt cã tÝnh chÊt t×nh thÕ vÒ hµnh vi con ngêi gäi lµ thuyÕt Y. ThuyÕt nµy cho r»ng con ngêi vÒ b¶n chÊt kh«ng lêi biÕng vµ ®¸ng ngê vùc. Con ngêi vÒ c¬ b¶n cã thÓ tù ®Þnh híng vµ s¸ng t¹o trong c«ng viÖc nÕu ®îc thóc ®Èy hîp lý. Do ®ã nhiÖm vô chñ yÕu cña nhµ qu¶n trÞ lµ kh¬i dËy tiÒm n¨ng nµy ë con ngêi. Nh÷ng ngêi cã ®éng c¬ hîp lý cã thÓ ®¹t ®îc môc ®Ých riªng cña hä tèt nhÊt b»ng c¸ch híng nh÷ng cè g¾ng cña chÝnh hä vµo viÖc hoµn thµnh c¸c môc tiªu cña tæ chøc. (xem b¶ng 1.2)

B¶ng 1.2. Nh÷ng gi¶ thuyÕt vÒ b¶n chÊt con ngêi lµm c¬ së cho thuyÕt X vµ thuyÕt Y cña Douglas Mc.Gregor

ThuyÕt X

ThuyÕt Y

1. C«ng viÖc kh«ng cã g× thÝch thó ®èi víi phÇn lín mäi ngêi.2. HÇu nh mäi ngêi kh«ng cã kh¸t väng, Ýt mong muèn tr¸ch nhiÖm vµ thÝch ®îc chØ b¶o.3. HÇu hÕt mäi ngêi Ýt cã kh¶ n¨ng s¸ng t¹o trong viÖc gi¶i quyÕt c¸c vÊn ®Ò tæ chøc.4. §éng c¬ thóc ®Èy chØ ph¸t sinh ë cÊp sinh lý vµ an toµn.

5. HÇu hÕt mäi ngêi ph¶i ®îc kiÓm so¸t chÆt chÏ vµ thêng bÞ buéc ph¶i ®¹t nh÷ng môc tiªu tæ chøc.

1. C«ng viÖc mang tÝnh chÊt tù nhiªn nh trß ch¬i nÕu ®iÒu kiÖn lµm viÖc tèt.2. ViÖc tù kiÓm so¸t thêng tuyÖt ®èi kh«ng cÇn thiÕt khi phÊn ®Êu ®¹t c¸c môc ®Ých tæ chøc.3. NhiÒu ngêi cã kh¶ n¨ng s¸ng t¹o, khi gi¶i quyÕt c¸c vÊn ®Ò tæ chøc.4. §éng c¬ thóc ®Èy ph¸t sinh ë c¸c cÊp nhu cÇu x· héi, ®îc t«n träng vµ tù kh¼ng ®Þnh m×nh còng nh ë c¸c cÊp nhu cÇu sinh lý vµ an toµn.

5. Mäi ngêi cã thÓ tù ®Þnh híng cho m×nh vµ cã tÝnh s¸ng t¹o trong c«ng viÖc nÕu ®îc thóc ®Èy tèt.

Chris Argyris thõa nhËn r»ng sù kh¸c nhau gi÷a th¸i ®é vµ hµnh vi A vµ B ®Ó bæ sung cho thuyÕt X vµ Y. ThÓ thøc A biÓu ®¹t hµnh vi phï hîp víi thuyÕt X; thÓ thøc B biÓu ®¹t hµnh vi phï hîp víi thuyÕt Y. Hµnh vi cña thÓ thøc A ®îc ®Æc trng b»ng sù gi¸m s¸t chÆt chÏ vµ tr×nh ®é cÊu tróc cao. Hµnh vi thÓ thøc B lµ c¸ nh©n béc lé t×nh c¶m, cëi më, thùc hiÖn thÝ nghiÖm vµ gióp ®ì nh÷ng ngêi kh¸c thùc hiÖn hµnh vi nµy. XA vµ YB thêng xuyªn kÕt hîp víi nhau trong cuéc sèng hµng ngµy, nhng chóng kh«ng nhÊt thiÕt ph¶i lu«n lu«n lµm nh vËy. Trong ®iÒu kiÖn nhÊt ®Þnh hµnh vi thÓ thøc A cã thÓ ®i víi thuyÕt Y, hoÆc thÓ thøc B ®i víi thuyÕt X. Do ®ã, XA vµ YB thêng hay ®i víi nhau, nhng trong tõng trêng hîp cô thÓ cã thÓ lµ XB vµ YA. Khi sö dông thÓ thøc hµnh vi A nhµ qu¶n trÞ ph¶i cè t¹o ra vµ lµm chuyÓn ho¸ XA thµnh YB.

3.3. ThuyÕt nhãm ngêi cña George C.Homans:

Nhµ qu¶n trÞ thêng cã th¸i ®é ngê vùc c¸c nhãm ngêi kh«ng chÝnh thøc cã thÕ lùc do chóng cã søc ¶nh hëng ®Õn tiÒm tµng ®Õn viÖc kiÓm so¸t hµnh vi cña c¸c thµnh viªn vµ c¶ n¨ng suÊt lao ®éng. Nhãm ngêi nµy cã søc m¹nh tõ ®Çu ®Ó chi phèi hµnh vi? Theo George C.Homans m« h×nh c¸c hÖ thèng x· héi cã thÓ cã Ých ®èi víi c¸c nhµ qu¶n trÞ. Ba yÕu tè trong mét hÖ thèng x· héi lµ:

1- Ho¹t ®éng: lµ nh÷ng nhiÖm vô mµ con ngêi thùc hiÖn

2- T¸c ®éng qua l¹i: lµ c¸c hµnh vi diÔn ra gi÷a mäi ngêi trong qu¸ tr×nh thùc hiÖn c¸c nhiÖm vô Êy.

3- T×nh c¶m: lµ nh÷ng th¸i ®é ph¸t sinh gi÷a c¸c c¸ nh©n vµ bªn trong c¸c nhãm. Homans lËp luËn r»ng, mÆc dï nh÷ng kh¸i niÖm nµy lµ t¸ch biÖt nhau nhng chóng cã mèi quan hÖ mËt thiÕt víi nhau. Sù thay ®æi bÊt kú mét yÕu tè nµy sÏ dÉn ®Õn sù thay ®æi cña hai yÕu tè kia. (xem h×nh 1.3)

H×nh 1.3. Sù phô thuéc lÉn nhau cña ho¹t ®éng t¸c ®éng qua l¹i vµ t×nh c¶m.

Trong tæ chøc ho¹t ®éng, t¸c ®éng qua l¹i vµ t×nh c¶m nhÊt ®Þnh lµ tÊt yÕu hoÆc ®ßi hái ph¶i cã ë nh÷ng thµnh viªn cña nã ®Ó nã tån t¹i ®îc. C¸c c«ng viÖc (ho¹t ®éng) ®îc bè trÝ ®ßi hái mäi ngêi ph¶i lµm viÖc cïng víi nhau (t¸c ®éng qua l¹i). Nh÷ng c«ng viÖc nµy ph¶i tho¶ m·n ®Çy ®ñ (t×nh c¶m) ®Ó mäi ngêi tiÕp tôc thùc hiÖn chóng. Khi mäi ngêi t¸c ®éng qua l¹i trong c«ng viÖc cña m×nh, hä ph¸t triÓn t×nh c¶m ®èi víi nhau. Khi ngêi ta t¨ng cêng t¸c ®éng qua l¹i víi ngêi kh¸c, nh÷ng t×nh c¶m tÝch cùc sÏ ph¸t triÓn. T×nh c¶m tÝch cùc cµng cã nhiÒu ngêi híng ®Õn t¸c ®éng qua l¹i víi ngêi kh¸c. T×nh c¶m cã thÓ trë thµnh mét qu¸ tr×nh t¨ng dÇn cho ®Õn khi ®¹t ®îc sù c©n b»ng. Khi qu¸ tr×nh t¨ng dÇn nµy tiÕp tôc xuÊt hiÖn xu thÕ khiÕn cho c¸c thµnh viªn cña nhãm trë nªn gièng nhau h¬n trong c¸c ho¹t ®éng cña nh÷ng t×nh c¶m, c«ng viÖc ®· lµm cña hä. Nhãm híng vµo nh÷ng ho¹t ®éng mong muèn vµ chuÈn mùc chØ râ mäi ngêi trong nhãm ph¶i híng ®Õn c¸ch xö sù nh thÕ nµo trong hoµn c¶nh ®Æc thï.

Nhãm cã thÓ cã søc Ðp g©y ¶nh hëng khi nã ®¹t ®îc sù nhÊt trÝ trong nhËn thøc vµ hµnh vi cña mäi ngêi lµ hÕt søc râ rµng. Nhãm ngêi lao ®éng kh«ng chÝnh thøc cã ¶nh hëng m¹nh kh«ng ph¶i lµ ®iÒu tai h¹i ®èi víi c¸c tæ chøc. Theo Mayo, c¸c nhãm nµy cã thÓ thµnh nh÷ng ®éng lùc m¹nh mÏ trong viÖc thùc hiÖn c¸c môc ®Ých tæ chøc nªn hä thÊy môc tiªu riªng cña m×nh ®îc tho¶ m· chØ khi biÕt lµm viÖc v× môc tiªu cña tæ chøc.

3.4. T¨ng cêng n¨ng lùc lªn nh©n c¸ch:

ThuyÕt X cã lÏ kh«ng cßn thÝch hîp l©u n÷a, nhng thùc tÕ nã vÉn cßn tån t¹i lµ mét thùc tÕ phæ biÕn. Khi ph©n tÝch t×nh huèng Chris Argyris ®· so s¸nh c¸c gi¸ trÞ thuéc vÒ bé m¸y quan liªu h×nh th¸p, bé phËn tæ chøc ph¶n ¸nh nh÷ng quan ®iÓm cña thuyÕt X vÒ con ngêi, víi hÖ thèng d©n chñ ph¶n ¸nh quan ®iÓm cña thuyÕt Y vÒ con ngêi. (xem h×nh 1.4)

H×nh 1.4. Hai hÖ thèng quan ®iÓm cña Argyris

HÖ thèng gi¸ trÞ quan luÖu h×nh th¸p

HÖ thèng gi¸ trÞ nh©n v¨n d©n chñ

1. C¸c mèi quan hÖ ngêi quan träng c¸c quan hÖ chñ yÕu lµ nh÷ng quan hÖ cã liªn quan tíi viÖc ®¹t ®îc c¸c môc tiªu cña tæ chøc, nghÜa lµ c«ng viÖc ph¶i ®îc thùc hiÖn.2. HiÖu qu¶ trong c¸c quan hÖ ngêi t¨ng lªn khi hµnh vi trë nªn hîp lý h¬n, logic h¬n, cã tÝnh giao tiÕp râ rµng h¬n, hiÖu qu¶ sÏ gi¶m xuèng khi hµnh vi trë nªn ®a c¶m h¬n.3. C¸c quan hÖ ngêi cã ®éng c¬ m¹nh mÏ nhÊt khi ho¹ch ®Þnh cÈn thËn sù chØ ®¹o, quyÒn lùc vµ chÕ ®é kiÓm tra, còng nh c¸c chÕ ®é thëng, ph¹t thÝch ®¸ng ®Ó biÓu d¬ng hµnh vi hîp lý vµ thµnh tÝch ®¹t ®îc môc tiªu.

1. C¸c quan hÖ ngêi quan träng lµ nh÷ng quan hÖ kh«ng nh÷ng liªn quan ®Õn viÖc ®¹t ®îc c¸c môc tiªu cña tæ chøc mµ cßn lµ nh÷ng quan hÖ liªn quan tíi viÖc duy tr× hÖ thèng bªn trong cña tæ chøc còng nh gióp nã thÝch øng víi m«i trêng.2. C¸c quan hÖ ngêi t¨ng lªn hiÖu qu¶ khi tÊt c¶ hµnh vi thÝch hîp trë nªn râ rµng cã thÓ th¶o luËn vµ cã thÓ kiÓm so¸t ®îc.3. Ngoµi sù chØ ®¹o kiÓm tra vµ c¸c chÕ ®é thëng ph¹t, c¸c quan hÖ ngêi dÔ ®îc g©y ¶nh hëng mét c¸ch hiÖu qu¶ nhÊt qua c¸c mèi quan hÖ x¸c thùc, g¾n bã néi bé, thµnh c«ng vÒ t©m lý vµ qu¸ tr×nh cñng cè.

3.4.1. ThuyÕt cha trëng thµnh – Trëng thµnh:

Theo Argyris, thùc tÕ c¸c nhµ qu¶n trÞ quan liªu h×nh th¸p vÉn cßn thèng trÞ hÇu hÕt ë c¸c tæ chøc ®· ®Ò ra rÊt nhiÒu vÊn ®Ò qu¶n trÞ nh©n sù. NÕu theo thêi gian con ngêi ph¸t triÓn thµnh nh÷ng ngêi trëng thµnh, cã b¶y sù thay ®æi diÔn ra trong nh©n c¸ch con ngêi.

1 – C¸c c¸ nh©n vËn ®éng tõ tr¹ng th¸i thô ®éng nh trÎ con tíi tr¹ng th¸i ho¹t ®éng t¨ng lªn nh ngêi lín.

2 – C¸c c¸ nh©n ph¸t triÓn tõ tr¹ng th¸i phô thuéc vµo ngêi kh¸c khi lµ trÎ con ®Õn tr¹ng th¸i ®éc lËp vÒ mÆt quan hÖ khi lµ ngêi lín.

3 – C¸c c¸ nh©n xö sù theo mét vµi cung c¸ch khi lµ trÎ con, nhng víi t c¸ch ngêi lín, hä cã thÓ xö sù theo nhiÒu c¸ch.

4 – C¸c c¸ nh©n cã nh÷ng ý thÝch thÊt thêng, bÊt chît vµ n«ng næi khi lµ trÎ con, nhng khi lµ ngêi lín hä ph¸t triÓn nh÷ng ý thøc s©u s¾c h¬n vµ m¹nh h¬n.

5 – TriÓn väng vÒ thêi gian phÝa tríc cña trÎ em rÊt ng¾n, chØ gåm cã hiÖn t¹i, nhng khi chóng ®Õn ®é trëng thµnh, triÓn väng thêi gian t¨ng lªn, bao gåm c¶ qu¸ khø vµ t¬ng lai.

6 – C¸c c¸ nh©n víi t c¸ch trÎ con th× thuéc quyÒn mäi ngêi, nhng khi hä chuyÓn lªn nh÷ng c¬ng vi ngang b»ng hoÆc cao h¬n so víi nh÷ng ngêi kh¸c khi hä lµ ngêi lín.

7 – Víi t c¸ch trÎ con c¸c c¸ nh©n thiÕu hiÓu biÕt vÒ “c¸i t«i”, nhng víi t c¸ch ngêi lín hä kh«ng chØ nhËn thøc ®îc “c¸i t«i” mµ cßn kiÓm so¸t ®îc “c¸i t«i”.

Argyris ®a ra ý kiÕn cho r»ng, nh÷ng thay ®æi nµy cã tÝnh chÊt liªn tôc, mét nh©n c¸ch lµnh m¹nh ph¸t triÓn theo thêi gian liªn tôc tõ cha trëng thµnh ®Õn trëng thµnh. (xem b¶ng 1.5)

B¶ng 1.5. DiÔn biÕn tõ cha trëng thµnh ®Õn trëng thµnh.

Cha trëng thµnh

Trëng thµnh

– Thô ®éng– Phô thuéc– Xö sù theo vµi c¸ch– Nh÷ng ý thÝch n«ng næi bÊt thêng

– Nh×n ng¾n h¹n

– C¬ng vÞ phô thuéc

– ThiÕu hiÓu biÕt vÒ b¶n th©n

– TÝch cùc– §éc lËp– Cã kh¶ n¨ng xö sù theo nhiÒu c¸ch– Nh÷ng ý thÝch s©u s¾c vµ m¹nh mÏ h¬n

– Nh×n dµi h¹n (qu¸ khø vµ t¬ng lai)

– C¬ng vÞ ngang tÇm hoÆc bÒ trªn

– Tù nhËn thøc vµ kiÓm so¸t b¶n th©n.

Nh÷ng thay ®æi nµy chØ lµ nh÷ng xu thÕ chung, nhng chóng còng phÇn nµo lµm s¸ng tá néi dung cña sù trëng thµnh. V× vËy k×m h·m nh÷ng ngêi thiÕu sù chÝnh ch¾n lµ c«ng viÖc thêng xuyªn cña tæ chøc chÝnh thøc.

3.4.2. ThuyÕt chuyÓn thµnh thùc tiÔn:

Theo Argyris c¸c lý thuyÕt qu¶n trÞ cæ ®iÓn dùa trªn c¸c quan ®iÓm thuyÕt X, thêng chiÕm u thÕ, giíi qu¶n trÞ thêng t¹o ra c¸c vai trß kiÓu trÎ con cho nh÷ng ngêi lµm c«ng, g©y tæn h¹i ®Õn sù ph¸t triÓn tù nhiªn. C«ng viÖc thêng ®îc thiÕt kÕ ë tr×nh ®é thÊp nh thÕ nµo ®îc minh ho¹ rÊt râ qua trêng hîp sö dông thµnh c«ng nh÷ng ngêi thî chËm ph¸t triÓn trÝ tuÖ vµo nh÷ng c«ng viÖc tr×nh ®é thÊp. Trong qu¸ tr×nh qu¶n trÞ viÖc khã kh¨n lµ t¹o ra ®îc bÇu kh«ng khÝ lµm viÖc trong ®ã mäi ngêi cã c¬ héi ph¸t triÓn vµ trëng thµnh víi t c¸ch c¸ nh©n, c¸c thµnh viªn cña nhãm, b»ng c¸ch tho¶ m·n nh÷ng nhu cÇu cña hä, trong khi vÉn lµm viÖc v× sù thµnh c«ng cña tæ chøc. Ph¶i tin r»ng vÒ c¬ b¶n con ngêi cã thÓ ®Þnh híng vµ s¸ng t¹o trong c«ng viÖc, nÕu ®îc thóc ®Èy bëi ®éng c¬ hîp lý, vµ do ®ã, viÖc qu¶n trÞ dùa trªn c¬ së quan ®iÓm thuyÕt Y sÏ cã lîi h¬n cho c¸ nh©n vµ tæ chøc.

Qua nhiÒu lÇn thùc nghiÖm ngêi ta ®· ph¸t hiÖn ra viÖc më réng tr¸ch nhiÖm c¸ nh©n lµ cã lîi cho c¶ c«ng nh©n vµ doanh nghiÖp. §iÒu ®ã ®em l¹i cho ngêi cã c¬ héi ph¸t triÓn vµ trëng thµnh, vµ trªn thùc tÕ, gióp hä tho¶ m·n nhiÒu h¬n chÝnh nh÷ng nhu cÇu sinh lý vµ an toµn, vµ ®Õn lît chóng c¸c nhu cÇu l¹i thóc ®Èy hä vµ cho phÐp hä huy ®éng nhiÒu h¬n n÷a tiÒm n¨ng cña m×nh vµo c«ng viÖc hoµn thµnh c¸c môc tiªu cña tæ chøc.

3.5. ThuyÕt hÖ ®éng c¬ – M«i trêng Frederich Herzberg:

Nh÷ng nhu cÇu nh t«n träng, tù kh¼ng ®Þnh m×nh dêng nh trë nªn quan träng h¬n khi con ngêi trëng thµnh, Herzberg ®· tËp trung nghiªn cøu lÜnh vùc nµy. Nhê nh÷ng nghiªn cøu nµy, ®· ph¸t triÓn thuyÕt kÝch thÝch ®éng c¬ lµm viÖc, gîi lªn nhiÒu vÊn ®Ò cho nhµ qu¶n trÞ vµ nh÷ng cè g¾ng cña hä nh»m sö dông cã hiÖu qu¶ c¸c nguån nh©n lùc.

Ph©n tÝch d÷ liÖu thu thËp ®îc tõ c¸c cuéc pháng vÊn, Herzberg kÕt luËn r»ng, con ngêi cã hai lo¹i nhu cÇu c¬ b¶n, ®éc lËp víi nhau vµ ¶nh hëng tíi hµnh vi theo nh÷ng c¸ch kh¸c nhau. ¤ng cho r»ng, khi con ngêi c¶m thÊy kh«ng tho¶ m·n víi c«ng viÖc cña m×nh hä rÊt lo l¾ng vÒ m«i trêng hä ®ang lµm viÖc. MÆt kh¸c, khi c¶m thÊy hµi lßng vÒ c«ng viÖc th× con ngêi l¹i quan t©m ®Õn chÝnh c«ng viÖc. Herzberg ®· gäi lo¹i nhu cÇu ®Çu tiªn lµ m«i trêng hoÆc c¸c nh©n tè b¶o tr×. M«i trêng v× chóng m« t¶ m«i trêng con ngêi hoÆc b¶o ®¶m chøc n¨ng s¬ ®¼ng lµ ng¨n ngõa sù ch¸n n¶n c«ng viÖc, b¶o tr× v× chóng kh«ng bao giê ®îc tho¶ m·n hoµn toµn, chóng ph¸i ®îc tiÕp tôc duy tr×. ¤ng gäi lµ lo¹i nhu cÇu thø hai lµ ®éng c¬ thóc ®Èy v× dêng nh nã cã hiÖu qu¶ trong viÖc kÝch thÝch con ngêi thùc hiÖn c«ng viÖc tèt h¬n.

– C¸c nh©n tè m«i trêng: C¸c chÝnh s¸ch cña doanh nghiÖp vµ c«ng t¸c qu¶n trÞ, gi¸m s¸t c¸c ®iÒu kiÖn lµm viÖc, c¸c quan hÖ lªn nh©n c¸ch, vÞ thÕ vµ sù an toµn cã thÓ coi lµ c¸c nh©n tè b¶o tr×. C¸c nh©n tè m«i trêng nµy chóng liªn quan ®Õn c¸c ®iÒu kiÖn nh»m thùc hiÖn c«ng viÖc. ¤ng cho r»ng, c¸c yÕu tè m«i trêng kh«ng t¹o ra sù t¨ng trëng kh¶ n¨ng s¶n xuÊt cña c«ng nh©n, chóng chØ ng¨n chÆn nh÷ng tæn thÊt do nh÷ng h¹n chÕ cña c«ng viÖc g©y ra khi c«ng nh©n vËn hµnh c«ng viÖc.

– C¸c ®éng c¬ thóc ®Èy: C¸c nh©n tè lµm tho¶ m·n nh÷ng c¶m gi¸c vÒ thµnh tÝch, sù trëng thµnh nghÒ nghiÖp vµ sù thõa nhËn r»ng ai còng cã thÓ cã kinh nghiÖm trong c«ng viÖc vµ tuú theo møc ®é khã kh¨n vµ ph¹m vi ®Òu ®îc coi nh c¸c ®éng c¬ thóc ®Èy. Gäi lµ thóc ®Èy v× nh÷ng yÕu tè nµy cã kh¶ n¨ng g©y ¶nh hëng tÝch cùc ®Õn sù tho¶ m·n nghÒ nghiÖp, thêng dÉn ®Õn n©ng cao tæng s¶n phÈm ®Çu ra cña ngêi ®ã (xem b¶ng 1.6)

B¶ng 1.6. §éng c¬ thóc ®Èy vµ c¸c nh©n tè m«i trêng

§éng c¬ thóc ®Èy

C¸c nh©n tè m«i trêng

B¶n th©n c«ng viÖc

M«i trêng lµm viÖc

– Thµnh tÝch– Sù thõa nhËn thµnh tÝch ®¹t ®îc– C«ng viÖc cã tÝnh chÊt thö th¸ch– Tr¸ch nhiÖm cao

– T¨ng trëng vµ ph¸t triÓn

– ChÝnh s¸ch vµ qu¶n trÞ – Gi¸m s¸t– §iÒu kiÖn lµm viÖc– Quan hÖ liªn nh©n c¸ch

– TiÒn, vÞ thÕ, sù an toµn

IV. §éng c¬ thóc ®Èy vµ hµnh vi:

Nghiªn cøu ®éng c¬ thóc ®Èy vµ hµnh vi lµ vÊn ®Ò hÕt søc cÇn thiÕt ®Ó hiÓu b¶n chÊt con ngêi nh»m n©ng cao hiÖu qu¶ sö dông lao ®éng. NhËn thøc ®îc tÇm quan träng cña yÕu tè con ngêi trong c¸c tæ chøc, chóng ta cÇn ph¶i t×m hiÓu vÒ mét lý thuyÕt cã thÓ gióp c¸c nhµ qu¶n trÞ nh©n sù cã thÓ hiÓu ®îc hµnh vi cña con ngêi, nh»m hiÓu ®îc nguyªn nh©n dÉn ®Õn hµnh vi mµ cßn dù ®o¸n nh÷ng thay ®æi vµ khèng chÕ hµnh vi t¸c ®éng xÊu ®Õn ho¹t ®éng cña doanh nghiÖp.

4.1. Hµnh vi:

Hµnh vi vÒ c¬ b¶n lµ ho¹t ®éng cã híng ®Ých. Hµnh vi cña chóng ta nãi chung lµ lµ do mong muèn ®¹t ®îc mét môc ®Ých nµo ®ã thóc ®Èy. Mçi c¸ nh©n kh«ng ph¶i lóc nµo còng hiÓu biÕt mét c¸ch cã ý thøc môc ®Ých. TÊt c¶ chóng ta ®· nhiÒu lÇn tù hái “T¹i sao m×nh l¹i lµm nh thÕ?” lý do lµ hµnh vi cña chóng ta kh«ng ph¶i lóc nµo còng râ rµng trong trÝ ãc. Nh÷ng ®éng c¬ thóc ®Èy nh÷ng kiÓu hµnh vi c¸ nh©n b¶n n¨ng “c¸ tÝnh” lµ híng tíi mét tiÒm thøc víi møc ®é ®¸ng kÓ vµ v× vËy kh«ng thÓ dÔ dµng kiÓm tra, ®¸nh gi¸.

Kh«ng ph¶i lóc nµo con ngêi còng nhËn thøc ®îc mäi ®iÒu hä muèn, do ®ã nhiÒu hµnh ®éng cña con ngêi chÞu ¶nh hëng cña c¸c ®éng c¬ tiÒm thøc hoÆc c¸c nhu cÇu. §éng c¬ cña hÇu hÕt mäi ngêi vµ kÕt cÊu phøc t¹p, nhiÒu líp vµ lín lao. Mét phÇn quan träng cña ®éng c¬ cña con ngêi Èn díi vÎ bÒ ngoµi, nghÜa lµ kh«ng ph¶i lu«n lu«n râ rµng. NhiÒu khi chØ mét phÇn nhá cña ®éng c¬ cña mét ngêi lµ cã thÓ thÊy râ ®îc hoÆc chÝnh ngêi ®ã nhËn thøc ®îc. §iÒu ®ã cã thÓ lµ do c¸ nh©n thiÕu sù nhËn thøc néi t©m cña m×nh.

§¬n vÞ c¬ së cña hµnh vi lµ ho¹t ®éng. Toµn bé hµnh vi lµ mét chuçi hµnh ®éng. Lµ con ngêi chóng ta lu«n cã sù ho¹t ®éng nh ®i bé, nãi chuyÖn, ¨n, ngñ, lµm viÖc… Trong nhiÒu trêng hîp cô thÓ chóng ta thêng thùc hiÖn nhiÒu hµnh ®éng cïng mét lóc nh nãi chuyÖn trong khi ®i bé hoÆc l¸i xe ®Õn n¬i lµm viÖc. BÊt cø lóc nµo chóng ta còng cã thÓ thay ®æi hµnh ®éng hoÆc tæ hîp hµnh ®éng vµ b¾t ®Çu lµm viÖc kh¸c. §iÒu nµy dÉn ®Õn mét vµi c©u hái quan träng lµ: T¹i sao chóng ta lµm viÖc nµy, chø kh«ng lµm viÖc kh¸c? T¹i sao hä l¹i thay ®æi hµnh ®éng. Víi t c¸ch nhµ qu¶n trÞ chóng ta lµm thÕ nµo ®Ó cã thÓ dù ®o¸n vµ thËm chÝ kiÓm so¸t ®îc hµnh ®éng hoÆc biÕt ®îc nh÷ng hµnh ®éng g× mµ mét ngêi cã thÓ thùc hiÖn vµo lóc nµo ®ã. §Ó dù ®o¸n hµnh vi, c¸c nhµ qu¶n trÞ ph¶i biÕt ®éng c¬ hoÆc nhu cÇu nµo sÏ dÉn ®Õn mét hµnh ®éng nhÊt ®Þnh t¹i mét thêi ®iÓm nhÊt ®Þnh.

4.1.1. §éng c¬ thóc ®Èy:

con ngêi kh«ng chØ kh¸c nhau vÒ kh¶ n¨ng hµnh ®éng mµ cßn kh¸c nhau vÒ ý chÝ hµnh ®éng hoÆc sù thóc ®Èy. Sù thóc ®Èy phô thuéc vµo søc m¹nh cña ®éng c¬. §éng c¬ ®«i khi ®îc x¸c ®Þnh nh lµ nhu cÇu, ý muèn, nghÞ lùc hoÆc sù thóc ®Èy cña c¸ nh©n. §éng c¬ híng tíi môc ®Ých, c¸i môc ®Ých cã thÓ lµ ý thøc hoÆc chØ trong tiÒm thøc.

§éng c¬ lµ nguyªn nh©n dÉn ®Õn hµnh vi, chóng thøc tØnh vµ duy tr× hµnh ®éng, ®Þnh híng hµnh vi chung cña c¸ nh©n. Thùc chÊt c¸c ®éng c¬ hoÆc nhu cÇu lµ nh÷ng yÕu tè chÝnh cña hµnh ®éng. §éng c¬ vµ nhu cÇu cã thÓ thay thÕ nhau. Nhu cÇu trong trêng hîp nµy kh«ng liªn quan ®Õn sù khÈn cÊp hoÆc bÊt kú mét sù mong muèn cÊp thiÕt nµo vÒ mét c¸i g× ®ã. Nã chØ cã nghÜa mét c¸i g× ®ã trong mét c¸ nh©n, thóc ®Èy c¸ nh©n ®ã hµnh ®éng.

4.1.2. Môc ®Ých:

Môc ®Ých lµ tr¹ng th¸i mong muèn ®¹t ®îc lµ nh÷ng c¸i bªn ngoµi c¸ nh©n. §«i khi môc ®Ých ngô ý nh lµ hy väng ®¹t ®îc phÇn thëng mµ c¸c ®éng c¬ híng tíi. Nh÷ng môc ®Ých nµy ®îc c¸c nhµ qu¶n trÞ gäi lµ c¸c t¸c nh©n kÝch thÝch. C¸c nhµ qu¶n trÞ thêng cã nh÷ng thµnh c«ng trong viÖc khuyÕn khÝch nh©n viªn, thêng t¹o ra mét m«i trêng cã nh÷ng môc ®Ých thÝch hîp (t¸c nh©n kÝch thÝch) ®Ó tho¶ m·n nhu cÇu. Môc ®Ých lµ mét tr¹ng th¹i mong muèn cña c¸ nh©n hay tæ chøc híng tíi nh»m ®¹t ®îc.

H×nh 1.7: C¸c ®éng c¬ híng tíi môc ®Ých

4.1.3. Søc m¹nh cña ®éng c¬:

§éng c¬ hoÆc nhu cÇu lµ nh÷ng nguyªn nh©n g©y ra hµnh vi. Mäi c¸ nh©n ®Òu cã rÊt nhiÒu nhu cÇu. TÊt c¶ c¸c nhu cÇu nµy c¹nh tranh víi hµnh vi cña hä. VËy c¸i g× quyÕt ®Þnh ®éng c¬ nµo trong sè c¸c ®éng c¬ cña mét ngêi nh»m cè g¾ng tho¶ m·n th«ng qua hµnh ®éng. Nhu cÇu m¹nh nhÊt t¹i mét thêi ®iÓm nhÊt ®Þnh sÏ dÉn ®Õn hµnh ®éng.

H×nh 1.8. §éng c¬ m¹nh nhÊt quyÕt ®Þnh hµnh vi.

4.1.4. Thay ®æi søc m¹nh ®éng c¬:

Mét ®éng c¬ cã xu híng yÕu ®i nÕu nã ®· ®îc tho¶ m·n hoÆc bÞ h¹n chÕ sù tho¶ m·n.

1 – Sù tho¶ m·n nhu cÇu: Theo Maslow khi mét nhu cÇu ®îc tho¶ m·n, th× nã kh«ng cßn lµ yÕu tè t¹o ra ®éng c¬ cña hµnh vi n÷a. C¸c nhu cÇu m¹nh ®· ®îc ®¸p øng coi nh ®· ®îc tho¶ m·n, nhu cÇu c¹nh tranh kh¸c lóc ®ã l¹i trë nªn m¹nh h¬n. NÕu mét nhu cÇu m¹nh lµ kh¸t níc, th× viÖc uèng níc sÏ gi¶m møc cÊp thiÕt cña nhu cÇu nµy, vµ lóc ®ã c¸c nhu cÇu kh¸c l¹i trë nªn quan träng h¬n.

2 – C¶n trë viÖc tho¶ m·n nhu cÇu: ViÖc tho¶ m·n mét nhu cÇu cã thÓ bÞ c¶n trë l¹i. §«i lóc nhu cÇu cã thÓ trë nªn yÕu, xong kh«ng ph¶i lóc nµo ®iÒu ®ã còng x¶y ra ngay tõ ®Çu mµ cã thÓ cã xu híng con ngêi lÆp l¹i hµnh vi. §©y lµ mét cè g¾ng ®Ó vît qua trë ng¹i th«ng qua viÖc quyÕt ®Þnh vÊn ®Ò b»ng c¸ch thö vµ söa sai. Ngêi ta cã thÓ thö hµnh vi kh¸c nhau ®Ó t×m ra hµnh vi cã thÓ tho¶ m·n môc tiªu hoÆc lµm gi¶m søc Ðp qua trë ng¹i (xem h×nh 1.9). Ngêi ta cã thÓ thö theo mét híng tríc khi sang híng 2 vµ 3, t¹i ®ã ®· ®¹t ®îc môc tiªu mµ phÇn nµo ®· thµnh c«ng. NÕu v× mét lý do nµo ®ã kh«ng thµnh c«ng, hä cã thÓ thay ®æi môc tiªu, miÔn sao môc tiªu ®ã ®¶m b¶o tho¶ m·n nhu cÇu. VÝ dô, mét häc sinh tèt nghiÖp tó tµi hä cã thÓ thi vµo trêng ®¹i häc chÝnh qui, nÕu kh«ng ®Ëu hä cã thÓ thi vµo ®¹i häc më réng hoÆc trung cÊp.

H×nh 1.9. LÆp l¹i hµnh vi khi cã sù c¶n trë trong qu¸ tr×nh cè g¾ng ®¹t môc ®Ých nµo ®ã

3 – Sù bÊt hoµ cã nhËn thøc. Nh÷ng ®éng c¬ bÞ c¶n trë vµ thÊt b¹i liªn tôc trong viÖc lÆp l¹i hµnh vi cã thÓ dÉn ®Õn viÖc lÆp l¹i hµnh vi mét c¸ch bÊt hîp lý. Leon Festinger ®· ph©n tÝch hiÖn tîng nµy. Lý thuyÕt vÒ sù bÊt hoµ cã nhËn thøc ®Çu tiªn liªn quan ®Õn c¸c mèi quan hÖ tån t¹i gi÷a c¸c nhËn thøc con ngêi vÒ chÝnh m×nh vµ m«i trêng m×nh ®ang sèng. Khi nhËn thøc c¸ nh©n kh«ng cã g× chung, chóng ®îc coi lµ kh«ng liªn quan víi nhau. NÕu sù nhËn thøc c¸ nh©n nµy cã liªn quan ®Õn nhËn thøc c¸ nh©n kh¸c chóng ®îc coi lµ cã mèi quan hÖ hoµ hîp. Sù bÊt hoµ x¶y ra khi cã sù xung ®ét gi÷a hai nhËn thøc liªn quan víi nhau. §iÒu g©y ra c¨ng th¼ng kh«ng thuËn lîi vÒ t©m lý vµ lµm cho c¸ nh©n ®ã ph¶i cè g¾ng thay ®æi mét trong nh÷ng hµnh vi kh«ng phï hîp ®Ó gi¶m c¨ng th¼ng hoÆc sù bÊt hoµ. Thùc chÊt ngêi ®ã lÆp l¹i hµnh vi ®Ó lÊy l¹i t×nh tr¹ng hoµ hîp hoÆc c©n b»ng.

4 – Sù vì méng. Ng¨n chÆn hoÆc c¶n trë viÖc ®¹t môc tiªu ®îc coi lµ sù t¹o ra sù vì méng. HiÖn tîng nµy ®îc x¸c ®Þnh vÒ mÆt ®iÒu kiÖn c¸ nh©n chø kh«ng v× m«i trêng bªn ngoµi. Mét ngêi cã thÓ bÞ vì méng do mét vËt c¶n tëng tîng vµ cã thÓ kh«ng bÞ vì méng bëi mét vËt c¶n thËt.

Hµnh vi lÆp l¹i hîp lý cã thÓ dÉn tíi viÖc h×nh thµnh môc tiªu thay ®æi hoÆc gi¶m søc m¹nh cña nhu cÇu. Hµnh vi phi lý cã thÓ x¶y ra díi mét vµi h×nh thøc khi bÞ c¶n trë viÖc ®¹t môc tiªu vÉn tiÕp tôc diÔn ra vµ sù vì méng t¨ng lªn. Sù vì méng cã thÓ t¨ng lªn tíi møc c¸ nh©n ®ã cã thÓ lµm mét hµnh vi ngæ ngîc.

– Sù ngæ ngîc cã thÓ dÉn tíi hµnh vi ph¸ huû nh g©y ra sù ®Ëp ph¸. Ngêi c«ng nh©n tøc giËn cã thÓ xóc ph¹m tíi ngêi qu¶n trÞ, cã thÓ lµm tæn h¹i tíi c«ng viÖc hoÆc thanh danh cña ngêi qu¶n trÞ, qua hµnh ®éng cña hä.

– Sù lý gi¶i duy lý lµ ®a ra lý do bµo ch÷a.

– Tho¸i lui lµ kh«ng chèng l¹i.

– TÝnh cè h÷u x¶y ra khi mét ngêi liªn tôc thùc hiÖn nh÷ng hµnh vi t¬ng tù lÆp l¹i mÆc dï kinh nghiÖm cho thÊy ®iÒu ®ã sÏ kh«ng ®¹t ®îc môc ®Ých g×.

– Sù cam chÞu hoÆc sù hê h÷ng x¶y ra sau khi vì méng kÐo dµi, ngêi ta mÊt ®i hÕt hy väng ®¹t ®îc môc ®Ých trong mét hoµn c¶nh ®Æc biÖt vµ rót lui khái sù thËt vµ nguån gèc g©y cho hä sù vì méng.

Mét nhµ qu¶n trÞ nªn nhí r»ng sù ngæ ngîc, sù lý gi¶i duy lý, tho¸i lui, tÝnh cè h÷u vµ sù cam chÞu ®Òu lµ nh÷ng triÖu chøng vì méng, lµ dÊu hiÖu tån t¹i t×nh tr¹ng vì méng.

5 – T¨ng cêng søc m¹nh cña ®éng c¬: Hµnh vi cã thÓ bÞ thay ®æi nÕu mét nhu cÇu hiÖn t¹i trë nªn m¹nh tíi møc giê ®©y trë thµnh ®éng lùc m¹nh. Mét nhu cÇu cã xu híng m¹nh lªn hoÆc yÕu ®i theo chu kú. Ngêi ta cã thÓ t¨ng hoÆc tr× ho·n tèc ®é cña m« h×nh chu kú nµy b»ng c¸ch t¸c ®éng ®Õn m«i trêng. VÝ dô, nhu cÇu thøc ¨n cña mét ngêi kh«ng thÓ rÊt m¹nh, trõ khi m«i trêng hiÖn thêi thay ®æi ®Õn møc ngêi ta nh×n vµ ngöi thÊy mïi th¬m cña mãn ¨n hÊp dÉn.

Con ngêi cã mét lo¹t nhu cÇu ë bÊt cø thêi ®iÓm nµo, hä cã thÓ ®ãi, kh¸t vµ mÖt mái, nhng nhu cÇu m¹nh nhÊt sÏ quyÕt ®Þnh hä ph¶i lµm g×.

4.2. Hµnh ®éng:

C¸c hµnh ®éng xuÊt hiÖn do nhu cÇu m¹nh, cã thÓ ph©n chia lµm hai lo¹i: Hµnh ®éng híng ®Ých vµ hµnh ®éng thùc hiÖn môc ®Ých. Nh÷ng kh¸i niÖm nµy rÊt quan träng ®èi víi nhµ qu¶n trÞ nh©n sù v× nã ¶nh hëng ®Õn viÖc nghiªn cøu hµnh vi cña con ngêi.

4.2.1. Hµnh ®éng híng ®Ých: lµ hµnh vi ®îc híng vµo viÖc ®¹t tíi môc ®Ých. NÕu nhu cÇu cã cêng ®é m¹nh nhÊt t¹i mét thêi ®iÓm lµ ®ãi, c¸c hµnh ®éng nh t×m chç ®Ó ¨n, mua thøc ¨n, hay chuÈn bÞ ®å ¨n sÏ ®îc coi lµ hµnh ®éng híng ®Ých.

4.2.2. Hµnh ®éng thùc hiÖn môc ®Ých sÏ diÔn ra v× chÝnh môc ®Ých ®ã. Trong trêng hîp ®ãi, thøc ¨n lµ môc ®Ých, do ®ã ¨n lµ hµnh ®éng cña môc ®Ých. Trong trêng hîp ®ãi, thøc ¨n lµ môc ®Ých, ¨n lµ hµnh ®éng cña môc ®Ých (xem h×nh 1.10)

H×nh 1.10. Nhu cÇu ®a d¹ng

Hµnh ®éng híng ®Ých vµ hµnh ®éng thùc hiÖn môc ®Ých cã sù kh¸c biÖt quan träng ¶nh hëng tíi cêng ®é nhu cÇu. Trong hµnh ®éng híng ®Ých, cêng ®é nhu cÇu cã xu híng t¨ng khi cã mét hµnh ®éng cho tíi khi hµnh vi môc ®Ých ®¹t ®îc hoÆc tan vì. Sù vì méng t¨ng khi viÖc phÊn ®Êu ®¹t môc ®Ých liªn tôc bÞ c¶n trë. NÕu sù vì méng ®ñ m¹nh, cêng ®é cña nhu cÇu ®èi víi môc ®Ých ®ã cã thÓ gi¶m cho tíi khi kh«ng ®ñ søc ®Ó g©y ¶nh hëng tíi hµnh vi n÷a, lóc ®ã ngêi ta sÏ tõ bá nhu cÇu ®ã.

Cêng ®é cña nhu cÇu cã xu híng ngµy cµng t¨ng khi ngêi ta thùc hiÖn hµnh ®éng híng ®Ých. Hµnh ®éng thùc hiÖn môc ®Ých b¾t ®Çu, cêng ®é nhu cÇu gi¶m xuèng khi ngêi ta thùc hiÖn hµnh ®éng ®ã. VÝ dô, khi mét ngêi ¨n ngµy cµng nhiÒu, cêng ®é nhu cÇu thøc ¨n sÏ gi¶m xuèng trong thêi gian cô thÓ ®ã. T¹i ®iÓm nµy khi nhu cÇu kh¸c trë nªn m¹nh h¬n nhu cÇu hiÖn t¹i, hµnh vi sÏ thay ®æi. VÝ dô, ®Ó chuÈn bÞ buæi ¨n tra, thøc ¨n ph¶i ®îc chuÈn bÞ tõ buæi s¸ng (hµnh ®éng híng ®Ých), nhu cÇu ¨n t¨ng lªn ®Õn møc hÇu nh kh«ng ®Ó ®îi tíi khi b÷a ¨n ®îc dän lªn bµn. Khi chóng ta b¾t ®Çu ¨n (hµnh ®éng thùc hiÖn môc ®Ých), cêng ®é nhu cÇu nµy gi¶m bít tíi møc nhu cÇu kh¸c trë nªn quan träng h¬n. Khi chóng ta rêi khái bµn, nhu cÇu ¨n ®· hoµn toµn ®îc tho¶ m·n. Hµnh ®éng cña chóng ta chuyÓn sang nhu cÇu kh¸c nh uèng níc, ngñ tra hay nghe mét b¶n nh¹c tríc khi ®i ngñ. Nªn nhí r»ng chóng ta kh«ng bao giê tho¶ m·n hoµn toµn mét nhu cÇu, chóng ta chØ tho¶ m·n nhu cÇu ®ã trong mét thêi gian nhÊt ®Þnh.

4.3. T×nh huèng thóc ®Èy:

T×nh huèng thóc ®Èy trong ®ã c¸c ®éng c¬ cña mét c¸ nh©n híng tíi viÖc ®¹t ®îc môc ®Ých. §éng c¬ cao nhÊt ®· t¹o ra hµnh vi, hµnh vi nµy hoÆc lµ hµnh ®éng híng ®Ých hoÆc lµ hµnh ®éng thùc hiÖn môc ®Ých. V× kh«ng thÓ nµo ®¹t ®îc tÊt c¶ c¸c môc ®Ých, c¸c c¸ nh©n kh«ng ph¶i lóc nµo còng ®¹t tíi hµnh ®éng thùc hiÖn môc ®Ých, dï cã ®éng c¬ m¹nh. Mèi quan hÖ gi÷a ®éng c¬, môc ®Ých vµ hµnh ®éng ®îc thÓ hiÖn trong s¬ ®å 1.11.

H×nh 1.11. T×nh huèng thóc ®Èy

C¸c nhµ qu¶n trÞ nh©n sù lu«n nhí r»ng, nÕu muèn g©y ¶nh hëng ®Õn hµnh vi cña mét ngêi kh¸c, tríc hÕt ph¶i hiÓu ®éng c¬ hoÆc nhu cÇu g× lµ quan träng nhÊt ®èi víi ngêi ®ã vµo lóc ®ã. Mét môc ®Ých cã hiÖu lùc ph¶i phï hîp víi cÊu tróc nhu cÇu mµ ngêi ®ã cã liªn quan. VÊn ®Ò cÇn quan t©m lµ nªn thùc hiÖn hµnh ®éng híng ®Ých hay hµnh ®éng thùc hiÖn môc ®Ých. NÕu ngêi ta cã c¸c hµnh ®éng híng ®Ých qu¸ l©u, sù vì méng sÏ xuÊt hiÖn tíi møc ngêi ®ã cã thÓ tõ bá hoÆc cã nh÷ng hµnh ®éng v« lý kh¸c. MÆt kh¸c, nÕu mét ngêi chØ cã hµnh ®éng thùc hiÖn môc ®Ých vµ môc ®Ých ®ã kh«ng thay ®æi th× sù thÝch thó sÏ mÊt ®i vµ tÝnh l¹nh nh¹t sÏ t¨ng lªn cïng víi xu híng gi¶m ®éng c¬ thóc ®Èy. Mét kiÓu hµnh vi thÝch hîp vµ cã kÕt qu¶ h¬n cã thÓ lµ thùc hiÖn tuÇn hoµn liªn tôc hµnh ®éng híng ®Ých vµ hµnh ®éng thùc hiÖn môc ®Ých. Mét môc ®Ých thÝch hîp cho mét c«ng nh©n míi ®îc lµm viÖc vµ kh«ng cã ý nghÜa ®èi cíi ngêi c«ng nh©n ®· lµm viÖc ®îc 1 n¨m vµ l©u n¨m.

Qu¸ tr×nh diÔn ra gi÷a hµnh ®éng híng ®Ých vµ hµnh ®éng thùc hiÖn môc ®Ých theo mét chu kú vµ sù th¸ch ®è liªn tôc ®èi víi nhµ qu¶n trÞ. Khi ngêi c«ng nh©n t¨ng ®îc kh¶ n¨ng ®Ó ®¹t ®îc môc ®Ých, th× cÊp trªn ph¶i ®¸nh gi¸ l¹i vµ t¹o m«i trêng cho phÐp thay ®æi c¸c môc ®Ých vµ t¹o ra c¸c c¬ héi t¨ng trëng vµ ph¸t triÓn. Qu¸ tr×nh nhËn biÕt vµ ph¸t triÓn, nhµ qu¶n tri kh«ng ph¶i lu«n lu«n t¹o ra môc ®Ých cho c«ng nh©n mµ quan träng lµ t¹o ra m«i trêng thuËn lîi cho cÊp díi cã thÓ thiÕt lËp ®îc môc ®Ých riªng cña hä. Khi con ngêi tham gia vµo viÖc thiÕt lËp môc ®Ých riªng, hä sÏ g¾n bã víi c«ng viÖc h¬n vµ cè g¾ng nhiÒu h¬n ®Ó thùc hiÖn hµnh ®éng híng ®Ých.

4.4. TriÓn väng vµ kh¶ n¨ng s½n cã:

Hai yÕu tè ¶nh hëng ®Õn søc m¹nh cña nhu cÇu lµ triÓn väng vµ kh¶ n¨ng s½n cã. TriÓn väng cã xu híng ¶nh hëng tíi ®éng c¬ hoÆc nhu cÇu, cßn kh¶ n¨ng s½n cã ¶nh hëng nhiÒu tíi viÖc lÜnh héi c¸c môc ®Ých.

TriÓn väng ®îc hiÓu lµ kh¶ n¨ng tho¶ m·n mét nhu cÇu nhÊt ®Þnh cña mét c¸ nh©n dùa trªn kinh nghiÖm cò. Kinh nghiÖm ë ®©y cã thÓ thùc cã hoÆc ngêi kh¸c truyÒn cho. Kinh nghiÖm do truyÒn l¹i cã tõ nhiÒu nguån, nh tõ bè mÑ, tõ nhãm ngêi cïng ®Þa vÞ x· héi, tõ c¸c thÇy c« gi¸o, tõ s¸ch vë. VÝ dô, cha cña mét cËu bÐ lµ mét thî gß hµn rÊt giái, cËu ta muèn theo ch©n bè. Nh vËy triÓn väng cña cËu con trai cã thÓ trë thµnh thî gß hµn t¬ng ®èi cao, bëi vËy søc m¹nh nhu cÇu lµ cao. Nhng nÕu trong qu¸ tr×nh häc nghÒ lóc ®Çu cËu ta t¹o ra s¶n phÈm kh«ng cã g× lµ ®Ñp. Sù thÊt b¹i nhá kh«ng ®ñ lµm nhôt chÝ con ngêi mµ ®«i khi nã cßn lµm t¨ng thªm hµnh ®éng. Nhng nÕu c¸c s¶n phÈm vÒ sau cña cËu ta cø tiÕp tôc kh«ng ®¹t yªu cÇu kü thuËt, vµ cuèi cïng ®éng c¬ nµy sÏ kh«ng cßn ®ñ m¹nh hay kh«ng ®îc dµnh quyÒn u tiªn cao n÷a. Thùc tÕ lµ, sau khi ®· ®ñ nh÷ng kinh nghiÖm mµ kh«ng thµnh ®¹t ngêi ta cã thÓ tõ bá môc ®Ých.

Kh¶ n¨ng s½n cã ph¶n ¸nh nh÷ng giíi h¹n m«i trêng ®· ®¹t ®îc nhËn thøc. Nã ®îc x¸c ®Þnh bëi mét ®éng c¬ c¸ nh©n nhËn thøc nh thÕ nµo ®Ó cã thÓ tiÕp cËn nh÷ng môc ®Ých cã thÓ tho¶ m·n mét nhu cÇu nhÊt ®Þnh. VÝ dô, nÕu mÊt ®iÖn trong mét c¬n lèc lín ngêi ta kh«ng thÓ xem truyÒn h×nh hay ®äc s¸ch. Nh÷ng hµnh ®éng thùc hiÖn môc ®Ých nµy kh«ng thÓ cã ®îc n÷a do h¹n chÕ cña m«i trêng. Mét ngêi cã thÓ rÊt muèn ®äc nhng nÕu kh«ng cã g× th¾p s¸ng th× ngêi ®ã sÏ mau chãng ch¸n n¶n kh«ng muèn cè g¾ng t×m c¸ch tho¶ m·n mong muèn nµy vµ sÏ lµm viÖc kh¸c.

C¸c ®éng c¬, nhu cÇu cña mét c¸ nh©n ®îc híng tíi nh÷ng môc ®Ých lµ nh÷ng kh¸t väng trong m«i trêng ®ã. Nh÷ng môc ®Ých nµy ®îc c¸ nh©n ®ã hiÓu lµ cã thÓ tån t¹i hoÆc kh«ng tån t¹i, ®iÒu nµy ¶nh hëng ®Õn triÓn väng. NÕu triÓn väng cao, søc m¹nh ®éng c¬ sÏ t¨ng. Kinh nghiÖm cã thÓ ¶nh hëng tíi c¸ch nhËn biÕt c¶m gi¸c cña ta vÒ kh¶ n¨ng s½n cã. Sù tån t¹i c¸c môc ®Ých trong m«i trêng ®ã cã thÓ ¶nh hëng tíi søc m¹nh nhÊt ®Þnh cña ®éng cã.

4.5. Ph¸t triÓn tÝnh c¸ch:

Trong qu¸ tr×nh trëng thµnh, con ngêi cã thãi quen hoÆc ph¶n øng cã ®iÒu kiÖn ®èi víi c¸c t¸c nh©n kÝch thÝch kh¸c nhau. Toµn bé nh÷ng thãi quen nµy quyÕt ®Þnh tÝnh c¸ch cña hä.

Thãi quen a, thãi quen b, thãi quen c… thãi quen n = tÝnh c¸ch. Khi c¸ nh©n b¾t ®Çu hµnh ®éng theo c¸ch t¬ng tù víi nh÷ng ®iÒu kiÖn t¬ng tù, th× ®ã chÝnh lµ tÝnh c¸ch cña hä. Dùa vµo nã ta cã thÓ dù ®o¸n nh÷ng hµnh vi nhÊt ®Þnh cña ngêi nµy. TÝnh c¸ch thêng dÔ thay ®æi khi tuæi cßn nhá, cµng trë nªn khã thay ®æi khi con ngêi nhiÒu tuæi.

Khi mét c¸ nh©n xö sù trong mét t×nh huèng thóc ®Èy, hµnh vi ®ã trë thµnh mét chÊt liÖu míi ®îc ngêi ta tiÕp nhËn trë thµnh kinh nghiÖm qu¸ khø cña ngêi ®ã. ChÊt liÖu ®ã ®îc dùa vµo cµng sím th× ¶nh hëng cña nã ®èi víi hµnh vi sau nµy cµng lín. Bëi v× trong tæng sè nh÷ng kinh nghiÖm ®· qua cña mét thanh niªn, vµo qu·ng ®Çu cuéc ®êi, nh÷ng hµnh vi ®ã chiÕm tû träng lín h¬n lµ nh÷ng hµnh vi gièng nh vËy diÔn ra sau nµy. Hµnh vi cµng ®îc cñng cè l©u th× cµng ®Ëm nÐt vµ khã thay ®æi. §iÒu nµy cho ta mét bµi häc lµ ®µo t¹o nh÷ng ngêi trÎ tuæi kh«ng chØ Ýt tèn kÐm h¬n mµ kh¶ n¨ng sö dông lao ®éng dµi h¬n so víi viÖc ®µo t¹o ngêi lín.

V. C«ng nh©n muèn g× tõ c«ng viÖc cña hä.

Do nhu cÇu ph¸t triÓn ngµy cµng cao cña nªn kinh tÕ x· héi, nhµ qu¶n trÞ cÇn ph¶i cã ®éi ngò c«ng nh©n cã tr×nh ®é chuyªn m«n cao, cã phÈm chÊt ®¹o ®øc tèt, trung thµnh víi chÕ ®é x· héi vµ nhµ qu¶n trÞ. Nhng mÆt kh¸c ngêi c«ng nh©n còng cÇn ®ßi hái nh÷ng g× ë c«ng viÖc cña hä. Con ngêi cã rÊt nhiÒu nhu cÇu lu«n lu«n c¹nh tranh, ®ßi hái ®èi víi hµnh vi cña hä. Cã mét sè ngêi cÇn ë nhu cÇu vËt chÊt, nhng mét sè ngêi kh¸c cÇn sù an ninh vµ an toµn… Trong khi chóng ta ph¶i nhËn ra sù kh¸c nhau gi÷a c¸c c¸ nh©n, ®iÒu nµy cã nghÜa lµ nhµ qu¶n trÞ ph¶i biÕt ®îc ngêi c«ng nh©n muèn g× ë hä. Nhµ qu¶n trÞ tù ®Æt chÝnh m×nh vµo hoµn c¶nh cña ngêi c«ng nh©n ®Ó t×m hiÓu thùc sù xem ngêi c«ng nh©n cÇn g× ë c«ng viÖc cña hä. (xem b¶ng 1.12).

KÕt qu¶ ®îc ®a ra 1 lµ cao nhÊt, 10 lµ thÊp nhÊt

B¶ng 1.12. C«ng nh©n muèn g× tõ c«ng viÖc cña hä.

Gi¸m s¸t viªn

C«ng nh©n

§iÒu kiÖn lµm viÖc tèt.C¶m gi¸c lµm chñ sù vËt.RÌn luyÖn kû luËt.Sù ®¸nh gi¸ ®Çy ®ñ c¸c c«ng viÖc ®· lµm.

Sù trung thµnh vÒ qu¶n lý ®èi víi c«ng nh©n.

L¬ng cao.

TriÓn väng vµ sù ph¸t triÓn c«ng ty.

Sù ®ång c¶m ®èi víi nh÷ng vÊn ®Ò c¸ nh©n.

§¶m b¶o c«ng viÖc.

C«ng viÖc thó vÞ.

KÕt qu¶ cho thÊy, c¸c gi¸m s¸t viªn nãi chung cho r»ng l¬ng cao, ®¶m b¶o c«ng viÖc, triÓn väng vµ ®iÒu kiÖn lµm viÖc tèt lµ nh÷ng ®iÒu mµ c«ng nh©n muèn nhÊt tõ c«ng viÖc cña hä. Cßn c«ng nh©n c¶m thÊy c¸i hä muèn hÇu hÕt lµ sù ®¸nh gi¸ ®Çy ®ñ nh÷ng c¸i hä ®· lµm, c¶m gi¸c lµm chñ sù vËt vµ sù ®ång c¶m víi vÊn ®Ò c¸ nh©n, tÊt c¶ mäi sù khÝch lÖ dêng nh liªn quan tíi sù héi nhËp vµ nhËn biÕt. Dêng nh gi¸m s¸t viªn nghÜ r»ng nh÷ng t¸c nh©n kÝch thÝch nh»m tho¶ m·n ®éng c¬ sinh lý vµ an toµn cã xu híng lµ quan träng nhÊt ®èi víi c«ng nh©n. Thùc ra c«ng nh©n muèn g× tõ c«ng viÖc cña hä cßn phô thuéc vµo hoµn c¶nh cô thÓ cña mét quèc gia (B¶ng 1.11) kh«ng thÓ sö dông chung cho tÊt c¶.

Cã thÓ kh¸i qu¸t r»ng, c¸c c¸ nh©n hµnh ®éng trªn c¬ së thùc tÕ. Chóng ta ®a nhËn thøc cña m×nh gÇn víi thùc tÕ bao nhiªu th× kh¶ n¨ng ¶nh hëng ®Õn thùc tÕ cµng cao bÊy nhiªu. Do ®ã lµm cho nhËn thøc cµng gÇn víi thùc tÕ, c¸c nhµ qu¶n trÞ cµng cã thÓ t¨ng ®îc hiÖu qu¶ cña hä trong qu¸ tr×nh lµm viÖc víi c«ng nh©n. ChÊt lîng giao tiÕp mµ nhµ qu¶n trÞ nhËn ®îc tõ c«ng nh©n, ph¶i dùa trªn quan hÖ thiÕt lËp sù gÇn gòi vµ th©n thiÖn mét thêi gian dµi.

oOo

PH¢N TÝCH C¤NG VIÖC

Ph©n tÝch c«ng viÖc lµ c«ng viÖc ®Çu tiªn cÇn ph¶i biÕt cña mäi nhµ qu¶n trÞ nh©n sù. Ph©n tÝch c«ng viÖc më ®Çu cho vÊn ®Ò tuyÓn dông nh©n viªn, lµ c¬ s¬ cho viÖc bè trÝ nh©n viªn phï hîp. Mét nhµ qu¶n trÞ kh«ng thÓ tuyÓn chän ®óng nh©n viªn, ®Æt ®óng ngêi vµo ®óng vµo mét viÖc nÕu kh«ng biÕt ph©n tÝch c«ng viÖc.

Môc ®Ých chñ yÕu cña ph©n tÝch c«ng viÖc lµ híng dÉn gi¶i thÝch c¸ch thøc x¸c ®Þnh mét c¸ch chi tiÕt c¸c chøc n¨ng nhiÖm vô chñ yÕu cña c«ng viÖc vµ c¸ch thøc x¸c ®Þnh nªn tuyÓn chän hay bè trÝ nh÷ng ngêi nh thÕ nµo ®Ó thùc hiÖn c«ng viÖc tèt nhÊt.

I. Néi dung c¬ b¶n cña ph©n tÝch c«ng viÖc:

1.1. Kh¸i niÖm:

– Ph©n tÝch c«ng viÖc lµ nh÷ng c«ng viÖc, thñ tôc x¸c ®Þnh quyÒn h¹n, tr¸ch nhiÖm, kü n¨ng theo yªu cÇu cña c«ng viÖc vµ lµm c¬ së x¸c ®Þnh cho viÖc qu¶n trÞ nh©n sù nh»m thùc hiÖn c«ng viÖc mét c¸ch tèt nhÊt.

– Ph©n tÝch c«ng viÖc cung cÊp c¸c th«ng tin vÒ yªu cÇu, ®Æc ®iÓm cña c«ng viÖc, lµm c¬ së cho viÖc x©y dùng b¶ng m« t¶ c«ng viÖc vµ b¶ng tiªu chuÈn c«ng viÖc.

– B¶ng m« t¶ c«ng viÖc lµ v¨n b¶n liÖt kª c¸c quyÒn h¹n tr¸ch nhiÖm khi thùc hiÖn c«ng viÖc, c¸c mèi quan hÖ trong b¸o c¸o thùc hiÖn c«ng viÖc, c¸c ®iÒu kiÖn lµm viÖc, tr¸ch nhiÖm thanh tra, gi¸m s¸t c¸c tiªu chuÈn cÇn ®¹t ®îc trong qu¸ tr×nh thùc hiÖn c«ng viÖc.

– B¶ng tiªu chuÈn c«ng viÖc lµ v¨n b¶n tãm t¾t nh÷ng yªu cÇu vÒ phÈm chÊt c¸ nh©n, nh÷ng nÐt tiªu biÓu vµ ®Æc ®iÓm vÒ tr×nh ®é häc vÊn, n¨ng lùc, nguyÖn väng, së thÝch… cña ngêi thùc hiÖn c«ng viÖc.

B¶ng m« t¶ c«ng viÖc vµ b¶ng tiªu chuÈn c«ng viÖc ®îc sö dông lµm th«ng tin c¬ së cho viÖc tuyÓn lùa, chän läc vµ ®µo t¹o nh©n viªn, ®¸nh gi¸ viÖc thùc hiÖn c«ng viÖc vµ tr¶ c«ng lao ®éng.

1.2. Th«ng tin ®Ó thùc hiÖn ph©n tÝch c«ng viÖc:

§Ó thùc hiÖn ph©n tÝch c«ng viÖc ®îc chÝch x¸c cÇn ph¶i sö dông c¸c lo¹i th«ng tin díi ®©y:

1. Th«ng tin vÒ t×nh h×nh thùc hiÖn c«ng viÖc: C¸c th«ng tin ®îc thu nhËp trªn c¬ së cña c«ng viÖc thùc tÕ thùc hiÖn c«ng viÖc, nh ph¬ng ph¸p lµm viÖc, hao phÝ thêi gian thùc hiÖn c«ng viÖc, c¸c yÕu tè cña thµnh phÇn c«ng viÖc.

2. Th«ng tin vÒ yªu cÇu nh©n sù: Bao gåm tÊt c¶ c¸c yªu cÇu vÒ nh©n viªn thùc hiÖn c«ng viÖc nh häc vÊn, tr×nh ®é chuyªn m«n, kü n¨ng, c¸c kiÕn thøc hiÓu biÕt liªn quan ®Õn thùc hiÖn c«ng viÖc, c¸c thuéc tÝnh c¸ nh©n.

3. Th«ng tin vÒ c¸c yªu cÇu ®Æc ®iÓm, tÝnh n¨ng t¸c dông, sè lîng, chñng lo¹i cña c¸c m¸y mãc, trang bÞ dông cô ®îc sö dông trong qu¸ tr×nh sö dông c«ng viÖc.

4. C¸c tiªu chuÈn mÉu trong thùc hiÖn c«ng viÖc: Bao gåm c¸c tiªu chuÈn, ®Þnh møc thêi gian thùc hiÖn, sè lîng, chÊt lîng cña s¶n phÈm hay c«ng viÖc… Tiªu chuÈn mÉu lµ c¬ së ®Ó ®¸nh gi¸ viÖc thùc hiÖn c«ng viÖc cña nh©n viªn.

5. C¸c th«ng tin vÒ ®iÒu kiÖn thùc hiÖn c«ng viÖc: Bao gåm c¸c th«ng tin liªn quan ®Õn c¸c vÊn ®Ò ®iÒu kiÖn lµm viÖc nh sù cè g¾ng vÒ thÓ lùc, ®iÒu kiÖn vÖ sinh lao ®éng, thêi gian biÓu, ®iÒu kiÖn tæ chøc ho¹t ®éng, cña c«ng ty, chÕ ®é l¬ng bæng, quÇn ¸o ®ång phôc…

1.3. Tr×nh tù thùc hiÖn ph©n tÝch c«ng viÖc:

Bíc 1: X¸c ®Þnh môc ®Ých sö dông c¸c th«ng tin ph©n tÝch c«ng viÖc, tõ ®ã x¸c ®Þnh c¸c h×nh thøc thu nhËp th«ng tin ph©n tÝch hîp lý nhÊt.

Bíc 2: Thu nhËp c¸c th«ng tin c¬ b¶n trªn c¬ së s¬ ®å tæ chøc, c¸c v¨n b¶n vÒ môc ®Ých yªu cÇu, chøc n¨ng quyÒn h¹n cña c«ng ty, phßng ban, ph©n xëng, s¬ ®å quy tr×nh c«ng nghÖ vµ b¶ng m« t¶ c«ng viÖc cò (nÕu cã).

Bíc 3: Chän lùa c¸c vÞ trÝ ®Æc trng vµ nh÷ng ®iÓm then chèt ®Ó thùc hiÖn ph©n tÝch c«ng viÖc nh»m lµm gi¶m thêi gian vµ tiÕt kiÖm h¬n trong ph©n tÝch c«ng viÖc, nhÊt lµ khi cÇn ph©n tÝch c¸c c«ng viÖc t¬ng tù nh nhau.

Bíc 4: ¸p dông c¸c ph¬ng ph¸p kh¸c nhau ®Ó thu thËp th«ng tin ph©n tÝch c«ng viÖc. Tuú theo yªu cÇu møc ®é chÝnh x¸c vµ chi tiÕt cña th«ng tin cÇn thu thËp. Tuú theo d¹ng ho¹t ®éng vµ kh¶ n¨ng tµi chÝnh, cã thÓ sö dông mét hoÆc kÕt hîp nhiÒu ph¬ng ph¸p thu nhËp th«ng tin sau ®©y: Quan s¸t, bÊm giê, chôp ¶nh, pháng vÊn, b¶ng c©u hái.

Bíc 5: KiÓm tra, x¸c minh l¹i tÝnh chÝnh x¸c cña th«ng tin. Nh÷ng th«ng tin thu thËp ®Ó ph©n tÝch c«ng viÖc trong bíc 4 cÇn ®îc kiÓm tra l¹i vÒ møc ®é chÝnh x¸c, ®Çy ®ñ b»ng chÝnh c¸c nh©n viªn, c«ng nh©n thùc hiÖn c«ng viÖc vµ c¸c gi¸m thÞ, gi¸m s¸t t×nh h×nh thùc hiÖn c«ng viÖc ®ã.

Bíc 6: X©y dùng b¶ng m« t¶ c«ng viÖc vµ b¶ng tiªu chuÈn c«ng viÖc.

II. C¸c ph¦¬ng ph¸p thu ThËp th«ng tin ®Ó ph©n tÝch c«ng viÖc:

ViÖc thu thËp th«ng tin ®Ó ph©n tÝch c«ng viÖc thêng do c¸c chuyªn gia vÒ nh©n sù, c«ng nh©n, nh©n viªn trùc tiÕp thùc hiÖn c«ng viÖc vµ c¸c gi¸m viªn trùc tiÕp tiÕn hµnh.

2.1. Pháng vÊn thu thËp th«ng tin ph©n tÝch c«ng viÖc:

2.1.1. C¸c h×nh thøc pháng vÊn thu thËp th«ng tin ph©n tÝch c«ng viÖc:

– Pháng vÊn c¸ nh©n víi tõng c«ng nh©n viªn.

– Pháng vÊn víi nhãm c«ng nh©n, nh©n viªn thùc hiÖn cïng mét lo¹i c«ng viÖc.

– Pháng vÊn c¸c gi¸m thÞ vµ nh÷ng ngêi cã hiÓu biÕt s©u s¾c vÒ c«ng viÖc.

* Nªn pháng vÊn c¸c néi dung sau:

– NhiÖm vô cña c«ng viÖc

– QuyÒn h¹n thùc hiÖn

– §Æc ®iÓm cña c«ng viÖc

2.1.2. ¦u ®iÓm chñ yÕu cña pháng vÊn:

1. ¦u ®iÓm:

– Ph¸t hiÖn ®îc nhiÒu th«ng tin vÒ c¸c ho¹t ®éng, c¸c quan hÖ quan träng trong c«ng viÖc mµ c¸c ph¬ng ph¸p kh¸c kh«ng thÓ t×m ra ®îc.

– Cho ta c¬ héi ®Ó gi¶i quyÕt c¸c yªu cÇu vµ chøc n¨ng cña ph©n tÝch c«ng viÖc

– Nhanh chãng vµ ®¬n gi¶n khi thùc hiÖn.

2. Nhîc ®iÓm:

– Sù bãp mÐo th«ng tin: Nh÷ng ngêi ®îc pháng vÊn thêng ngô ý r»ng viÖc ph©n tÝch c«ng viÖc lµ nh»m thay ®æi tiÒn l¬ng, n©ng cao ®Þnh møc, gi¶m bít sè lîng lao ®éng, do ®ã hä thêng cã xu híng ®Ò cao tr¸ch nhiÖm vµ nh÷ng khã kh¨n cña m×nh vµ gi¶m bít møc ®é tr¸ch nhiÖm vµ khã kh¨n cña ngêi kh¸c.

2.1.3. Nh÷ng c©u hái ®iÓn h×nh trong pháng vÊn ph©n tÝch c«ng viÖc:

– C«ng viÖc ®îc thùc hiÖn nh thÕ nµo?

– C¸c nhiÖm vô, quyÒn h¹n chÝnh trong c«ng viÖc lµ g×?

– Nh÷ng bé phËn hay vÞ trÝ kh¸c nhau trong c¬ thÓ trùc tiÕp tham gia vµo qu¸ tr×nh thùc hiÖn c«ng viÖc?

– Tr×nh ®é v¨n ho¸, kinh nghiÖm, c¸c v¨n b¶n chøng chØ tèt nghiÖp cÇn cã theo yªu cÇu thùc hiÖn c«ng viÖc?

– Nh÷ng c¬ së tÝnh to¸n vµ c¸c tiªu chuÈn trong ®¸nh gi¸ thùc hiÖn c«ng viÖc?

– Yªu cÇu vÒ tinh thÇn vµ thÓ lùc cña nh©n viªn khi thùc hiÖn c«ng viÖc?

– Cã sù may rñi hay yÕu tè bÊt thêng trong thùc hiÖn c«ng viÖc?

2.1.4. C¸c chØ dÉn pháng vÊn ph©n tÝch c«ng viÖc:

§Ó pháng vÊn c«ng viÖc cã hiÖu qu¶ cÇn chó ý c¸c chØ dÉn sau:

– Tríc hÕt cÇn x¸c ®Þnh ngêi thùc hiÖn c«ng viÖc giái nhÊt vµ ngêi cã kh¶ n¨ng m« t¶ quyÒn h¹n, tr¸ch nhiÖm, c¸ch thùc hiÖn c«ng viÖc giái nhÊt.

– Nhanh chãng thiÕt lËp quan hÖ víi ngêi bÞ pháng vÊn, s¬ bé nh¾c l¹i môc ®Ých pháng vÊn vµ gi¶i thÝch v× sao l¹i chän hä ®Ó pháng vÊn.

– Thùc hiÖn pháng vÊn theo híng dÉn cña c¸c b¶ng chØ dÉn, xem l¹i c¸c c©u hái cÇn thiÕt. Lu ý híng dÉn nh©n viªn tr¶ lêi theo yªu cÇu vµ bæ sung thªm nh÷ng ®iÒu bÞ bá sãt.

– §Ò nghÞ nh©n viªn liÖt kª c¸c nhiÖm vô mµ hä ph¶i thùc hiÖn kh«ng theo qui ®Þnh th«ng thêng vÒ tÇm quan träng vµ møc ®é thêng xuyªn x¶y ra.

– Xem xÐt vµ kiÓm tra l¹i c¸c th«ng tin thu thËp ®îc víi viªn gi¸m thÞ hoÆc víi chÝnh ngêi ®îc pháng vÊn.

2.2. B¶ng c©u hái:

§Ó cho c«ng nh©n, nh©n viªn ®iÒn vµo c¸c b¶ng c©u hái trong ®ã cã m« t¶ c¸c quyÒn h¹n, tr¸ch nhiÖm vµ c¸c vÊn ®Ò cã liªn quan ®Õn c«ng viÖc lµ mét ph¬ng ph¸p rÊt tèt ®Ó cã ®îc c¸c th«ng tin ph©n tÝch c«ng viÖc.

Yªu cÇu cña ph¬ng ph¸p nµy lµ cÇn x¸c ®Þnh ®îc:

– Nªn dùa vµo b¶ng c©u hái, nh÷ng c©u hái nh thÕ nµo?

– C¬ cÊu cña c©u hái ®ã ra sao?

Th«ng th¬ng trong thùc tÕ cã hai th¸i cùc tr¸i ngîc nhau vÒ vÊn ®Ò c©u hái lµ:

– Ngoµi chøc n¨ng, nhiÖm vô chÝnh, cßn yªu cÇu nh©n viªn qu¸ nhiÒu c¸c chøc n¨ng, nhiÖm vô kh¸c nhau.

– Yªu cÇu nh©n viªn qu¸ s¬ sµi, ®¬n gi¶n c¸c chøc n¨ng nhiÖm vô chÝnh cña c«ng viÖc.

Mét b¶ng c©u hái tèt thêng kh¾c phôc ®îc nhîc ®iÓm cña hai th¸i cùc trªn.

¦u ®iÓm cña ph¬ng ph¸p c©u hái:

– Chi phÝ thÊp h¬n so víi ph¬ng ph¸p pháng vÊn.

– Nhanh chãng thu thËp ®îc th«ng tin tõ nhãm ®«ng.

Nhîc ®iÓm: H¹n chÕ t duy cña ngêi ®îc hái do bÞ khèng chÕ vÒ néi dung trong b¶ng c©u hái.

2.3. Quan s¸t:

Ph¬ng ph¸p quan s¸t trùc tiÕp cã nhiÒu h÷u Ých khi cÇn thu thËp th«ng tin ®Ó ph©n tÝch c«ng viÖcchñ yÕu ®îc thùc hiÖn chñ yÕu b»ng tay, hoÆc chñ yÕu do sù cè g¾ng vÒ thÓ lùc cña c«ng nh©n viªn s¶n xuÊt thùc hiÖn. Ph¬ng ph¸p nµy kh«ng ¸p dông ®îc ®èi víi c¸c c«ng viÖc cã tÝnh chÊt t×nh huèng nh c«ng viÖc cña y t¸ trong phßng cÊp cøu hay c«ng viÖc cña ngêi lao ®éng trÝ ãc.

Nªn thùc hiÖn quan s¸t theo chu kú c«ng viÖc hoµn chØnh. Chu kú c«ng viÖc lµ thêi gian cÇn thiÕt cho viÖc hoµn thµnh, thùc hiÖn trän vÑn c«ng viÖc.

Sau khi thu thËp th«ng tin cÇn pháng vÊn nh©n viªn thùc hiÖn c«ng viÖc ®Ó t×m hiÓu nh÷ng ®iÒu cha hiÓu trong qu¸ tr×nh quan s¸t vµ bæ sung thªm c¸c th«ng tin vµ ngêi quan s¸t bÞ bá sãt.

Cã thÓ tiÕn hµnh quan s¸t võa pháng vÊn, c¸ch lµm nµy nh©n viªn thùc hiÖn c«ng viÖc dÔ bÞ håi hép hoÆc bÞ ph¸ vì nhÞp ®iÖu lµm viÖc b×nh thêng, lµm cho kÕt qu¶ quan s¸t khã chÝnh x¸c.

¦u ®iÓm: §¬n gi¶n, dÔ thùc hiÖn vµ chi phÝ thÊp.

Nhîc ®iÓm: Kh«ng m« t¶ ®îc ®Çy ®ñ, s©u s¾c c«ng viÖc.

2.4. BÊm giê:

BÊm giê lµ mét ph¬ng ph¸p quan s¸t ®Æc biÖt cã sö dông ®ång hå bÊm gi©y ®Ó nghiªn cøu thêi gian hao phÝ khi thùc hiÖn c¸c bíc c«ng viÖc hoÆc c¸c thao t¸c, ®éng t¸c lÆp ®i lÆp l¹i nhiÒu lÇn.

2.4.1. Trong ph©n tÝch c«ng viÖc, bÊm giê ®îc thùc hiÖn nh»m môc ®Ých:

– X¸c ®Þnh chÝnh x¸c hao phÝ thêi gian khi thùc hiÖn c¸c yÕu tè thµnh phÇn cña c«ng viÖc (bíc c«ng viÖc, thao t¸c, ®éng t¸c, cö ®éng).

– Cung cÊp c¸c tµi liÖu c¬ së ®Ó x©y dùng ®Þnh møc lao ®éng.

– Nghiªn cøu lo¹i bá c¸c l·ng phÝ kh«ng nh×n thÊy, c¶i tiÕn ph¬ng ph¸p lao ®éng, n©ng cao hiÖu suÊt lµm viÖc.

2.4.2. C¸c h×nh thøc bÊm giê:

Cã hai h×nh thøc bÊm giê chñ yÕu:

– Mét lµ, bÊm giê liªn tôc nh»m nghiªn cøu hao phÝ thêi gian thùc hiÖn toµm bé bíc c«ng viÖc theo ®óng tr×nh tù cña c¸c yÕu tè hîp thµnh bíc c«ng viÖc. BÊm giê khi b¾t ®Çu tõ lóc thùc hiÖn c«ng viÖc cho tíi khi kÕt thóc c«ng viÖc.

– Hai lµ, BÊm giê lùa chän nh»m nghiªn cøu hao phÝ thêi gian thùc hiÖn mét sè yÕu tè hay bé phËn hîp thµnh cña c¸c bíc c«ng viÖc.

2.4.3. C¸c bíc tiÕn hµnh:

1. ChuÈn bÞ kh¶o s¸t:

– X¸c ®Þnh môc ®Ých bÊm giê, lùa chän ®èi tîng ®îc kh¶o s¸t, gi¶i thÝch cho nh©n viªn hiÓu râ môc ®Ých bÊm giê.

– chuÈn bÞ s½n mäi dông cô cÇn thiÕt nh: ®ång hå bÊm gi©y, dông cô ghi chÐp, kiÓu mÉu, lùa chän vÞ trÝ quan s¸t thÝch hîp.

– X¸c ®Þnh sè lÇn bÊm giê ®Ó ®¶m b¶o møc ®é chÝnh x¸c cÇn thiÕt. Sè lÇn bÊm giê phô thuéc vµo lo¹i h×nh s¶n xuÊt, ®é dµi thêi gian thùc hiÖn bíc c«ng viÖc.

2. TiÕn hµnh bÊm giê:

Ngêi quan s¸t ghi vµo phiÕu bÊm giê thêi gian b¾t ®Çu vµ kÕt thóc cña mçi bé phËn thµnh phÇn cña bíc c«ng viÖc. CÇn ph¶i ph©n biÖt ranh giíi c¸c bé phËn hîp thµnh bíc c«ng viÖc, nh÷ng lÇn gi¸n ®o¹n vµ nh÷ng lÇn ®o háng ph¶i ghi ®Çy ®ñ.

3. Tæng hîp kÕt qu¶:

– X¸c ®Þnh thêi gian thùc hiÖn c¸c bé phËn hîp thµnh cña bíc c«ng viÖc.

– KiÓm tra møc ®é æn ®Þnh cña d·y sè bÊm giê.

– X¸c ®Þnh thêi gian trung b×nh ®Ó hoµn thµnh c¸c yÕu tè hay bé phËn hîp thµnh cña bíc c«ng viÖc.

2.5. Chôp ¶nh:

Chôp ¶nh thêi gian lµm viÖc lµ ph¬ng ph¸p kh¶o s¸t tÊt c¶ c¸c lo¹i hao phÝ thêi gian lµm viÖc trong ngµy, hoÆc c¸c hao phÝ thêi gian khi thùc hiÖn mét khèi lîng c«ng viÖc nhÊt ®Þnh.

2.5.1. Môc ®Ých:

– Nghiªn cøu t×nh h×nh sö dông thêi gian lµm viÖc, ph¸t hiÖn c¸c nguyªn nh©n g©y l·ng phÝ thêi gian vµ ®Ò ra biÖn ph¸p kh¾c phôc.

– Nghiªn cøu c¸c kinh nghiÖm tiªn tiÕn ®Ó phæ biÕn trong c«ng nh©n.

– Thu thËp c¸c sè liÖu ®Ó phôc vô cho c«ng viÖc x©y dùng ®Þnh møc lao ®éng, ph©n tÝch kÕt cÊu c¸c lo¹i chi phÝ thêi gian lao ®éng trong c«ng nh©n, c¶i tiÕn tæ chøc lao ®éng vµ s¶n xuÊt.

– Cung cÊp nhiÒu th«ng tin nhÊt ®Ó ph©n tÝch c«ng viÖc.

2.5.2. C¸c giai ®o¹n tiÕn hµnh chôp ¶nh:

1. Giai ®o¹n chuÈn bÞ:

– X¸c ®Þnh cô thÓ, lùa chän ®èi tîng ®îc chôp ¶nh, gi¶i thÝch cho nh©n viªn râ môc ®Ých cña viÖc chôp ¶nh.

– N¾m v÷ng t×nh h×nh tæ chøc s¶n xuÊt, x¸c ®Þnh néi dung, tÝnh chÊt, ®Æc ®iÓm cña c«ng viÖc, ®Æc ®iÓm cña ngêi lao ®éng, ®iÒu kiÖn tæ chøc kü thuËt thùc hiÖn c«ng viÖc.

– Ph©n lo¹i c¸c hao phÝ thêi gian, ®¬n vÞ ®o lêng, n¾m v÷ng néi dung ghi chÐp biÓu mÉu.

– ChuÈn bÞ c¸c ph¬ng tiÖn, dông cô cÇn thiÕt ®Ó chôp ¶nh.

– Chän vÞ trÝ quan s¸t thÝch hîp.

2. Giai ®o¹n tiÕn hµnh chôp ¶nh:

Ghi ®Çy ®ñ liªn tôc qu¸ tr×nh hao phÝ thêi gian tõ lóc b¾t ®Çu c«ng viÖc ®Õn lóc kÕt thóc ca lµm viÖc (hoÆc giai ®o¹n cÇn nghiªn cøu) theo tr×nh tù thùc hiÖn c«ng viÖc cña c«ng nh©n.

3. Tæng hîp kÕt qu¶ kh¶o s¸t:

– KiÓm tra sè liÖu ®· ghi chÐp, x¸c ®inh ®é dµi thêi gian hao phÝ cña tõng lo¹i c«ng viÖc.

– Ph©n lo¹i hao phÝ thêi gian vµ ®¸nh gi¸ tÝnh chÊt thÝch hîp cña mçi lo¹i hao phÝ thêi gian trong toµn bé giai ®o¹n nghiªn cøu.

– Tæng hîp hao phÝ thêi gian cïng lo¹i b»ng c¸ch céng c¸c hao phÝ thêi gian cïng lo¹i trong suèt giai ®o¹n nghiªn cøu.

– §¸nh gi¸ chung vÒ t×nh h×nh sö dông thêi gian lµm viÖc, x¸c ®Þnh nguyªn nh©n g©y ra l·ng phÝ vµ ®Ò ra c¸c biÖn ph¸p kh¾c phôc.

4. C¸c h×nh thøc chôp ¶nh:

+ Chôp ¶nh tõng c¸ nh©n: Nghiªn cøu toµn bé viÖc sö dông thêi gian lµm viÖc cña mét nh©n viªn t¹i n¬i lµm viÖc trong suèt ca lµm viÖc hoÆc giai ®o¹n nghiªn cøu mét c¸ch chi tiÕt.

+ Chôp ¶nh thêi gian lµm viÖc cña mét nhãm c«ng nh©n viªn:

– C¸ch thùc hiÖn: cø sau mét chu kú thêi gian lµm viÖc nhÊt ®Þnh, ngêi chôp ¶nh ghi l¹i c¸c ho¹t ®éng cña tõng c«ng nh©n vµo thêi ®iÓm ®îc quan s¸t.

– Khi tæng hîp c¨n cø vµo ký hiÖu ph©n lo¹i hao phÝ thêi gian ®Ó tæng hîp sè lÇn hao phÝ thêi gian cña mçi lo¹i.

Chôp ¶nh thêi gian cña nhãm, kh«ng cho kÕt qu¶ chÝnh x¸c b»ng chôp ¶nh c¸ nh©n nhng cã thÓ cïng mét lóc kh¶o s¸t thêi gian lµm viÖc cña nhiÒu ngêi.

+ Tù chôp ¶nh ngµy lµm viÖc:

Do mçi c«ng nh©n ghi l¹i t×nh h×nh sö dông thêi gian lµm viÖc cña m×nh. C¸ch thøc chôp ¶nh nh c¸ nh©n ngµy lµm viÖc. Tù chôp ¶nh ngµy lµm viÖc kh«ng b¶o ®¶m tÝnh kh¸ch quan vµ møc ®é chÝnh x¸c cao, nhng l¹i thu hót ®îc nhiÒu ngêi tham gia, cã t¸c ®éng t¨ng cêng kü thuËt lao ®éng. Sè liÖu cña tù chôp ¶nh ngµy lµm viÖc cho phÐp ph©n tÝch ra c¸c nguyªn nh©n g©y l·ng phÝ thêi gian ®ång lo¹t, lµm c¬ së ®Ó c¶i tiÕn lao ®éng s¶n xuÊt.

III. C¸c ph¬ng ph¸p ph©n tÝch c«ng viÖc:

3.1. Ph¬ng ph¸p ph©n tÝch c«ng viÖc trªn c¬ së cña viÖc ®¸nh gi¸ thùc hiÖn c¸c chøc n¨ng.

– Ph¬ng ph¸p nµy ®îc dùa trªn ba yÕu tè chñ yÕu lµ: d÷ liÖu, con ngêi vµ vËt dông. Mçi lo¹i yÕu tè d÷ liÖu, mçi nh©n viªn ph¶i thùc hiÖn c¸c chøc n¨ng sau:

+ Nh÷ng chøc n¨ng c¬ b¶n cña qu¸ tr×nh thùc hiÖn c«ng viÖc cña mét nh©n viªn (xem h×nh 2.1)

B¶ng 2.1. Nh÷ng chøc n¨ng c¬ b¶n trong qu¸ tr×nh thùc hiÖn c«ng viÖc cña mét nh©n viªn.

D÷ liÖu

Con ngêi

VËt dông

1. Tæng hîp

2. Phèi hîp

3. Ph©n tÝch

4. Su tËp, biªn so¹n

5. TÝnh to¸n

6. Sao chÐp

7. So s¸nh

1. Cè vÊn

2. §µm ph¸n

3. ChØ dÉn

4. Thanh tra, gi¸m s¸t

5. Tiªu khiÓn, gi¶i trÝ

6. ThuyÕt phôc

7. Nãi ra hiÖu

8. Phôc vô

9. Gióp ®ì theo chØ dÉn

1. XÕp ®Æt, bè trÝ

2. Lµm viÖc chÝnh x¸c

3. Thao t¸c kiÓm tra

4. §iÒu khiÓn

5. Thùc hiÖn thao t¸c b»ng tay

6. Ch¨m nom, gi÷ g×n

7. Nuèi nÊng

8. Giao nhËn

– C¸c sè thø tù chØ møc ®é khã kh¨n phøc t¹p vµ tÇm quan träng cña c¸c chøc n¨ng khi thùc hiÖn c«ng viÖc.

3.2. Ph¬ng ph¸p b¶ng c©u hái ph©n tÝch chøc vô:

Ph¬ng ph¸p nµy nh»m môc ®Ých thu thËp c¸c th«ng tin ®Þnh lîng, ®¸nh gi¸ møc ®é cña c¸c tr¸ch nhiÖm, nhiÖm vô cña c¸c c«ng viÖc kh¸c nhau. Ngêi ph©n tÝch c«ng viÖc ph¶i x¸c ®Þnh mçi vÊn ®Ò cã vai trß g× ®èi víi c«ng viÖc vµ nÕu cã th× ë ph¹m vi, møc ®é ¸p dông thÕ nµo theo c¸ch ph©n lo¹i.

1 – RÊt Ýt ¸p dông

2 – ThØnh tho¶ng

3 – B×nh thêng

4 – §¸ng kÓ

5 – Thêng xuyªn

TÊt c¶ c«ng viÖc ®Òu ®îc ®¸nh gi¸ ®iÓm trªn c¬ së x¸c ®Þnh xem c«ng viÖc ®îc ®¸nh gi¸ nh thÕ nµo theo 5 nhãm.

1 – Ra quyÕt ®Þnh, giao dÞch vµ tr¸ch nhiÖm x· héi

2 – Thùc hiÖn c¸c c«ng viÖc mang tÝnh chÊt hµnh nghÒ, ®ßi hái kü n¨ng cao.

3 – C«ng viÖc ®ßi hái sù cè g¾ng vÒ thÓ lùc.

4 – C«ng viÖc ®ßi hái ph¶i ®iÒu khiÓn m¸y mãc thiÕt bÞ

5 – Xö lý th«ng tin

Sö dông kÕt qu¶ b¶ng ®¸nh gi¸ c©u hái ph©n tÝch chøc vô, ®Ó so s¸nh c«ng viÖc nµy víi c«ng viÖc kh¸c vµ lµm c¬ së ®Ó tr¶ l¬ng cho nh©n viªn.

3.3. Ph¬ng ph¸p ph©n tÝch c«ng viÖc theo chøc vô kü thuËt:

¸p dông ®Ó ph©n tÝch c¸c c«ng viÖc do c«ng nh©n thùc hiÖn nh»m x¸c ®Þnh cÊp bËc hay møc ®é phøc t¹p cña c«ng viÖc.

1 – X¸c ®Þnh nh÷ng chøc n¨ng chñ yÕu trong thùc hiÖn c«ng viÖc th«ng thêng, cã thÓ ph©n lo¹i ®îc

2 – TÝnh ®iÓm c¸c chøc n¨ng: So s¸nh c¸c chøc n¨ng trªn c¬ së c¸c yªu cÇu, ®Æc ®iÓm khi thùc hiÖn c«ng viÖc, tõ ®ã x¸c ®Þnh quan hÖ tû lÖ gi÷a c¸c chøc n¨ng. Chøc n¨ng thùc hiÖn c«ng viÖc ®îc ®¸nh gi¸ lµ quan träng nhÊt, chiÕm tû träng cao nhÊt so víi tÊt c¶ c¸c chøc n¨ng kh¸c trong thùc hiÖn c«ng viÖc.

Mçi chøc n¨ng l¹i chia thµnh bèn møc ®é phøc t¹p, øng víi mçi møc ®é phøc t¹p ®ã ngêi ta cho ®iÓm tèi thiÓu ®Õn tèi ®a.

3 – X¸c ®Þnh sè ®iÓm cña mçi c«ng viÖc: Sè ®iÓm cña mçi c«ng viÖc ®îc tÝnh b»ng tæng sè diÓm cho tÊt c¶ c¸c chøc n¨ng cña c«ng viÖc.

4 – ChuyÓn tõ ®iÓm sang bËc: C¨n cø vµo tæng sè ®iÓm cña mçi c«ng viÖc ®Ó chuyÓn tõ ®iÓm sang bËc. Mçi c«ng viÖc cã møc ®é phøc t¹p vµ tÇm quan trong kh¸c nhau sÏ ®îc xÕp vµo mét cÊp bËc kü thuËt nhÊt ®Þnh, c«ng viÖc cµng phøc t¹p, tinh thÇn tr¸ch nhiÖm cµng cao th× cÊp bËc kü thuËt còng cµng cao.

* Tiªu chuÈn cÊp bËc kü thuËt do Nhµ níc thèng nhÊt qu¶n lý trong ph¹m vi toµn quèc. C¸c doanh nghiÖp kh«ng cã quyÒn ban hµnh c¸c tiªu chuÈn kü thuËt.

* Sè lîng bËc cña c¸c c«ng viÖc trong cïng mét nghÒ bao giê còng t¬ng øng víi sè bËc l¬ng cña c«ng nh©n nghÒ ®ã.

* Kho¶ng c¸ch vÒ ®iÓm gi÷a c¸c bËc cña c¸c c«ng viÖc trong cïng mét nghÒ ®îc x¸c ®Þnh t¬ng øng víi hÖ sè l¬ng cña c«ng nh©n nghÒ ®ã.

IV. Nh÷ng néi dung chÝnh cña b¶ng m« t¶ c«ng viÖc vµ b¶ng tiªu chuÈn c«ng viÖc.

4.1. B¶ng m« t¶ c«ng viÖc:

4.1.1. NhËn diÖn c«ng viÖc:

NhËn diÖn c«ng viÖc bao gåm nh÷ng th«ng tin chñ yÕu: tªn c«ng viÖc, m· sè cña c«ng viÖc, ngêi thùc hiÖn c«ng viÖc, ngêi cã tr¸ch nhiÖm ®· ký duyÖt.

4.1.2. Tãm t¾t c«ng viÖc:

Tãm t¾t c«ng viÖc lµ m« t¶ nh÷ng tÝnh chÊt, chøc n¨ng hoÆc nh÷ng ho¹t ®éng c¬ b¶n cña c«ng viÖc.

4.1.3. Mèi quan hÖ trong c«ng viÖc:

CÇn ghi râ mèi quan hÖ chñ yÕu gi÷a ngêi thùc hiÖn c«ng viÖc víi nh÷ng ngêi kh¸c ë trong vµ ngoµi doanh nghiÖp.

Trëng phßng nh©n sù cña doanh nghiÖp sÏ cã mèi quan hÖ chñ yÕu trong doanh nghiÖp:

– Thùc hiÖn b¸o c¸o thêng kú víi phã gi¸m ®èc phô tr¸ch nh©n sù

– Lµm viÖc víi tÊt c¶ uû viªn trong héi ®ång qu¶n trÞ doanh nghiÖp vµ l·nh ®¹o c¸c phßng ban.

– Thùc hiÖn l·nh ®¹o, gi¸m s¸t viÖc thùc hiÖn c«ng viÖc cña phßng nh©n sù.

– Quan hÖ víi c¸c tæ chøc bªn ngoµi xÝ nghiÖp: v¨n phßng dÞch vô lao ®éng, nghiÖp ®oµn lao ®éng, së lao ®éng…

4.1.4. Tr¸ch nhiÖm trong c«ng viÖc:

LiÖt kª tõng chøc n¨ng, tr¸ch nhiÖm chÝnh, sau ®ã cÇn ph¶i gi¶i thÝch c¸c c«ng viÖc cô thÓ cÇn thùc hiÖn trong nhiÖm vô chÝnh ®ã.

VÝ dô: Mét trong sè c¸c nhiÖm vô chñ yÕu cña viªn trëng phßng nh©n sù lµ: “chän lùa, ®µo t¹o vµ n©ng cao tr×nh ®é cho nh©n viªn cÊp díi” thÓ hiÖn nh sau:

– Ph¸t triÓn tinh thÇn hîp t¸c lµm viÖc vµ hiÓu biÕt trong c«ng viÖc

– §¶m b¶o cho nh©n viªn cÊp díi cã ®îc sù ®µo t¹o ®Æc biÖt theo yªu cÇu cÇn thiÕt cña c«ng viÖc.

– ChØ ®¹o viÖc ®µo t¹o, bao gåm viÖc gi¶ng d¹y, híng dÉn, gi¶i thÝch vµ cè vÊn cho nh©n viªn cÊp díi.

4.1.5. QuyÒn h¹n cña ngêi thùc hiÖn c«ng viÖc:

CÇn x¸c ®Þnh râ giíi h¹n hay ph¹m vi quyÒn hµnh cña ngêi thùc hiÖn c«ng viÖc bao gåm:

– Giíi h¹n cña c¸c quyÕt ®Þnh vÒ mÆt tµi chÝnh, thêi gian…

– Giíi h¹n trong chØ ®¹o gi¸m s¸t nh©n viªn díi quyÒn, khen thëng, kû luËt.

4.1.6. Tiªu chuÈn mÉu ®Ó ®¸nh gi¸ ngêi thùc hiÖn:

– ChØ râ ngêi thùc hiÖn c«ng viÖc cÇn ®¹t ®îc c¸c tiªu chuÈn g× vÒ sè lîng s¶n phÈm hay khèi lîng c«ng viÖc thùc hiÖn trong ngµy, møc tiªu hao nguyªn vËt liÖu, doanh sè b¸n hµng…

4.1.7. §iÒu kiÖn lµm viÖc:

LiÖt kª nh÷ng ®iÒu kiÖn lµm viÖc ®Æc biÖt nh ph¶i lµm ca ®ªm, lµm thªm giê, møc ®é tiÕng ån, « nhiÔm, sù may rñi trong c«ng viÖc.

4.2. Néi dung chÝnh cña b¶ng tiªu chuÈn c«ng viÖc:

C¸c c«ng viÖc rÊt ®a d¹ng nªn c¸c yªu cÇu cña c«ng viÖc còng rÊt ®a d¹ng, phong phó. Nh÷ng yªu cÇu chung cña b¶ng tiªu chuÈn c«ng viÖc lµ:

– Tr×nh ®é v¨n ho¸, chuyªn m«n vµ c¸c kho¸ ®µo t¹o ®· qua.

– C¸c m«n häc chñ yÕu cña c¸c kho¸ ®îc ®µo t¹o, kÕt qu¶ thi c¸c m«n häc chñ yÕu vµ tèt nghiÖp.

– Tr×nh ®é ngo¹i ng÷: cÇn biÕt ngo¹i ng÷ g× vµ møc ®é vÒ ®äc, nghe vµ viÕt.

– Th©m niªn c«ng t¸c trong nghÒ vµ c¸c thµnh tÝch ®· ®¹t ®îc.

– Tuæi ®êi

– Søc khoÎ

– Ngo¹i h×nh

– N¨ng khiÕu ®Æc biÖt vµ c¸c yªu cÇu ®Æc biÖt nh ghi tèc ký, ®¸nh m¸y.

– Hoµn c¶nh gia ®×nh

– Tham väng cÇu tiÕn, së thÝch, nguyÖn väng c¸ nh©n.

Khi cÇn tuyÓn chän nh©n viªn ®· ®îc ®µo t¹o, ®iÒu nµy cã thÓ x¸c ®Þnh ®îc th«ng qua viÖc nghiªn cøu hå s¬ nh©n viªn, c¸c cuéc ®iÒu tra, tr¾c nghiÖm vµ pháng vÊn.

Tuy nhiªn vÊn ®Ò sÏ trë nªn phøc t¹p h¬n khi cÇn tuyÓn chän nh©n viªn ®Ó ®µo t¹o hä tríc khi hä chÝnh thøc ®îc giao thùc hiÖn c«ng viÖc. TuyÓn chän nh©n viªn ®Ó ®µo t¹o c¨n cø vµo:

1 – Thùc hiÖn ph©n tÝch c«ng viÖc vµ x¸c ®Þnh nªn ®¸nh gi¸ thùc hiÖn c«ng viÖc nh thÕ nµo? (Tiªu chuÈn mÉu ®Ó ®¸nh gi¸)

2 – X¸c ®Þnh nh÷ng yªu cÇu, ®Æc ®iÓm chÝnh x¸c cña c¸ nh©n mµ ta dù ®o¸n sÏ lµm c«ng viÖc ®îc thùc hiÖn tèt nhÊt nh: bµn tay khÐo lÐo, trÝ th«ng minh, møc ®é nh¹y c¶m cña t©m lý…

3 – Chän lùa c¸c øng viªn theo yªu cÇu cña doanh nghiÖp.

4 – Yªu cÇu øng viªn lµm viÖc vµ ®¸nh gi¸ viÖc thùc hiÖn c«ng viÖc cña øng viªn.

5 – Ph©n tÝch mèi quan hÖ gi÷a nh÷ng nÐt yªu cÇu ë môc 2 vµ viÖc thùc hiÖn c«ng viÖc cña tõng øng viªn. Tõ ®ã rót ra kÕt luËn cÇn thiÕt vÒ yªu cÇu ®èi víi øng viªn.

V. Ph©n tÝch c«ng viÖc theo yÕu tè thµnh phÇn:

5.1. Kh¸i niÖm:

Ph©n tÝch c«ng viÖc lµ nh»m lo¹i bá ®îc c¸c ®éng t¸c, chuyÓn ®éng thõa vµ t×m ra ®îc ph¬ng ph¸p lao ®éng khoa häc ®Ó thùc hiÖn c«ng viÖc.

Ph©n tÝch c«ng viÖc theo yÕu tè thµnh phÇn gåm: bíc c«ng viÖc, thao t¸c, ®éng t¸c, chuyÓn ®éng. Nh»m lo¹i bá c¸c ®éng t¸c chuyÓn ®éng thõa vµ t×m ra c¸ch thøc phèi hîp thùc hiÖn c¸c yÕu tè thµnh phÇn nhanh nhÊt, tiÕt kiÖm thêi gian vµ søc lùc nhÊt. Nh÷m biÕt ®îc ph©n tÝch c«ng viÖc theo yÕu tè thµnh phÇn lµ c¨n cø ®Ó ®Þnh møc lao ®éng, nh»m x¸c ®Þnh khèi lîng c«ng viÖc cho mçi c¸ nh©n.

Ph©n tÝch c«ng viÖc ®èi víi tõng lo¹i ®èi tîng lao ®éng kh¸c nhau, cã néi dung kh¸c nhau. §èi víi c«ng viÖc cña nhµ qu¶n trÞ vµ tham mu, ph©n tÝch c«ng viÖc chó träng ®Õn vÊn ®Ò ra quyÕt ®Þnh. §èi víi nh©n viªn, ph©n tÝch c«ng viÖc chó träng ®Õn tr¸ch nhiÖm vµ quan hÖ giao dÞch trong c«ng viÖc. §èi víi c«ng nh©n s¶n xuÊt ph©n tÝch c«ng viÖc l¹i chó träng ®Õn kh¶ n¨ng sö dông m¸y mãc, thiÕt bÞ, sù cè g¾ng vÒ thÓ lùc, ®iÒu kiÖn lµm viÖc, sè lîng s¶n phÈm s¶n xuÊt. ViÖc ph©n tÝch qu¸ tr×nh thùc hiÖn c«ng viÖc theo c¸c yÕu tè thµnh phÇn vµ ®Þnh møc lao ®éng ®èi víi c«ng viÖc cña ngêi c«ng nh©n s¶n xuÊt thêng mang l¹i kÕt qu¶ râ rÖt, ®Ó ®o lêng møc ®é chi tiÕt cao h¬n.

5.2. C¸c yÕu tè thµnh phÇn cña c«ng viÖc:

C¸c yÕu tè thµnh phÇn cña c«ng viÖc gåm cã c¸c bíc c«ng viÖc, thao t¸c, ®éng t¸c, chuyÓn ®éng (cö ®éng). C¸c yÕu tè thµnh phÇn cña c«ng viÖc x¸c ®Þnh ®Æc ®iÓm sè lîng cña c«ng viÖc vµ ph¶n ¸nh cÊu tróc thµnh phÇn cña c«ng viÖc. C¸ch thøc, tr×nh tù phèi hîp thùc hiÖn c¸c yÕu tè thµnh phÇn vµ ph¬ng ph¸p lao ®éng. Ph¬ng ph¸p lao ®éng quyÕt ®Þnh lîi Ých vµ tÝnh chÊt hîp lý cña viÖc thùc hiÖn c¸c ®éng t¸c, thao t¸c, c¸c bíc c«ng viÖc.

5.2.1. Bíc c«ng viÖc:

Bíc c«ng viÖc lµ bé phËn chñ yÕu cña c«ng viÖc, ®îc thùc hiÖn bëi mét hoÆc mét nhãm c«ng nh©n ë cïng mét n¬i lµm viÖc, víi mét ®èi tîng lao ®éng kh«ng ®æi. Sù cè ®Þnh vÒ ®èi tîng lao ®éng, ngêi c«ng nh©n vµ n¬i lµm viÖc lµ ®Æc trng c¬ b¶n cña bíc c«ng viÖc. Do ®ã dÊu hiÖu ®Æc trng ®Ó ph©n tÝch bíc c«ng viÖc nµy víi bíc c«ng viÖc kh¸c lµ sù thay ®æi mét tron ba yÕu tè: n¬i lµm viÖc, ngêi c«ng nh©n vµ ®èi tîng lao ®éng.

Bíc c«ng viÖc lµ chu tr×nh kÕt thóc trong ho¹t ®éng cña ngêi c«ng nh©n, nh»m biÕn ®èi tîng lao ®éng thµnh b¸n thµnh phÈm hoÆc thµnh phÈm b»ng c¸ch t¹o cho nã nh÷ng h×nh d¸ng, kÝch thíc, tÝnh chÊt, sù phï hîp cÇn thiÕt.

5.2.2. thao t¸c:

Thao t¸c lµ mét bé phËn cña bíc c«ng viÖc, lµ tËp hîp c¸c ®éng t¸c lao ®éng thùc hiÖn liªn tôc víi mét lo¹i dông cô, c¬ cÊu thiÕt bÞ, ®èi tîng lao ®éng nhÊt ®Þnh, liªn hÖ víi nhau b»ng môc ®Ých chung, víi c«ng cô c¸ biÖt.

Thêi gian thùc hiÖn thao t¸c phô thuéc vµo c¸c yÕu tè:

+ Thêi gian thùc hiÖn c¸c yÕu tè thµnh phÇn cña thao t¸c (®éng t¸c, cö ®éng) vµ c¸ch thøc phèi hîp thùc hiÖn c¸c yÕu tè thµnh phÇn cña thao t¸c.

+ D¹ng c¬ cÊu thiÕt bÞ, dông cô, ®èi tîng lao ®éng vµ tr×nh ®é chuyªn m«n ho¸ t¹i n¬i lµm viÖc.

5.2.3. §éng t¸c:

§éng t¸c lao ®éng lµ nhãm tæng hîp c¸c chuyÓn ®éng (cö ®éng) thùc hiÖn mét c¸ch liªn tôc, cã c«ng dông chung vµ thÓ hiÖn sù thay ®æi cña c¸c yÕu tè vËt chÊt trong suèt thêi gian thùc hiÖn.

C¸c yÕu tè vËt chÊt kh«ng thay ®æi lµ dÊu hiÖu chñ yÕu ®Ó x¸c ®Þnh giíi h¹n cña ®éng t¸c lao ®éng. NÐt ®Æc trng cña ®éng t¸c lµ tÝnh chÊt phæ biÕn, tÝnh chÊt kh«ng ®æi cña c¸c thµnh phÇn, sù phèi hîp c¸c chuyÓn ®éng trong mçi ®éng t¸c, c«ng søc lao ®éng æn ®Þnh vµ tÝnh chÊt lÆp ®i lÆp l¹i.

Thêi gian hoµn thµnh ®éng t¸c phô thuéc vµo c¸c yÕu tè:

1) CÊu tróc thµnh phÇn ®éng t¸c.

VÝ dô, ®éng t¸c gi¬ tay cÇm mét ®èi tîng cã thÓ cã c¸c lo¹i thµnh phÇn sau:

– Gi¬ tay, cÇm (2 cö ®éng)

– Xoay ngêi, gi¬ tay, cÇm (3 cö ®éng)

– Cói xuèng, gi¬ tay cÇm (3 cö ®éng)

– Xoay ngêi, cuúi xuèng, gi¬ tay, cÇm (4 cö ®éng)

§éng t¸c gi¬ tay cÇm mét ®èi tîng tiÕt kiÖm søc nhÊt ë ph¬ng ¸n 1. Ngîc l¹i, tèn thªm lùc phô vµ kÐo dµi thêi gian thùc hiÖn lµ ë ph¬ng ¸n 4.

2) C¸ch thøc phèi hîp c¸c cö ®éng thµnh phÇn:

C¸c cö ®éng trong mét ®éng t¸c kh«ng ph¶i lóc nµo còng tiÕn hµnh theo mét tr×nh tù chÆt chÏ, cã khi cö ®éng 1 cha hÕt, cö ®éng 2 ®· b¾t ®Çu,hoÆc cã thÓ thùc hiÖn 2 cö ®éng song song víi nhau. Khi hai ®éng t¸c cã cïng cÊu tróc thµnh phÇn th× ®éng t¸c nµo cã sè cö ®éng thùc hiÖn song song nhiÒu h¬n sÏ cã thêi gian nhá h¬n.

3) §iÒu kiÖn tæ chøc kü thuËt thùc hiÖn ®éng t¸c:

§iÒu kiÖn tæ chøc kü thuËt ®Ó thùc hiÖn ®éng t¸c bao gåm: N¬i ®Æt ®èi tîng cÇn ph¶i lÊy, h×nh d¸ng, kÝch thíc, träng lîng, tÝnh chÊt cña ®èi tîng.

VÝ dô, khi cÇm ®èi tîng thuéc lo¹i tr¬n, bÈn, dÔ vì thêng thùc hiÖn l©u h¬n do ®ßi hái cã sù tËp trung chó ý cao h¬n cña ngêi c«ng nh©n.

5.2.4. Cö ®éng:

Cö ®éng lµ yÕu tè s¬ ®¼ng nhÊt trong ho¹t ®éng cña con ngêi. Cö ®éng lµ sù di chuyÓn mét lÇn mét bé phËn nµo ®ã trong c¬ thÓ con ngêi vµ kh«ng thÓ chia nhá h¬n ®îc.

NÐt ®Æc trng cña cö ®éng lµ mçi cö ®éng kh«ng cã yÕu tè ®Ó hîp lý ho¸ mét c¸ch trùc tiÕp. ChØ khi nµo cã sù phèi hîp c¸c cö ®éng míi cã thÓ nghiªn cøu, t×m ra c¸ch thøc phèi hîp thùc hiÖn tèt.

C¸c cö ®éng phæ biÕn lµ gi¬ tay, dÞch chuyÓn, cÇm.

Thêi gian thùc hiÖn cö ®éng phô thuéc vµo c¸c yÕu tè:

– §Æc ®iÓm vÒ sè lîng vµ chÊt lîng cña chuyÓn ®éng. Hai vËt cã cïng mét quü ®¹o chuyÓn ®éng, vËt nµo cã kÝch thíc lín h¬n vµ träng lîng lín h¬n thêng cã thêi gian thùc hiÖn l©u h¬n.

– §iÒu kiÖn thùc hiÖn sù chuyÓn ®éng.

Khi chuyÓn ®éng vÒ mét ®èi tîng n»m gi÷a nh÷ng ®èi tîng kh¸c th× thêi gian thùc hiÖn cã thÓ t¨ng 1,5 lÇn so víi khi ®èi tîng n»m riªng mét chç cè ®Þnh.

– C¸ch thøc thùc hiÖn chuyÓn ®éng:

C¸c chuyÓn ®éng theo nhÞp ®iÖu, cã tÝnh chÊt ®èi xøng, hîp lý… sÏ thùc hiÖn nhanh h¬n.

VI. §Þnh møc lao ®éng.

6.1. Kh¸i niÖm vµ vai trß cña ®Þnh møc lao ®éng:

6.1.1. Kh¸i niÖm ®Þnh møc lao ®éng:

§Þnh møc lao ®éng lµ x¸c ®Þnh møc ®é hao phÝ thêi gian lao ®éng cÇn thiÕt ®Ó hoµn thµnh mét ®¬n vÞ s¶n phÈm (hoÆc mét khèi lîng c«ng viÖc) ®óng tiªu chuÈn chÊt lîng, trong nh÷ng ®iÒu kiÖn tæ chøc, kü thuËt nhÊt ®Þnh.

Møc lao ®éng cã 2 lo¹i chñ yªu lµ møc thêi gian vµ møc s¶n phÈm:

– Møc thêi gian: lµ lîng thêi gian cÇn thiÕt ®Ó x¸c ®Þnh ®Ó mét ngêi hoÆc mét nhãm ngêi lao ®éng hoµn thanh mét ®¬n vÞ s¶n phÈm (hoÆc mét khèi lîng c«ng viÖc nhÊt ®Þnh) theo ®óng yªu cÇu kü thuËt, phï hîp víi nghÒ nghiÖp, tr×nh ®é lµnh nghÒ trong nh÷ng ®iÒu kiÖn tæ chøc kü thuËt nhÊt ®Þnh.

Møc ®¬n vÞ thêi gian ®o b»ng c¸c ®¬n vÞ thêi gian trªn mét ®¬n vÞ s¶n phÈm (hoÆc khèi lîng c«ng viÖc) nh gi©y, phót, ngµy c«ng trªn mét ®¬n vÞ s¶n phÈm hoÆc khèi lîng c«ng viÖc.

– Møc s¶n phÈm hay møc s¶n lîng: lµ sè lîng ®¬n vÞ s¶n phÈm (hoÆc khèi lîng c«ng viÖc) theo ®óng yªu cÇu kü thuËt ®îc qui ®Þnh cho mét hoÆc mét nhãm ngêi lao ®éng cã nghÒ nghiÖp vµ tr×nh ®é lµnh nghÒ t¬ng øng ph¶i thùc hiÖn trong mét ®¬n vÞ thêi gian vµ trong nh÷ng ®iÒu kiÖn tæ chøc kü thuËt nhÊt ®Þnh.

Møc s¶n phÈm ®îc tÝnh b»ng sè ®¬n vÞ s¶n phÈm (c¸i, tÊn, m3, m2, lÝt…) trªn mét ®¬n vÞ thêi gian nhÊt ®Þnh.

6.1.2. Vai trß cña ®Þnh møc lao ®éng:

§Þnh møc lao ®éng lµ c¬ së chñ yÕu cho phÐp:

– X¸c ®Þnh chÝnh x¸c nhu cÇu lao ®éng ë c¸c bé phËn, ph©n xëng, phßng ban cña doanh nghiÖp.

– Thùc hiÖn viÖc ph©n c«ng quyÒn h¹n tr¸ch nhiÖm cña mçi ngêi trong tæ chøc.

– §¸nh gi¸ mét c¸ch kh¸ch quan vµ chÝnh x¸c th¸i ®é, ý thøc tr¸ch nhiÖm cña mçi ngêi trong viÖc thùc hiÖn c«ng viÖc.

– §¸nh gi¸ tr×nh ®é lµnh nghÒ cña ngêi lao ®éng, møc ®é ®ãng gãp cña mçi thµnh viªn vµo kÕt qu¶ ho¹t ®éng chung cña tæ chøc, tõ ®ã cã c¸c biÖn ph¸p kÞp thêi kÝch thÝch ngêi lao ®éng vÒ vËt chÊt vµ tinh thÇn.

§Ó tiÕn hµnh ®Þnh møc lao ®éng trªn c¬ së khoa häc, cÇn tiÕn hµnh kh¶o s¸t thêi gian lµm viÖc, trªn c¬ së c¸c ph¬ng ph¸p thu thËp th«ng tin ph©n tÝch c«ng viÖc, ph©n lo¹i hao phÝ thêi gian lµm viÖc vµ t×m c¸ch lo¹i bá tÊt c¶ c¸c l·nh phÝ thêi gian.

6.2. Ph©n lo¹i hao phÝ thêi gian lµm viÖc:

ViÖc ph©n lo¹i hao phÝ thêi gian lµm viÖc cña c¸c chuyªn gia, qu¶n trÞ gia, nh©n viªn hµnh ch¸nh… thêng Ýt ®ßi hái chi tiÕt, tØ mØ h¬n so víi c«ng nh©n s¶n xuÊt. Nguyªn t¾c vµ c¸ch thøc ph©n lo¹i hao phÝ thêi gian lµm viÖc cña tÊt c¶ mäi c«ng viÖc kh«ng cã sù thay ®æi.

Quü thêi gian lµm viÖc theo chÕ ®é dµi ngµy lµm viÖc theo qui ®Þnh, ngêi lao ®éng cã tr¸ch nhiÖm ph¶i sö dông tiÕt kiÖm vµ hîp lý ®Ó thùc hiÖn nhiÖm vô ®îc giao. Tuy nhiªn trong thùc tÕ quü thêi gian lµm viÖc thêng bao gåm hai bé phËn: Thêi gian cÇn thiÕt ®Ó hoµn thµnh nhiÖm vô s¶n xuÊt vµ thêi gian l·ng phÝ.

6.2.1. Thêi gian cÇn thiÕt ®Ó hoµn thµnh nhiÖm vô s¶n xuÊt:

1. Thêi gian chuÈn kÕt: lµ thêi gian mµ ngêi lao ®éng sö dông ®Ó chuÈn bÞ ph¬ng tiÖn s¶n xuÊt nh»m thùc hiÖn c«ng viÖc ®îc giao vµ tiÕn hµnh mäi ho¹t ®éng cã liªn quan ®Õn viÖc hoµn thµnh c«ng viÖc ®ã.

VÝ dô, giao nhËn ca, nhËn dông cô, giao nhËn b¶n vÏ, t×m hiÓu b¶n vÏ, ®iÒu chØnh m¸y.

§Æc ®iÓm cña thêi gian chuÈn kÕt lµ thêng chØ cã lóc ®Çu ca vµ cuèi ca lµm viÖc, chØ hao phÝ mét lÇn cho c¶ lo¹t s¶n phÈm. Thêi gian chuÈn kÕt phô thuéc vµo qui tr×nh c«ng nghÖ s¶n xuÊt, lo¹i h×nh s¶n xuÊt, ®Æc ®iÓm cña m¸y mãc thiÕt bÞ vµ c¸ch thøc tæ chøc trong ph©n xëng, nhµ m¸y.

2. Thêi gian t¸c nghiÖp: lµ thêi gian trùc tiÕp hoµn thµnh c¸c bíc c«ng viÖc, ®îc lÆp ®i lÆp l¹i qua tõng ®¬n vÞ s¶n phÈm.

Thêi gian t¸c nghiÖp gåm:

– Thêi gia t¸c nghiÖp chÝnh

– Thêi gian t¸c nghiÖp phô

Thêi gian t¸c nghiÖp chÝnh: lµ thêi gian ®îc sö dông trùc tiÕp biÕn ®æi ®èi tîng lao ®éng vÒ h×nh d¸ng, kÝch thíc, tÝnh chÊt…

VÝ dô, thêi gian tiÖn m¸y, may quÇn ¸o, dÖt v·i…

Thêi gian t¸c nghiÖp phô: lµ thêi gian ®îc sö dông ®Ó thùc hiÖn c¸c c«ng viÖc cÇn thiÕt, t¹o kh¶ n¨ng lµm thay ®æi ®èi tîng lao ®éng.

VÝ dô, thêi gian l¾p c¸c chi tiÕt trªn m¸y.

3. Thêi gian phôc vô:

Thêi gian phôc vô lµ thêi gian phôc vô m¸y mãc thiÕt bÞ vµ b¶o ®¶m cho n¬i lµm viÖc cã ®Çy ®ñ mäi thø cÇn thiÕt ®Ó tiÕn hµnh c«ng viÖc liªn tôc.

Thêi gian phôc phô bao gåm:

– Thêi gian phôc vô tæ chøc: lµ thêi gian ®îc sö dông ®Ó thùc hiÖn c¸c c«ng viÖc mang tÝnh chÊt tæ chøc nh tra dÇu, b«i tr¬n m¸y mãc thiÕt bÞ, di chuyÓn phÕ liÖu, thµnh phÈm trong ph¹m vi n¬i lµm viÖc (xem b¶ng 2.2).

B¶ng 2.2. Ph©n lo¹i hao phÝ thêi gian lµm viÖc.

– Thêi gian phôc vô kü thuËt: lµ thêi gian ®îc sö dông ®Ó phôc vô cã tÝnh chÊt kü thuËt nh thay dông cô mßn, ®iÒu chØnh m¸y mãc thiÕt bÞ, th¸o l¾p dông cô gi÷a ca.

4. Thêi gian nghØ theo qui ®Þnh:

Thêi gian nghÜ theo qui ®Þnh bao gåm:

– Thêi gian nghÜ ng¬i, vÖ sinh c¸ nh©n… Th«ng thêng thêi gian nµy ®îc qui ®Þnh thèng nhÊt trong toµn ph©n xëng nhµ m¸y.

– Thêi gian nghØ do nhu cÇu c«ng viÖc.

VÝ dô, thêi gian nghØ chê m¸y ch¹y tù ®éng, m¸y ®a s¶n phÈm ra.

6.2.2. Thêi gian l·ng phÝ kh«ng ®îc qui ®Þnh trong ®Þnh møc:

1. Thêi gian thùc hiÖn c¸c viÖc kh«ng ®îc qui ®Þnh trong nhiÖm vô s¶n xuÊt.

VÝ dô, thêi gian söa c¸c s¶n phÈm háng do thùc hiÖn kh«ng ®óng qui tr×nh kü thuËt.

2. Thêi gian l·ng phÝ tæ chøc: nh chê viÖc, chê nguyªn vËt liÖu, cóp ®iÖn… Do ®iÒu kiÖn tæ chøc cha tèt lµm c«ng viÖc kh«ng ®îc thùc hiÖn liªn tôc.

3. Thêi gian l·ng phÝ kü thuËt: nh do háng m¸y, g·y dông cô… c«ng viÖc bÊt ngê bÞ gi¸n ®o¹n.

4. Thêi gian l·ng phÝ do ngêi lao ®éng: do ngêi lao ®éng vi ph¹m kû luËt lao ®éng vÒ thêi gian nh ®i trÔ vÒ sím, nãi chuyÖn riªng, ®äc s¸ch b¸o vµ lµm viÖc riªng trong giê lµm viÖc.

* Ngoµi c¸c lo¹i l·ng phÝ trªn, trong ®Þnh møc lao ®éng cÇn lo¹i bá c¸c l·ng phÝ kh«ng nh×n thÊt do viÖc tæ chøc lao ®éng vµ s¶n xuÊt kh«ng hîp lý vµ do ngêi lao ®éng cã ph¬ng ph¸p lµm viÖc l¹c hËu, chËm ch¹p, kh«ng sö dông ®Çy ®ñ c«ng suÊt m¸y mãc thiÕt bÞ.

6.3. KÕt cÊu møc thêi gian lµm viÖc cho mét ®¬n vÞ s¶n phÈm:

KÕt cÊu møc thêi gian lµm viÖc cho mét ®¬n vÞ s¶n xuÊt bao gåm:

Trong ®ã:

n: sè s¶n phÈm cho c¶ lo¹t ho¹t ®éng

M_tg: møc thêi gian

T_ck: thêi gian chuÈn kÕt

T_tn: thêi gian t¸c nghiÖp

T_pv: thêi gian phôc vô

T_nq: thêi gian nghÜ theo qui ®Þnh

NÕu tÝnh thêi gian phôc vô vµ nghØ theo qui ®Þnh b»ng tØ lÖ phÇn tr¨m so víi thêi gian t¸c nghiÖp ta cã:

Trong ®ã:

A_pv: tû lÖ % thêi gian phôc vô so víi thêi gian t¸c nghiÖp

A_nq: tû lÖ % thêi gian nghÜ theo qui ®Þnh so víi thêi gian t¸c nghiÖp.

Tãm t¾t: Ph©n tÝch c«ng viÖc më ®Çu cho viÖc tuyÓn dông nh©n viªn, lµ c¬ së cho viÖc bè trÝ nh©n viªn phï hîp. Ph©n tÝch c«ng viÖc lµ c¸ch thøc x¸c ®Þnh mét c¸ch chi tiÕt c¸c chøc n¨ng, nhiÖm vô chñ yÕu cña c«ng viÖc. Nh»m x¸c ®Þnh tuyÓn chän hay bè trÝ ngêi cô thÓ vµo mét c«ng viÖc thÝch hîp nhÊt nh»m n©ng cao hiÖu qu¶ sö dông lao ®éng.

o O o

III

TUYÓN DôNG NH¢N VI£N

Sau khi ph©n tÝch c«ng viÖc, hiÓu ®îc c¸c yªu cÇu, ®Æc ®iÓm cña c«ng viÖc, c¸c tiªu chuÈn c«ng viÖc, viÖc quan träng tiÕp theo cña mét nhµ qu¶n trÞ gia trong qu¸ tr×nh qu¶n trÞ nh©n sù lµ tuyÓn dông nh©n viªn.

TuyÓn dông nh©n viªn gi÷ vai trß ®Æc biÖt quan träng trong ho¹t ®éng cña c¸c doanh nghiÖp. Nh÷ng nh©n viªn kh«ng cã ®ñ n¨ng lùc cÇn thiÕt ®Ó thùc hiÖn c«ng viÖc sÏ ¶nh hëng xÊu trùc tiÕp ®Õn hiÖu qu¶ qu¶n trÞ vµ chÊt lîng thùc hiÖn c«ng viÖc. Nã cßn lµm ¶nh hëng xÊu ®Õn bÇu kh«ng khÝ cña doanh nghiÖp. TuyÓn dông nh©n viªn kh«ng phï hîp, sau ®ã sa th¶i hä, kh«ng nh÷ng g©y tæn thÊt cho doanh nghiÖp mµ cßn g©y t©m lý lµm x¸o trén tinh thÇn c¸c nh©n viªn kh¸c vµ ¶nh hëng ®Õn c¸c chÝnh s¸ch x· héi.

I. Dù b¸o nhu cÇu nh©n viªn:

1.1. C¸c yÕu tè dù b¸o nhu cÇu nh©n viªn:

Nhu cÇu nh©n viªn trong c¸c doanh nghiÖp phô thuéc chñ yÕu vµo:

1. Quy tr×nh s¶n xuÊt: ®îc quyÕt ®Þnh phÇn lín bëi kh¶ n¨ng tiªu thô hµng ho¸ cña ®¬n vÞ ®ã trªn thÞ trêng.

2. N¨ng suÊt lao ®éng: chÞu t¸c ®éng vµ quyÕt ®Þnh bíi c¸c yÕu tè: tr×nh ®é trang bÞ kü thuËt, quy tr×nh c«ng nghÖ, tr×nh ®é lµnh nghÒ cña nh©n viªn, kh¶ n¨ng tæ chøc, tµi l·nh ®¹o cña c¸c nhµ qu¶n trÞ.

Do ®ã trong dù b¸o nhu cÇu nh©n viªn cña doanh nghiÖp ph¶i chó träng ®Õn c¸c yÕu tè c¬ b¶n sau:

– Kh¶ n¨ng ph¸t triÓn s¶n xuÊt kinh doanh (t¨ng khèi lîng s¶n phÈm dÞch vô)

– Kh¶ n¨ng n©ng cao chÊt lîng s¶n phÈm hay dÞch vô hoÆc tham gia vµo thÞ trêng míi.

– Sù thay ®æi vÒ c«ng nghÖ kü thuËt vµ tæ chøc hµnh ch¸nh lµm t¨ng n¨ng suÊt lao ®éng.

– Sù thay ®æi vÒ chÊt lîng nh©n viªn.

– Kh¶ n¨ng tµi chÝnh cña doanh nghiÖp

– Tû lÖ thuyªn chuyÓn trong nh©n viªn:

1.2. Ph¬ng ph¸p dù b¸o nhu cÇu nh©n viªn:

1.2.1. Ph¬ng ph¸p ph©n tÝch xu híng: lµ sù nghiªn cøu nhu cÇu nh©n viªn trong c¸c n¨m qua ®Ó dù b¸o nhu cÇu nh©n viªn cho nh÷ng n¨m t¬ng lai. Ph¬ng ph¸p nµy mang tÝnh chÊt ®Þnh híng, kÐm chÝnh x¸c do dù b¸o chØ dùa vµo yÕu tè thêi gian vµ xu híng ph¸t triÓn chung. Ph¬ng ph¸p nµy thêng ®îc ¸p dông ë nh÷ng n¬i t×nh h×nh s¶n xuÊt vµ kinh doanh t¬ng ®èi æn ®Þnh.

1.2.2. Ph¬ng ph¸p ph©n tÝch hÖ sè:

Dù b¸o nhu cÇu nh©n viªn b»ng c¸ch sö dông hÖ sè gi÷a mét ®¹i lîng vÒ qui m« s¶n xuÊt kinh doanh mét khèi lîng s¶n phÈm, khèi lîng hµng b¸n ra, khèi lîng dÞch vô… vµ sè lîng nh©n viªn cÇn thiÕt t¬ng xøng.

1.2.3. Ph¬ng ph¸p ph©n tÝch t¬ng quan:

X¸c ®Þnh mèi quan hÖ thèng kª gi÷a 2 ®¹i lîng cã thÓ so s¸nh nh sè lîng nh©n viªn vµ mét ®¹i lîng vÒ qui m« s¶n xuÊt kinh doanh cña doanh nghiÖp. Tõ ®ã cã thÓ dù b¸o ®îc nhu cÇu nh©n viªn theo qui m« s¶n xuÊt kinh doanh t¬ng øng.

1.2.4. Ph¬ng ph¸p sö dông m¸y tÝnh:

Trªn c¬ së dù b¸o vÒ khèi lîng s¶n phÈm vµ dÞch vô, thêi gian cÇn thiÕt cho mét ®¬n vÞ s¶n phÈm, hÖ sè t¨ng gi¶m thêi gian lao ®éng… C¸c dù ¸n b¸n hµng tèi thiÓu vµ tèi ®a, theo hÖ sè ch¬ng tr×nh lËp s½n, c«ng ty cã thÓ mau chãng x¸c nhËn ®îc nhu cÇu nh©n viªn t¬ng øng, cÇn thiÕt trong t¬ng lai.

1.2.5. Ph¬ng ph¸p theo ®¸nh gi¸ cña chuyªn gia:

Ph¬ng ph¸p nµy ®îc sö dông réng r·i trong thùc tiÔn vµ ®ãng vai trß quan träng trong dù b¸o nhu cÇu nh©n viªn. C¸c chuyªn gia dù b¸o nhu cÇu nh©n viªn trªn c¬ së ®¸nh gi¸, ph©n tÝch ¶nh hëng cña c¸c yÕu tè m«i trêng thay ®æi ®Õn ho¹t ®éng cña doanh nghiÖp ®Ó tõ ®ã dù b¸o nhu cÇu nh©n viªn.

1.3. Dù b¸o c¸c nguån cung øng tõ bªn trong doanh nghiÖp:

Cã nhiÒu nguån cung cÊp øng viªn vµo c¸c chøc vô hoÆc c«ng viÖc trèng cña doanh nghiÖp nh: Nguån tuyÓn dông trùc tiÕp tõ c¸c nh©n viªn ®ang lµm viÖc trong doanh nghiÖp; Nguån tuyÓn ngêi theo h×nh thøc qu¶ng c¸o, nguån tuyÓn dông th«ng qua c¸c c¬ quan dÞch vô lao ®éng. Trong c¸c h×nh thøc tuyÓn dông nh©n viªn nªu trªn th× ph¬ng ¸n tuyÓn dông nh©n viªn trùc tiÕp tõ c¸c nh©n viªn ®ang lµm viÖc trong c¸c doanh nghiÖp thêng cã nhiÒu thuËn lîi. Bëi v×:

1. T¹o ra sù thi ®ua réng r·i gi÷a c¸c nh©n viªn ®ang lµm viÖc, kÝch thÝch hä lµm viÖc tèt h¬n, s¸ng t¹o h¬n, nhiÖt t×nh h¬n, tËn t©m h¬n ®èi víi c«ng viÖc.

2. Nh©n viªn ®· quen biÕt, hiÓu ®îc môc tiªu cña doanh nghiÖp vµ dÔ dµng t×m ra c¸ch ®¹t ®îc môc tiªu ®ã.

3. Nh©n viªn cña doanh nghiÖp lµ nh÷ng ngêi ®· ®îc thö th¸ch vÒ lßng trung thµnh, th¸i ®é nghiªm tóc, tinh thÇn tr¸ch nhiÖm.

Tuy nhiªn viÖc tuyÓn dông nh©n viªn trùc tiÕp tõ c¸c doanh nghiÖp còng cã mét sè mÆt nhîc ®iÓm nhÊt ®Þnh.

1. ViÖc tuyÓn dông nh©n viªn vµo mét chøc vô trèng theo kiÓu th¨ng chøc cã thÓ sinh ra t tëng chñ quan ®èi víi c¸c c«ng viÖc ®· lµm thêng ngµy, dÉn ®Õn c¸c c«ng viÖc gi¶i quyÕt cã thÓ thiÕu tÝnh s¸ng t¹o.

2. Trong doanh nghiÖp dÔ h×nh thµnh nhãm. §èi víi nh÷ng ngêi kh«ng ®îc ®Ò b¹t m©u thuÉn víi ngêi ®îc ®Ò b¹t vµ m©u thuÉn víi l·nh ®¹o cÊp trªn h×nh thµnh nªn c¸c nhãm trong doanh nghiÖp.

§Ó cã thÓ x¸c ®Þnh cã bao nhiªu øng viªn trong c«ng ty cÇn cã nh÷ng th«ng tin cÇn thiÕt vÒ chÊt lîng vµ c¸c ®Æc ®iÓm chÝnh cña c¸c nh©n viªn trong doanh nghiÖp th«ng qua viÖc thu thËp vµ x©y dùng c¸c “Hå s¬ nh©n viªn”, “BiÓu ®å thuyªn chuyÓn nh©n viªn”, “PhiÕu th¨ng chøc”…

Trong hå s¬ nh©n viªn: CÇn cã c¸c th«ng tin vÒ tuæi t¸c, søc khoÎ, thêi gian cã thÓ lµm viÖc, tr×nh ®é häc vÊn, chuyªn m«n, c¸c líp ®µo t¹o ®Æc biÖt do c«ng ty tæ chøc ®· tham dù, ngo¹i ng÷, c¸c kh¶ n¨ng ®Æc biÖt, nguyÖn väng, thêi gian c«ng t¸c. C¸c th«ng tin nµy cÇn ®îc lu tr÷ vµ xö lý trªn m¸y tÝnh hoÆc b»ng tay, nh»m theo dâi ®Ó so s¸nh víi c¸c c«ng viÖc lµm dÔ dµng cho viÖc tuyÓn chän vµo c¸c vÞ trÝ c«ng t¸c míi.

Trong “BiÓu ®å thuyªn chuyÓn nh©n viªn” thêng chØ ghi râ c¸c yÕu tè: ®¸nh gi¸ vÒ kh¶ n¨ng thùc hiÖn c«ng viÖc va kh¶ n¨ng th¨ng tiÕn cña nh©n viªn cho c¸c chøc vô quan träng.

B¶ng 3.1. BiÓu ®å thuyªn chuyÓn nh©n viªn

“PhiÕu th¨ng chøc” lµ phiÕu chuÈn bÞ cho tõng chøc vô quan träng cßn trèng trong doanh nghiÖp, trong ®ã chØ râ chÊt lîng vµ ®Æc ®iÓm cña tÊt c¶ c¸c øng viªn vµo mét chøc vô nhÊt ®Þnh, kh¶ n¨ng t¨ng tiÕn, yªu cÇu cÇn ®µo t¹o thªm ®Ó ®îc th¨ng chøc cña tõng øng viªn.

1.4. Dù b¸o nguån cung øng nh©n viªn tõ bªn ngoµi doanh nghiÖp:

Dù b¸o nguån cung øng tõ bªn ngoµi doanh nghiÖp ph¶i dùa trªn c¬ së t×nh h×nh kinh tÕ nãi chung, ®iÒu kiÖn thÞ trêng ®Þa ph¬ng vµ ®iÒu kiÖn thÞ trêng nghÒ nghiÖp nãi riªng.

Tríc hÕt ph¶i dù b¸o ®îc t×nh h×nh ph¸t triÓn kinh tÕ nãi chung vµ tû lÖ lao ®éng thÊt nghiÖp.

Th«ng thêng tû lÖ lao ®éng thÊt nghiÖp cµng thÊp th× nguån cung øng nh©n viªn cµng h¹n chÕ vµ cµng khã tuyÓn nh©n viªn.

Dù b¸o ®iÒu kiÖn thÞ trêng søc lao ®éng ®Þa ph¬ng rÊt quan träng. ViÖc lµm cã thÓ t¨ng thªm hay gi¶m ®i trong mét thµnh phè hoÆc mét vïng nµo ®ã do kÕt qu¶ ph¸t triÓn hoÆc ®ãng cöa mét vµi doanh nghiÖp lín.

Cuèi cïng cÇn ph¶i dù b¸o vÒ kh¶ n¨ng cung cÊp øng viªn cña mét sè nghÒ ®Æc biÖt (nh÷ng lo¹i lao ®éng phøc t¹p), c¨n cø vµo viÖc thèng kª vµ kÕ ho¹ch ®µo t¹o cña c¸c trêng chuyªn nghiÖp.

C¸c h×nh thøc chñ yÕu cung cÊp øng viªn tõ bªn ngoµi.

1.4.1. Qu¶ng c¸o:

Qu¶ng c¸o lµ mét h×nh thøc thu hót øng viªn rÊt h÷u hiÖu. §Ó n©ng cao chÊt lîng qu¶ng c¸o cÇn chó ý mét sè vÊn ®Ò sau:

Mét lµ, Møc qu¶ng c¸o: Sè lÇn xuÊt hiÖn, khi nµo xuÊt hiÖn qu¶ng c¸o vµ qu¶ng c¸o theo h×nh thøc nµo. Ph¶i c¨n cø vµo sè lîng øng viªn cÇn tuyÓn, chøc vô vµ lo¹i c«ng viÖc yªu cÇu cÇn tuyÓn thªm nh©n viªn.

Hai lµ, Néi dung qu¶ng c¸o: Néi dung qu¶ng c¸o cÇn nhÊn m¹nh vµo c¸c vÊn ®Ò, néi dung then chèt cña c«ng viÖc vµ tiªu chuÈn nghÒ nghiÖp, ph¸t triÓn tÝnh høng thó cña c«ng viÖc vµ kh¶ n¨ng cã thÓ tho¶ m·n c¸c yªu cÇu cña øng viªn nh cÊp häc bæng cho ®µo t¹o tiÕp, ®îc ®i du lÞch, nghØ m¸t, cÊp nhµ ë… Cuèi cïng trong qu¶ng c¸o nªn cã nh÷ng c©u khuyÕn khÝch ngêi xem hoÆc ngêi nghe mau chãng cã hµnh ®éng liªn l¹c víi doanh nghiÖp b»ng ®iÖn tho¹i hoÆc b»ng th tÝn.

1.4.2. Th«ng qua v¨n phßng dÞch vô lao ®éng:

Sö dông v¨n phßng dÞch vô lao ®éng cã Ých lîi lµ gi¶m ®îc thêi gian t×m kiÕm, pháng vÊn, chän lùa øng viªn vµ thêng ¸p dông trong c¸c trêng hîp:

– Doanh nghiÖp kh«ng cã phßng nh©n sù riªng do ®ã gÆp khã kh¨n trong qu¸ tr×nh tuyÓn dông nh©n viªn míi.

– Doanh nghiÖp gÆp khã kh¨n hoÆc kh«ng cã hiÖu qu¶ trong viÖc tuyÓn chän nh©n viªn do khã ®¸nh gi¸, ph©n lo¹i øng viªn, hoÆc cã nh÷ng yªu cÇu bÊt thêng ®èi víi øng viªn.

– CÇn tuyÓn gÊp nh©n viªn, nhÊt lµ khi cÇn tuyÓn sè lîng ®«ng lao ®éng lµ phô n÷ hoÆc lao ®éng vÞ thµnh niªn.

– Khi muèn thu hót mét sè lîng lao ®éng ®ang lµm viÖc cho c¸c doanh nghiÖp lµ dèi thñ c¹nh tranh trªn thÞ trêng.

II. TuyÓn dông nh©n viªn:

2.1. Néi dung tr×nh tù cña c«ng t¸c tuyÓn dông nh©n viªn.

C¸c c«ng t¸c tuyÓn dông thêng tr¶i qua 6 bíc:

2.1.1. ChuÈn bÞ tæ chøc tuyÓn dông:

Bíc chuÈn bÞ tæ chøc tuyÓn dông cÇn x¸c ®Þnh ®îc:

– C¸c lo¹i v¨n b¶n, qui ®Þnh vÒ tuyÓn dông cÇn tu©n theo.

– Sè lîng nh©n viªn cÇn tuyÓn.

– Tiªu chuÈn nh©n viªn cÇn tuyÓn.

– Sè lîng, thµnh phÇn héi ®ång tuyÓn dông.

– QuyÒn h¹n, tr¸ch nhiÖm cña héi ®ång tuyÓn dông.

2.1.2. Th«ng b¸o tuyÓn dông:

Cã thÓ ¸p dông c¸c h×nh thøc th«ng b¸o tuyÓn dông sau ®©y:

– Th«ng qua v¨n phßng dÞch vô lao ®éng

– Qu¶ng c¸o trªn b¸o chÝ, ®µi ph¸t thanh, v« tuyÕn truyÒn h×nh.

– Niªm yÕt tríc cæng doanh nghiÖp.

Yªu cÇu th«ng b¸o nªn ng¾n gän, râ rµng, chi tiÕt vµ ®Çy ®ñ nh÷ng th«ng tin c¬ b¶n cho c¸c øng viªn vÒ tuæi t¸c, søc khoÎ, tr×nh ®é.

Cµng cã nhiÒu øng viªn cho mét chç lµm viÖc cµng cã ®iÒu kiÖn ®Ó tuyÓn chän nh©n viªn phï hîp.

2.1.3. Thu nhËn vµ nghiªn cøu hå s¬:

1. Thu nhËn hå s¬:

TÊt c¶ mäi hå s¬ xin viÖc ®Òu ph¶i ghi vµo sæ xin viÖc, cã ph©n lo¹i chi tiÕt cho tiÖn sö dông sau nµy. Nªn lËp hå s¬ cho tõng øng viªn. Mçi hå s¬ gåm cã:

– §¬n xin viÖc: (Theo mÉu cña doanh nghiÖp – xem phÇn phô lôc) øng viªn tù ®iÒn vµo. §¬n xin viÖc lµ bíc ®Çu tiªn trong qu¸ tr×nh ®¸nh gi¸ c¸c øng viªn. BiÓu mÉu xin viÖc lµm cung cÊp c¸c th«ng tin vÒ tr×nh ®é häc vÊn, c¸c thµnh tÝch ®· ®¹t ®îc tríc ®©y, nh÷ng ®iÓm m¹nh vµ nh÷ng ®iÓm yÕu cña tõng øng viªn. Trong thùc tÕ c¸c c«ng ty thêng sö dông nhiÒu biÓu mÉu xin viÖc lµm kh¸c nhau ®èi víi tõng ®èi tîng nh: c¸c chøc vô qu¶n trÞ, chuyªn gia kü thuËt, lao ®éng chuyªn m«n… §èi víi c¸c biÓu mÉu xin viÖc lµm, yªu cÇu tr¶ lêi c¸c c©u hái chi tiÕt vÒ tr×nh ®é häc vÊn, gi¸o dôc… §èi víi c¸c c«ng nh©n lµm viÖc theo giê, biÓu mÉu xin viÖc lµm l¹i tËp trung vµo c¸c vÊn ®Ò: trang bÞ dông cô mµ øng viªn cã thÓ sö dông, vµ møc ®é thµnh th¹o, kinh nghiÖm lµm viÖc thùc tÕ. Tham kh¶o biÓu mÉu xin viÖc lµm ®èi víi c¸c øng viªn vµo c¸c chøc vô qu¶n trÞ, c¸n bé kü thuËt, chuyªn m«n.

– C¸c v¨n b»ng chøng chØ tèt nghiÖp.

– S¬ yÕu lý lÞch c¸ nh©n: Tãm t¾t lý lÞch, hoµn c¶nh c¸ nh©n vµ gia ®×nh.

Ngoµi ra sau khi kiÓm tra pháng vÊn vµ kh¸m bÖnh sÏ bæ sung thªm vµo hå s¬ b¶ng kÕt qu¶ pháng vÊn, t×m hiÓu vÒ tÝnh t×nh, së thÝch, n¨ng khiÕu, tri thøc…. vµ kÕt qu¶ kh¸m bÖnh cña øng viªn.

2. Nghiªn cøu hå s¬:

Nghiªn cøu hå s¬ nh»m ghi l¹i c¸c th«ng tin chñ yÕu vÒ øng viªn b¸o gåm:

– Häc vÊn, kinh nghiÖm, qu¸ tr×nh c«ng t¸c.

– Kh¶ n¨ng tri thøc, møc ®é tinh thÇn.

– Søc khoÎ.

– Tr×nh ®é tay nghÒ.

– TÝnh t×nh, ®¹o ®øc, t×nh c¶m, nguyÖn väng.

Trong giai ®o¹n nµy cã thÓ lo¹i bít mét sè øng viªn kh«ng thÝch hîp víi c«ng viÖc, kh«ng cÇn ph¶i lµm tiÕp c¸c thñ tôc kh¸c trong tuyÓn dông.

2.1.4. KiÓm tra, s¸t h¹ch, tr¾c nghiÖm vµ pháng vÊn øng viªn:

§©y lµ bíc khã kh¨n nhÊt ®èi víi øng viªn nh»m chän ra c¸c øng viªn phï hîp nhÊt. ¸p dông h×nh thøc kiÓm tra, s¸t h¹ch ®Ó ®¸nh gi¸ øng viªn vÒ c¸c kiÕn thøc c¬ b¶n, kh¶ n¨ng thùc hµnh hay tr×nh ®é lµnh nghÒ… díi d¹ng bµi thi, bµi tËp thùc hµnh, lµm thö mét mÉu c«ng viÖc nh ®¸nh m¸y, sö dông m¸y vi tÝnh, th ký…

¸p dông h×nh thøc tr¾c nghiÖm ®Ó ®¸nh gi¸ øng viªn vÒ mét sè kh¶ n¨ng ®Æc biÖt nh: trÝ nhí, møc ®é khÐo lÐo cña bµn tay.

Pháng vÊn ®Ó ®¸nh gi¸ øng viªn vÒ ph¬ng diÖn c¸ nh©n nh c¸c ®Æc ®iÓm vÒ tÝnh c¸ch, khÝ chÊt, diÖn m¹o.

2.1.5. KiÓm tra søc khoÎ:

Søc kháe lµ yÕu tè rÊt quan träng ®èi víi tÊt c¶ c¸c lo¹i lao ®éng, cho nªn tríc khi tuyÓn dông cÇn thiÕt ph¶i kiÓm tra søc khoÎ. KiÓm tra søc khoÎ lµ nh»m x¸c ®Þnh ®îc søc khoÎ cña ngêi dù tuyÓn, mµ cßn cã thÓ ph¸t hiÖn ra bÖnh tËt bÈm sinh cña hä lµm tiÒn ®Ò viÖc quyÕt ®Þnh tuyÓn dông.

2.1.6. QuyÕt ®Þnh tuyÓn dông:

Trëng phßng nh©n sù ®Ò nghÞ, gi¸m ®èc ra quyÕt ®Þnh tuyÓn dông hoÆc ký hîp ®ång lao ®éng (xem phÇn phô lôc). Trong quyÕt ®Þnh tuyÓn dông hoÆc hîp ®ång lao ®éng cÇn ghi râ vÒ chøc vô, l¬ng bæng, thêi gian thö viÖc, khÕ íc.

C¸c nh©n viªn míi ®îc doanh nghiÖp phæ biÕn vÒ lÞch sö h×nh thµnh vµ ph¸t triÓn, c¸c c¬ së ho¹t ®éng, c¸c chÝnh s¸ch vµ néi qui chung, c¸c yÕu tè vÒ ®iÒu kiÖn lµm viÖc, thêi gian lµm viÖc, ngµy nghØ, c¸c chÕ ®é khen thëng, kû luËt, an toµn lao ®éng.

Nh©n viªn míi ®îc giíi thiÖu víi ngêi phô tr¸ch, ban l·nh ®¹o c¬ së vµ nh÷ng ngêi cã quan hÖ c«ng t¸c sau nµy.

– Bíc ®Çu cña mét nh©n viªn míi nhËn viÖc thêng cã c¶m gi¸c lo l¾ng, håi hép, ng¹i ngÇn kh«ng muèn tham gia th¶o luËn c¸c vÊn ®Ò víi viªn gi¸m thÞ vµ c¸c ®ång nghiÖp lµ do:

1. C«ng viÖc míi kÐo theo sù thay ®æi quan hÖ con ngêi, m¸y mãc, thiÕt bÞ, giê gÊc, thãi quen sinh ho¹t. Cµng nhiÒu sù thay ®æi th× nh©n viªn cµng khã quen víi c«ng viÖc míi.

2. Mét sè nh©n viªn míi thêng cã nh÷ng mong muèn kh«ng thùc tÕ, mong muèn cña hä thêng cao h¬n so víi nh÷ng ®iÓm thuËn lîi cña c«ng viÖc míi, dÉn ®Õn cã kho¶ng c¸ch gi÷a nh÷ng vÊn ®Ò lý thuyÕt vµ thùc tÕ.

3. Ng¹c nhiªn th¾c m¾c g©y ra nh÷ng lo l¾ng, håi hép. Sù ng¹c nhiªn, th¾c m¾c thêng ®îc tÝch tô l¹i khi nh÷ng mong ®îi vÒ mét ngêi nµo ®ã, mét sù kiÖn nµo ®ã.

Nh»m gi¶m bít sù c¨ng th¼ng, håi hép cña nh©n viªn míi, lµm cho hä tin vµo hµnh ®éng, t¸c phong cña m×nh, ®iÒu chØnh m×nh phï hîp víi c¸c yªu cÇu cña doanh nghiÖp. Lµm cho nh©n viªn míi yªn t©m lµm viÖc, doanh nghiÖp thêng tæ chøc “Ch¬ng tr×nh ®Þnh híng ®èi víi nh©n viªn míi”. Ch¬ng tr×nh ®Þnh híng lµ ch¬ng tr×nh ®Æc biÖt dµnh riªng ®Ó híng dÉn nh©n viªn míi, trong ®ã tãm t¾t c¸c chÝnh s¸ch, ®iÒu luËt, néi qui vµ quyÒn h¹n cña nh©n viªn.

Th«ng thêng doanh nghiÖp trao cho nh©n viªn míi ®Õn cuèn sæ tay “§ãn mõng b¹n míi ®Õn” vµ thùc hiÖn c¸c néi dung híng dÉn trong cuèn sæ tay ®ã víi nh©n viªn míi.

III. TuyÓn chän c¸c nhµ qu¶n trÞ:

3.1. Yªu cÇu chung ®èi víi c¸c nhµ qu¶n trÞ:

Nhµ qu¶n trÞ lµ trung t©m cña c¸c ho¹t ®éng cã tæ chøc, lµ mét trong nh÷ng yÕu tè quan träng vµ quyÕt ®Þnh nhÊt sù thµnh c«ng hay thÊt b¹i cña doanh nghiÖp. Yªu cÇu ®èi víi nhµ qu¶n trÞ nh sau:

1. PhÈm chÊt chÝnh trÞ:

Nhµ qu¶n trÞ ph¶i lµ ngêi cã phÈm chÊt chÝnh trÞ v÷ng vµng, chÊp hµnh ®óng ®êng lèi, chÝnh s¸ch vµ ph¸p luËt. §Ò ra môc tiªu cña doanh nghiÖp ph¶i phï hîp víi môc tiªu kinh tÕ – x· héi cña ®Êt níc, tÝch cùc gãp phÇn lµm cho d©n giµu níc m¹nh, x· héi c«ng b»ng vµ v¨n minh.

2. PhÈm chÊt c¸ nh©n:

Nhµ qu¶n trÞ ph¶i lµ nh÷ng ngêi trung thùc, c«ng b»ng, nhiÖt t×nh ®èi víi c«ng viÖc, cã cuéc sèng lµnh m¹nh vµ trong s¸ng, biÕt hoµ ®ång víi tËp thÓ, biÕt quan t©m ®Õn t×nh c¶m vµ cuéc sèng cña ngêi kh¸c. Nhµ qu¶n trÞ ph¶i lu«n lu«n n©ng cao uy tÝn c¸ nh©n b»ng tµi n¨ng vµ ®¹o ®øc cña m×nh tríc tËp thÓ, ®Ó tõ ®ã kh¼ng ®Þnh chç ®øng cho b¶n th©n m×nh.

3. N¨ng lùc tæ chøc vµ tr×nh ®é chuyªn m«n:

Nhµ qu¶n trÞ ph¶i lµ ngêi toµn diÖn, ngoµi c¸c yªu cÇu vÒ phÈm chÊt chÝnh trÞ, phÈm chÊt ®¹o ®øc, nhµ qu¶n trÞ ph¶i lµ ngêi giái vÒ tæ chøc vµ cã tr×nh ®é chuyªn m«n nhÊt ®Þnh. §èi víi c¸c cÊp qu¶n trÞ kh¸c nhau yªu cÇu vÒ kü n¨ng kh¸c nhau.

3.2. TuyÓn chän nhµ qu¶n trÞ ®iÒu hµnh vµ cÊp trung:

øïng viªn vµo chøc vô qu¶n trÞ ®iÒu hµnh vµ cÊp trung thêng lµ nh÷ng ngêi ®· cã kinh nghiÖm qu¶n trÞ, ®· cã nh÷ng thµnh tÝch nhÊt ®Þnh trong c«ng t¸c hoÆc lµ nh÷ng häc viªn xuÊt s¾c ®îc ®µo t¹o ë c¸c trêng qu¶n trÞ kinh doanh, qu¸ tr×nh tuyÓn chän ®îc tiÕn hµnh cÈn thËn, kü lìng vµ chÝnh x¸c.

C¸c øng viªn vµo chøc vô qu¶n trÞ ®îc yªu cÇu ra quyÕt ®Þnh trong c¸c t×nh huèng gièng nh trong thùc tÕ. Hä thùc hiÖn c¸c nhiÖm vô qu¶n trÞ díi sù gi¸m s¸t cña héi ®ång tuyÓn chän. C¸c quyÕt ®Þnh cña c¸c øng viªn ph¶i ®îc héi ®ång tuyÓn chän ®¸nh gi¸ vµ cho ®iÓm.

C¸c øng viªn thêng ph¶i lµm c¸c bµi tËp thùc hµnh kiÓm tra c¸c d¹ng sau ®©y.

1. Bµi tËp tæng hîp:

Bµi tËp tæng hîp ®ßi hái c¸c øng viªn ®îc giao tr¸ch nhiÖm t×m c¸ch tiÕp cËn, gi¶i quyÕt c¸c b¶ng b¸o c¸o, c¸c b¶ng ghi nhí, c¸c lo¹i th tÝn ®iÖn tho¹i, tæ chøc héi häp vµ rÊt nhiÒu vÊn ®Ò kh¸c ®îc thu thËp nh trong thùc tÕ nhµ qu¶n trÞ ph¶i ®iÒu hµnh hµng ngµy.

2. Héi th¶o nhãm kh«ng cã ngêi ®øng ®Çu:

C¸c øng viªn vµo chøc vô qu¶n trÞ ®îc tæ chøc thµnh nhãm, nhãm nµy kh«ng cã ngêi ®øng ®Çu vµ phô tr¸ch. Héi ®ång tuyÓn chän giao cho nhãm mét sè c©u hái yªu cÇu th¶o luËn. C¸c thµnh viªn trong nhãm ph¶i th¶o luËn vµ ra quyÕt ®Þnh chung cña c¶ nhãm. Héi ®ång tuyÓn chän ph¶i ®¸nh gi¸ kh¶ n¨ng giao tiÕp, kh¶ n¨ng ®îc nhãm chÊp hµnh, kh¶ n¨ng l·nh ®¹o vµ ¶nh hëng c¸ nh©n cña c¸c thµnh viªn trong nhãm.

3. Trß ch¬i qu¶n trÞ:

Trong trß ch¬i qu¶n trÞ, c¸c thµnh viªn ph¶i tham gia vµo viÖc gi¶i quyÕt c¸c vÊn ®Ò mang tÝnh chÊt thùc tiÔn. Hä thêng ph¶i ®ãng vai c¸c thµnh viªn trong ban gi¸m ®èc cña hai hay nhiÒu c«ng ty c¹nh tranh trªn th¬ng trêng. Hä cÇn ph¶i ra quyÕt ®Þnh vÒ c¸c vÊn ®Ò nh cÇn ph¶i s¶n xuÊt ra sao, qu¶ng c¸o nh thÕ nµo, cÇn kiÓm so¸t ®îc bao nhiªu cæ phÇn… Lo¹i bµi tËp nµy c¸c øng viªn ®îc ®¸nh gi¸ vÒ kh¶ n¨ng tæ chøc, kÕ ho¹ch, kh¶ n¨ng giao tiÕp vµ kh¶ n¨ng gi÷ vai trß thñ lÜnh.

4. Tr×nh diÔn c¸ nh©n:

Tr×nh diÔn c¸ nh©n yªu cÇu c¸c øng viªn ph¶i thuyÕt tr×nh hay ph¸t biÓu mét vÊn ®Ò nhÊt ®Þnh. Th«ng qua thuyÕt tr×nh héi ®ång tuyÓn chän ®¸nh gi¸ vÒ kh¶ n¨ng xuÊt hiÖn cña hä tríc tËp thÓ vµ c¸ch tr×nh bµy râ rµng m¹ch l¹c hay kh«ng.

5. Tr¾c nghiÖm cã môc ®Ých:

Tr¾c nghiÖm cã môc ®Ých lµ bao gåm tÊt c¶ c¸c lo¹i kiÓm tra, tr¾c nghiÖm vÒ c¸ nh©n, vÒ kh¶ n¨ng ph¶n x¹ cña thÇn kinh, vÒ së thÝch, høng thó cña øng viªn.

6. Pháng vÊn kÕt luËn:

Pháng vÊn lÇn cuèi yªu cÇu c¸c øng viªn ph¶i tr¶i qua kú pháng vÊn tríc héi ®ång tuyÓn chän ®Ó t×m hiÓu kü h¬n vÒ së thÝch, c¸c kiÕn thøc c¬ b¶n c«ng viÖc lµm tríc ®©y vµ ®éng c¬ cña hä. Sau lÇn pháng vÊn nµy, héi ®ång cã thÓ cho biÕt kÕt qu¶ cña tõng øng viªn vµ c«ng bè quyÕt ®Þnh nh÷ng ngêi ®îc tuyÓn chän.

3.3. TuyÓn chän nhµ qu¶n trÞ cÊp díi:

øïng viªn vµo chøc vô qu¶n trÞ cÊp díi thêng lµ nh÷ng ngêi cha cã qua c«ng viÖc qu¶n trÞ. Nguån cung cÊp øng viªn chñ yÕu lµ nh÷ng nh©n viªn xuÊt s¾c, cã kh¶ n¨ng ®îc ®Ò b¹t, vµ cã thÓ cã mét sè øng viªn ë c¸c trêng qu¶n trÞ kinh doanh. Qu¸ tr×nh tuyÓn chän nhµ qu¶n trÞ cÊp díi kh«ng ®ßi hái ph¶i chi tiÕt vµ yªu cÇu cao nh ®èi víi viÖc tuyÓn chän qu¶n trÞ gia cÊp trung vµ cÊp ®iÒu hµnh.

Yªu cÇu khi tuyÓn chän nhµ qu¶n trÞ cÊp díi:

1. Tham väng qu¶n trÞ:

Nhµ qu¶n trÞ cÊp díi ph¶i lµ ngêi ham thÝch, say mª c«ng viÖc qu¶n trÞ. §©y lµ yÕu tè tiªn quyÕt ®Ó nhµ qu¶n trÞ cã thÓ thµnh c«ng trong bíc ®Çu t¹o tiÒn ®Ò cho sù thµnh ®¹t sau nµy. Héi ®ång tuyÓn chän nªn hái øng viªn vÒ c¸c vÊn ®Ò qu¶n trÞ vµ nh÷ng nguyªn nh©n khiÕn øng viªn ham muèn nghÒ nµy.

2. Th«ng minh:

Tiªu chuÈn nµy th«ng qua hå s¬ cña øng viªn vµ kÕt hîp víi sù nhËn xÐt cña nh÷ng ngêi xung quanh vÒ øng viªn. Khi cÇn cã thÓ sö dông thªm mét sè tr¾c nghiÖm ®Ó kiÓm tra, ®¸nh gi¸ møc ®é th«ng minh cña øng viªn.

3. Kh¶ n¨ng ph©n tÝch vµ giao tiÕp:

§¸nh gi¸ kh¶ n¨ng ph©n tÝch vµ giao tiÕp cña øng viªn th«ng qua b¶n phóc tr×nh, th tõ, c¸c cuéc th¶o luËn, c¸c ®Ò nghÞ míi vÒ mét sù thay ®æi chÝnh s¸ch hoÆc thÓ thøc, mét ch¬ng tr×nh hµnh ®éng. Lu ý c¸ch diÔn ®¹t mét vÊn ®Ò cña øng viªn.

4. C¸ tÝnh:

§¸nh gi¸ c¸ tÝnh th«ng qua bµi kiÓm tra, tr¾c nghiÖm vµ quan s¸t sinh ho¹t cña ngêi ®ã. Trong m«i trêng lµm viÖc, cã thÓ xÐt ®o¸n t c¸ch c¸ nh©n th«ng qua c¸ch sö dông thêi gian lµm viÖc, c¸c b¸o c¸o chi phÝ, c¸c giao thiÖp víi b¹n bÌ ®ång nghiÖp, c¸ch gi¶i quyÕt c¸c c«ng viÖc ®îc giao phã, sù ch©n thËt trong c«ng viÖc, ®îc tÝn nhiÖm tríc tËp thÓ.

Ngoµi ra c¸c øng viªn cã thÓ cßn ®îc kiÓm tra thªm vÒ tinh thÇn c«ng t¸c, kh¶ n¨ng l·nh ®¹o, diÖn m¹o.

IV. Ph¬ng ph¸p kiÓm tra tr¾c nghiÖm trong tuyÓn chän nh©n viªn.

4.1. Qu¸ tr×nh x©y dùng c¸c bµi kiÓm tra tr¾c nghiÖm:

4.1.1. Yªu cÇu cña kiÓm tra tr¾c nghiÖm:

C¸c bµi kiÓm tra tr¾c nghiÖm ph¶i ®¸p øng ®îc hai yªu cÇu c¬ b¶n lµ: gi¸ trÞ vµ tin cËy.

1. Yªu cÇu vÒ gi¸ trÞ:

Yªu cÇu vÒ gi¸ trÞ cña bµi kiÓm tra tr¾c nghiÖm lµ tr¶ lêi c©u hái: Bµi kiÓm tra tr¾c nghiÖm nµy ®o lêng ®¸nh gi¸ c¸i g×? KÕt qu¶ cña mét bµi kiÓm tra tr¾c nghiÖm cã gi¸ trÞ cho phÐp dù ®o¸n vÒ kh¶ n¨ng, møc ®é thùc hiÖn c«ng viÖc sau nµy cña mét nh©n viªn.

Trong kiÓm tra tr¾c nghiÖm nh©n viªn cã hai c¸ch thÓ hiÖn tÝnh gi¸ trÞ cña bµi kiÓm tra tr¾c nghiÖm lµ gi¸ trÞ tiªu chuÈn vµ gi¸ trÞ néi dung.

– Gi¸ trÞ tiªu chuÈn: thÓ hiÖn ë c¬ së cã thÓ chøng minh r»ng kÕt qu¶ ®iÓm sè thùc hiÖn bµi kiÓm tra tr¾c nghiÖm liªn hÖ chÆt chÏ víi kh¶ n¨ng thùc hiÖn c«ng viÖc.

– Gi¸ trÞ vÒ néi dung: C¸c bµi kiÓm tra cã gi¸ trÞ néi dung lµ c¸c bµi kiÓm tra, thùc chÊt lµ mét ®o¹n mÉu trong nhiÖm vô hay kü n¨ng thùc hµnh c«ng viÖc cÇn thiÕt cña nh©n viªn. VÝ dô bµi kiÓm tra ®¸nh m¸y ¸p dông ®èi víi nh©n viªn ®¸nh m¸y.

2. Yªu cÇu vÒ tÝnh tin cËy:

Bµi kiÓm tra tr¾c nghiÖm ®îc gäi lµ cã tÝnh tin cËy, x¸c thùc khi ngêi thùc hiÖn cã xu híng ®¹t ®îc cïng mét sè ®iÓm khi thùc hiÖn l¹i mét bµi kiÓm tra tr¾c nghiÖm t¬ng ®¬ng.

4.1.2. Qu¸ tr×nh x©y dùng c¸c bµi kiÓm tra tr¾c nghiÖm:

§Ó c¸c bµi kiÓm tra tr¾c nghiÖm cã gi¸ trÞ tin cËy cÇn cã c¸c b¶ng m« t¶ c«ng viÖc râ rµng, c¸c tiªu chuÈn mÉu trong ®¸nh gi¸ thùc hiÖn c«ng viÖc vµ sù phèi hîp nghiªn cøu thùc hiÖn cña c¸c chuyªn gia t©m lý qu¶n lý.

Qu¸ tr×nh thùc hiÖn c¸c bµi kiÓm tra tr¾c nghiÖm ®îc thùc hiÖn theo c¸c bíc sau:

1. Ph©n tÝch c«ng viÖc:

Bíc ®Çu tiªn lµ ph©n tÝch c«ng viÖc ®Ó lµm c¬ së cho viÖc x©y dùng b¶ng m« t¶ c«ng viÖc vµ b¶ng tiªu chuÈn nghÒ nghiÖp. CÇn x¸c ®Þnh tiªu chuÈn mÉu trong ®¸nh gi¸ thùc hiÖn c«ng viÖc lµ g×, vµ dù ®o¸n nh÷ng ®Æc ®iÓm chÝnh mµ nh©n viªn cÇn cã ®Ó thùc hiÖn c«ng viÖc g×.

2. Chän bµi kiÓm tra tr¾c nghiÖm:

Lùa chän c¸c bµi kiÓm tra tr¾c nghiÖm cã c¸c néi dung yªu cÇu ®¸nh gi¸ nh©n viªn theo dù ®o¸n vµ phï hîp nhÊt víi c«ng viÖc. ViÖc lùa chän nµy ph¶i dùa trªn c¬ së c¸c kinh nghiÖm, c¸c nghiªn cøu ®· thùc hiÖn vµ nh÷ng dù ®o¸n tèt nhÊt. Th«ng thêng ngêi ta kh«ng thùc hiÖn tõng bµi kiÓm tr¾c nghiÖm riªng lÎ mµ thùc hiÖn thµnh mét bµi tæng hîp nh»m ®¸nh gi¸ nh©n viªn mét c¸ch trän vÑn vÒ nhiÒu mÆt theo yªu cÇu cña c«ng viÖc.

3. Thùc hiÖn bµi kiÓm tra tr¾c nghiÖm:

Cã thÓ ¸p dông bµi kiÓm tr¾c nghiÖm theo hai c¸ch:

Mét lµ, ¸p dông ®èi víi c¸c nh©n viªn ®ang lµm viÖc vµ ®èi chiÕu kÕt qu¶ thùc hiÖn bµi kiÓm tra tr¾c nghiÖm víi kÕt qu¶ thùc hiÖn c«ng viÖc hµng ngµy. H×nh thøc nµy rÊt dÔ thùc hiÖn nhng kÕt qu¶ cã thÓ kh«ng chÝnh x¸c do c¸c nh©n viªn ®ang lµm viÖc cã thÓ kh«ng ®Æc trng cho c¸c øng viªn míi v× nh©n viªn ®ang lµm viÖc ®· ®îc ®µo t¹o thªm mét thêi gian ë n¬i lµm viÖc, vµ thÝch øng víi ®iÒu kiÖn lµm viÖc vµ ®· ®îc chän läc, ®¸nh gi¸ theo c¸ch chän läc nµy.

Hai lµ, ¸p dông ®èi víi c¸c øng viªn tríc khi tuyÓn dông chÝnh thøc. Sau khi thùc hiÖn bµi kiÓm tra tr¾c nghiÖm ®¹t yªu cÇu, øng viªn sÏ lµm viÖc thö mét thêi gian, so s¸nh kÕt qu¶ thùc hiÖn kiÓm tra, tr¾c nghiÖm víi viÖc thùc hiÖn c«ng viÖc thùc tÕ cña hä.

4. §èi chiÕu kÕt qu¶ thùc hiÖn bµi kiÓm tra tr¾c nghiÖm víi tiªu chuÈn thùc hiÖn c«ng viÖc:

¸p dông ph¬ng ph¸p nµy ph©n tÝch t¬ng quan thÓ hiÖn mèi quan hÖ thèng kª ®Ó ®èi chiÕu kÕt qu¶ thùc hiÖn c«ng viÖc (xem biÓu ®å 3.2)

BiÓu ®å 3.2: Mèi quan hÖ gi÷a kÕt qu¶ kiÓm tra tr¾c nghiÖm víi kÕt qu¶ thùc hiÖn c«ng viÖc

5. Thö l¹i:

Tríc khi ®a bµi kiÓm tra, tr¾c nghiÖm vµo sö dông cÇn kiÓm tra thö l¹i b»ng c¸ch thùc hiÖn l¹i bíc 3 vµ bíc 4 ®èi víi nh©n viªn.

4.2. C¸c h×nh thøc kiÓm tra, tr¾c nghiÖm trong tuyÓn chän nh©n viªn:

4.2.1. KiÓm tra tr¾c nghiÖm t×m hiÓu tri thøc:

Lo¹i nµy gåm cã c¸c bµi kiÓm tra tr¾c nghiÖm t×m hiÓu vÒ trÝ th«ng minh cña øng viªn vµ kh¶ n¨ng hiÓu biÕt ®Æc biÖt kh¸c.

1. T×m hiÓu trÝ th«ng minh cña nh©n viªn b»ng c¸ch yªu cÇu øng viªn ph¶i tr¶ lêi c¸c vÊn ®Ò thuéc vÒ nhiÒu lÜnh vùc cña x· héi vµ tù nhiªn.

2. T×m hiÓu kh¶ n¨ng hiÓu biÕt ®Æc biÖt kh¸c nh kh¶ n¨ng qui n¹p, kh¶ n¨ng ph©n tÝch, kh¶ n¨ng hïng biÖn, trÝ nhí vµ kh¶ n¨ng tÝnh to¸n.

4.2.2. KiÓm tra tr¾c nghiÖm sù khÐo lÐo vµ thÓ lùc:

Mét lµ, x¸c ®Þnh sù khÐo lÐo cña bµn tay, gåm sù khÐo lÐo cña c¸c ngãn tay, tèc ®é vµ sù thuÇn thôc mÒm m¹i cña chuyÓn ®éng, kh¶ n¨ng ph¶n x¹ vµ sù phèi hîp ho¹t ®éng cña c¸c bé phËn c¬ thÓ con ngêi.

Hai lµ, ®¸nh gi¸ kh¶ n¨ng thÓ lùc cña øng viªn th«ng qua c¸c yÕu tè vÒ kh¶ n¨ng chÞu ®ùng, møc ®é dÎo dai, träng lîng tèi ®a cã thÓ dÞch chuyÓn, mang v¸c.

4.2.3. KiÓm tra tr¾c nghiÖm vÒ c¸ nh©n vµ së thÝch:

Kh¶ n¨ng vÒ thÓ lùc vµ thÇn kinh thêng cha ®ñ ®Ó gi¶i thÝch kh¶ n¨ng thùc hiÖn c«ng viÖc v× cã nhiÒu nhiÒu yÕu tè kh¸c t¸c ®éng m¹nh mÏ ®Õn con ngêi nh ý chÝ, së thÝch, nguyÖn väng c¸ nh©n, ®éng lùc khuyÕn khÝch c¸ nh©n.

C¸c tr¾c nghiÖm c¸ nh©n dïng ®Ó nghiªn cøu ®¸nh gi¸ c¸c yÕu tè t©m lý c¸ nh©n cña tõng øng viªn nh khÝ chÊt, tÝnh c¸ch, së thÝch, nguyÖn väng.

4.2.4. KiÓm tra thµnh tÝch:

§©y lµ lo¹i kiÓm tra ¸p dông ®Ó ®¸nh gi¸ con ngêi ®· häc hái, tiÕp thu ®îc g× sau mét thêi gian ®µo t¹o. Thêng ®îc sö dông trong nhµ trêng ®Ó kh¶o s¸t kiÕn thøc cña häc viªn trong c¸c lÜnh vùc kh¸c nhau nh: kinh tÕ, tiÕp thu, nh©n sù.

4.2.5. KiÓm tra kh¶ n¨ng thùc hµnh vµ kinh nghiÖm s½n cã:

Víi lo¹i bµi kiÓm tra nµy, ngêi ta giao cho øng viªn lµm thö mét sè c«ng viÖc nhÊt ®Þnh, hoÆc ®Æt øng viªn vµo mét sè hoµn c¶nh cô thÓ, yªu cÇu øng viªn gi¶i quyÕt.

Lo¹i kiÓm tra nµy kh¸c víi c¸c bµi kiÓm tra tr¾c nghiÖm kh¸c ë chç nã ®¸nh gi¸ trùc tiÕp kh¶ n¨ng thùc hiÖn c«ng viÖc cña mét nh©n viªn vµ ®©y lµ c¸ch tèt nhÊt ®Ó lùa chän øng viªn, khã cã thÓ gi¶ m¹o trong c©u tr¶ lêi vµ bµi tËp thùc hµnh.

V. Ph¬ng ph¸p pháng vÊn tuyÓn chän nh©n viªn:

Pháng vÊn lµ mét trong nh÷ng vÊn ®Ò quan träng nhÊt cña qu¸ tr×nh tuyÓn dông nh©n viªn. Pháng vÊn cho phÐp t×m hiÓu vµ ®¸nh gi¸ øng viªn vÒ ph¬ng diÖn c¸ nh©n mµ c¸c hå s¬ lý lÞch, chøng chØ tèt nghiÖp vµ c¸c bµi kiÓm tra kh¸c kh«ng thÓ thùc hiÖn ®îc hoÆc kh«ng thÓ hiÖn râ rµng ®îc nh tíng m¹o, c¸ch c xö…

Nghiªn cøu ch¬ng tr×nh nµy nh»m lµm quen víi c¸c h×nh thøc pháng vÊn kh¸c nhau vµ c¸ch thøc chuÈn bÞ, tiÕn hµnh mét cuéc pháng vÊn ®èi víi c¶ pháng vÊn viªn lÉn ngêi bÞ pháng vÊn cã hiÖu qu¶.

5.1. C¸c h×nh thøc pháng vÊn trong tuyÓn chän nh©n viªn:

5.1.1 Pháng vÊn kh«ng chØ dÉn:

§©y lµ h×nh thøc pháng vÊn kiÓu nãi chuyÖn kh«ng cã chØ dÉn s½n, ngêi pháng vÇn ®Æt ra c©u hái xuÊt hiÖn trong ®Çu theo së thÝch, kh«ng cã sù chuÈn bÞ tríc, kh«ng cã biÓu mÉu kÌm theo. Néi dung cña pháng vÊn cã thÓ xa h¬n theo nhiÒu chiÕu híng kh¸c nhau. Ngêi pháng vÊn cã thÓ cã s½n b¶n tiªu chuÈn c«ng viÖc mµ hä cã thÓ ®Æt nh÷ng c©u hái hoÆc gièng nhau hoÆc t¬ng tù hoÆc ch¼ng cã g× gièng nhau ®èi víi øng viªn kh¸c nhau. Th«ng thêng c¸c cuéc pháng vÊn cã khëi ®Çu gièng nhau nhng do tÝnh chÊt kh«ng chØ dÉn nªn cuéc pháng vÊn cã thÓ ®i vµo nhiÒu lÜnh vùc kh¸c nhau. Khi hái, ngêi pháng vÊn thêng dùa vµo c©u hái cuèi cïng cña øng viªn, ®iÒu nµy cho phÐp c¸c øng viªn dÔ béc lé b¶n chÊt h¬n lµ c¸c c©u hái theo mÉu s½n.

Ngêi pháng vÊn ph¶i hiÓu s©u vÒ lý thuyÕt pháng vÊn, ph¶i nghiªn cøu s©u vÒ ®Æc ®iÓm c«ng viÖc, hå s¬ c¸ nh©n, biÕt c¸ch nghe vµ biÕt c¸ch lµm cho ngêi bÞ pháng vÊn kÓ chuyÖn vÒ m×nh mét c¸ch tù nhiªn.

5.1.2. Pháng vÊn theo mÉu:

Pháng vÊn theo mÉu lµ lo¹i pháng vÊn ®îc ho¹ch ®Þnh tØ mØ vµ chÝnh x¸c vÒ c¸c c©u hái vµ c¸c c©u tr¶ lêi cña øng viªn.

Trong mÉu pháng vÊn, c¸c c©u hái vµ c¸c c©u tr¶ lêi ®îc in s½n, ngêi pháng vÊn chØ viÖc hái vµ ®¸nh dÊu vµo c¸c c©u tr¶ lêi cña øng viªn.

H×nh thøc pháng vÊn nµy nh»m lµm s¸ng tá c¸c yÕu tè vÒ n¨ng lùc kü thuËt c¸ nh©n, khuynh híng, quan diÓm, vµ ®éng c¬ lµm viÖc cña tõng øng viªn.

§Ó thùc hiÖn ®îc h×nh thøc nµy ngêi pháng vÊn ph¶i ®îc huÊn luyÖn kü cµng.

5.1.3. Pháng vÊn t×nh huèng:

Pháng vÊn t×nh huèng lµ h×nh thøc pháng vÊn trong ®ã cã hµng lo¹t c¸c c©u hái vµ c©u tr¶ lêi liªn quan ®Õn c«ng viÖc.

C¸c c©u hái pháng vÊn ®îc thiÕt kÕ dùa trªn c¬ së cña b¶n liÖt kª tr¸ch nhiÖm vµ quyÒn h¹n trong c«ng viÖc. C¸c quyÒn h¹n, tr¸ch nhiÖm cµng nhiÒu th× sè c©u hái cµng nhiÒu. Pháng vÊn t×nh huèng cã nhiÒu d¹ng c©u hái.

– C©u hái dùa vµo t×nh huèng gi¶ thuyÕt.

– C©u hái vÒ kiÕn thøc liªn quan ®Õn c«ng viÖc mµ nh©n viªn cÇn biÕt thêng liªn quan ®Õn ph¬ng diÖn kü thuËt cña c«ng viÖc.

– C©u hái t×m hiÓu vÒ yªu cÇu, nguyÖn väng cña øng viªn ®èi víi c«ng viÖc nh: ®éng c¬ lµm viÖc, íc muèn du lÞch, thay ®æi chç ë.

§èi víi mçi c©u hái, cÇn cã mét mÉu c©u tr¶ lêi chuÈn bÞ ®Ó ®¸nh gi¸ chÊt lîng c©u hái cña c¸c øng viªn.

§iÓm ®¸nh gi¸ cña c¸c thµnh viªn trong héi ®ång pháng vÊn ®îc ghi râ rµng vÒ møc ®é phï hîp cña c©u tr¶ lêi so víi c©u tr¶ lêi mÉu.

5.1.4. Pháng vÊn liªn tôc:

Pháng vÊn liªn tôc lµ h×nh thøc pháng vÊn trong ®ã øng viªn bÞ nhiÒu pháng vÊn viªn hái liªn tôc vµ riªng biÖt tríc khi ®i ®Õn kÕt luËn cuèi cïng. C¸c qu¸ tr×nh pháng vÊn diÔn ra riªng biÖt, kh«ng cã chØ dÉn vµ kh«ng cã chÝnh thøc. Mçi mét pháng vÊn viªn nh×n nhËn, ®¸nh gi¸ øng viªn theo quan ®iÓm riªng cña m×nh, th«ng thêng hä chó träng ®Õn nh÷ng kü n¨ng thùc hiÖn vµ ®Æc ®iÓm c¸ nh©n cÇn thiÕt theo yªu cÇu cña c«ng viÖc.

H×nh thøc pháng vÊn nµy cã kÕt qu¶ ®¸ng tin cËy h¬n so víi h×nh thøc pháng vÊn thuÇn tuý kh«ng chØ dÉn.

5.1.5. Pháng vÊn nhãm:

Pháng vÊn nhãm lµ h×nh thøc pháng vÊn trong ®ã cã mét nhãm héi ®ång pháng vÊn cïng héi øng viªn, h×nh thøc nµy gièng nh mét cuéc häp b¸o.

H×nh thøc pháng vÊn nµy cã mét sè u ®iÓm. Qu¸ tr×nh pháng vÊn thêng l«i cuèn øng viªn ph¶i tr¶ lêi nhiÒu c©u hái vÒ nh÷ng vÊn ®Ò c¬ b¶n víi nh÷ng pháng vÊn viªn, do ®ã c¸c pháng vÊn viªn cã ®iÒu kiÖn ®¸nh gi¸ øng viªn mét c¸ch chÝnh x¸c h¬n. Nhãm pháng vÊn viªn cã thÓ cã nhiÒu quan ®iÓm kh¸c nhau, khi cïng hái øng viªn, nhÊn m¹nh vÒ chiÒu s©u vµ ý nghÜa néi dung cña c¸c c©u hái h¬n so víi c¸ch tiÕn hµnh pháng vÊn tiÕn hµnh riªng biÖt, thùc hiÖn lÇn lît tõng ngêi mét. Tuy nhiªn h×nh thøc pháng vÊn nhãm thêng g©y nªn sù c¨ng th¼ng vÒ t©m lý ®èi víi c¸c øng viªn. §Ó lµm gi¶m bít sù c¨ng th¼ng nµy, ngêi ta thêng ¸p dông h×nh thøc pháng vÊn tËp thÓ. Nhãm pháng vÊn viªn cung lóc pháng vÊn nhãm øng viªn, sau ®ã nhãm pháng vÊn viªn sÏ xem xÐt, ®¸nh gi¸ l¹i tõng øng viªn th«ng qua néi dung c¸c c©u tr¶ lêi vµ vai trß dÉn d¾t nhãm h×nh thµnh c¸c c©u tr¶ lêi.

5.1.6. Pháng vÊn c¨ng th¼ng:

Pháng vÊn c¨ng th¼ng lµ h×nh thøc pháng vÊn lµm cho øng viªn c¶m thÊy kh«ng tho¶i m¸i, bÞ c¨ng th¼ng t©m lý v× nh÷ng c©u hái cã tÝnh chÊt nÆng nÒ, th« b¹o. Lo¹i pháng vÊn nµy thùc hiÖn nh»m môc ®Ých ®¸nh gi¸ møc ®é nh¹y c¶m t©m lý, lßng ®é lîng khoan dung, c¸ch thøc ph¶n øng cña øng cö viªn ®èi víi sù c¨ng th¼ng trong c«ng viÖc. C¸c pháng vÊn viªn thêng ®iÒu tra nh÷ng ®iÓm yÕu trong kiÕn thøc vµ qu¸ tr×nh ®µo t¹o cña øng viªn. Khi hái vµo nh÷ng ®iÓm yÕu thêng lµm cho øng viªn cã t©m lý bèi rèi, lo l¾ng, mÊt b×nh tÜnh.

5.1.7. Pháng vÊn ®¸nh gi¸ thùc hiÖn c«ng viÖc:

Pháng vÊn ®¸nh gi¸ thùc hiÖn c«ng viªn thêng thùc hiÖn sau khi øng viªn hay nh©n viªn thùc hiÖn c«ng viÖc nh»m môc ®Ých ®¸nh gi¸ chÝnh x¸c h¬n vÒ kü n¨ng thùc hiÖn c«ng viÖc cña nh©n viªn. Pháng vÊn viªn thêng lµ c¸c gi¸m thÞ sÏ th¶o luËn víi øng viªn vÒ kÕt qu¶ ®iÓm sè thùc hiªn c«ng viÖc vµ hµnh ®éng söa ch÷a, ®iÒu chØnh cña nh©n viªn, ®Ó thùc hiÖn c«ng viÖc tèt h¬n.

5.2. Kü thuËt pháng vÊn:

5.2.1. C¸c yÕu tè kü thuËt pháng vÊn:

HiÖu qu¶ pháng vÊn phô thuéc vµo c¸c yÕu tè kü thuËt pháng vÊn vµ c¸ch thøc tiÕn hµnh thùc hiÖn pháng vÊn.

Nh÷ng yÕu tè kü thuËt pháng vÊn bao gåm: lêi nãi, gi¸c quan, ®iÒu kiÖn vËt chÊt kü thuËt ®Ó tiÕn hµnh pháng vÊn.

1. Lêi nãi:

Lêi nãi gåm tiÕng nãi, giäng nãi vµ ý nghÜa cña c©u nãi.

Lêi nãi chØ biÓu diÔn t tëng, ý kiÕn, t×nh c¶m chø kh«ng ph¶i lµ t tëng, t×nh c¶m, ý kiÕn. CÇn ph¶i biÕt chän lêi nãi ®Ó tr×nh bµy sao cho ngêi nghe thÊy râ rµng, dÔ hiÓu. NÕu tá ra b×nh tÜnh nhÑ nhµng trong c©u nãi, tr¸nh lèi hái g©y ph¶n øng cho ngêi nghe hoÆc ®Ó cho hä chØ tr¶ lêi “cã” hoÆc “kh«ng”.

2. Gi¸c quan:

ThÞ gi¸c vµ thÝnh gi¸c cÇn tËp trung ®Ó nhËn ra m« thøc ®éng th¸i cña ngêi bÞ pháng vÊn cã c¸c cö ®éng tiªu biÓu g×? C¸ch ¨n mÆc, ®Çu tãc, t¸c phong cña ngêi bÞ pháng vÊn.

TËp rÌn luyÖn c¸ch nghe. Nghe ch¨m chó thµnh thËt, tá ra m×nh rÊt quan t©m ®Õn vÊn ®Ò, tr¸nh c·i lý, ng¾t lêi, ®Ó t×m hiÓu øng viªn vÒ kiÕn thøc chuyªn m«n, kü thuËt, kh¶ n¨ng qu¶n trÞ, c¸c ®Æc ®iÓm c¸ nh©n kh¸c.

3. §iÒu kiÖn vËt chÊt, kü thuËt ®Ó thùc hiÖn pháng vÊn:

Phßng pháng vÊn ph¶i yªu tÜnh, tr¸nh tiÕp xóc víi nhiÒu ngêi, kh«ng nªn thùc hiªn pháng vÊn ngay trong phßng lµm viÖc cña c¸n bé l·nh ®¹o ®Ó cho øng viªn c¶m thÊy ®ì lo l¾ng håi hép. Trong nh÷ng trêng hîp cÇn thiÕt cã thÓ ®Æt m¸y ghi ©m hoÆc ghi thu b¨ng video ®Ó ph©n tÝch l¹i m« thøc ®éng th¸i, giäng nãi cña øng viªn.

5.2.2. C¸c bíc trong pháng vÊn:

Qu¸ tr×nh pháng vÊn thùc hiÖn theo n¨m bíc:

1. Ho¹ch ®Þnh pháng vÊn:

– Nghiªn cøu hå s¬ c¸ nh©n, xem xÐt c¸c ®¬n xin lµm viÖc, c¸c b¶ng tãm t¾t vÒ c¸ nh©n øng cö viªn, c¸c b¶n nhËn xÐt vÒ mäi lÜnh vùc cã liªn quan ®Õn viÖc thùc hiÖn c«ng c«ng viÖc cña øng viªn, tõ ®ã t×m ra mÆt m¹nh, mÆt yÕu cña øng viªn.

– Nghiªn cøu l¹i b¶ng m« t¶ c«ng viÖc vµ b¶ng tiªu chuÈn nghÒ nghiÖp ®Ó ngêi pháng vÊn hiÓu ®îc nh÷ng ®Æc ®iÓm, yªu cÇu chÝnh cña c«ng viÖc vµ mÉu ngêi nh©n viªn lý tëng ®èi víi viÖc thùc hiÖn c«ng viÖc.

– T×m ®îc ®iÓm pháng vÊn thÝch hîp.

2. ThiÕt lËp quan hÖ víi øng cö viªn:

§Ó gióp cho øng viªn bít c¨ng th¼ng vµ cã thÓ tr¶ lêi b×nh tÜnh, pháng vÊn viªn cã thÓ bíc ®Çu lµm quen víi øng viªn th«ng qua nh÷ng c©u hái th©n mËt.

ViÖc thiÕt lËp quan hÖ tèt víi øng viªn cã thÓ lµm cho pháng vÊn viªn vµ øng viªn ®Òu c¶m thÊy tho¶i m¸i dï cho øng viªn cã ®îc chÊp nhËn vµo ®îc lµm viÖc hay kh«ng.

3. §Æt c©u hái:

Cã nhiÒu c¸ch ®Æt c©u hái theo nhiÒu néi dung kh¸c nhau.

Khi ®Æt c©u hái nªn chó ý:

– Tr¸nh ®Æt c¸c c©u hái ®Ó tr¶ lêi cã hoÆc kh«ng.

– Kh«ng nªn ®Æt c©u hái mím tr¶ lêi cho øng viªn.

– Kh«ng biÓu lé sù hµi lßng, mØm cêi, gËt ®Çu, khi øng viªn cã c©u tr¶ lêi ®óng.

– Kh«ng tra hái, chÊt vÊn øng viªn.

– Kh«ng kÐo dµi pháng vÊn b»ng c¸c c©u chuyÖn dong dµi vÒ c¸ nh©n m×nh, còng nh kh«ng nªn ®Ó øng viªn kÓ chuyÖn l¹c víi néi dung pháng vÊn.

– Hái tõ ®Çu ®Õn cuèi mäi c©u hái, ch¨m chó l¾ng nghe vµ khuyÕn khÝch øng viªn tr¶ lêi m¹nh d¹n.

4. ChÊm døt pháng vÊn:

Tríc khi chÊm døt pháng vÊn, cÇn dµnh thêi gian ®Ó tr¶ lêi c¸c c©u hái cña øng viªn, vµ nÕu cã thÓ nªn qu¶ng c¸o c«ng viÖc cña doanh nghiÖp ®èi víi øng viªn. Cè g¾ng chÊm døt pháng vÊn b»ng mét nhËn xÐt hÕt søc khÐo lÐo x· giao.

5. Xem xÐt l¹i pháng vÊn:

Sau khi øng cö viªn ra ®i, ngêi pháng vÊn cÇn xem xÐt l¹i nhËn xÐt cña m×nh vÒ øng viªn, ®iÒn vµo mÉu ®iÒu tra cho ®ñ. ThËn träng xem xÐt l¹i cuéc pháng vÊn sau khi ®· cã ®ñ mäi th«ng tin vµ sau khi øng viªn bíc ra khái phßng pháng vÊn, cÇn xem xÐt l¹i nh÷ng lçi x¶y ra trong qu¸ tr×nh pháng vÊn.

5.3. C¸c lçi thêng m¾c ph¶i trong pháng vÊn:

5.3.1. §¸nh gi¸ véi v·:

Pháng vÊn viªn thêng cã quyÕt ®Þnh s¬ bé vÒ øng viªn trong mÊy phót ®Çu tiªn cña pháng vÊn. Thêi gian sau ®ã thêng chØ lµm thay ®æi ®«i chót ®Ó pháng vÊn viªn ®i ®Õn kÕt luËn cuèi cïng. QuyÕt ®Þnh cña pháng vÊn viªn sau ®ã thêng chØ dùa trªn c¬ së c¸ch xuÊt hiÖn, diÖn m¹o, h×nh thøc c¸ nh©n cña øng viªn.

5.3.2. Chó träng khÝa c¹nh kh«ng tèt cña øng viªn:

C¸c pháng vÊn viªn thêng chÞu t¸c ®éng cña c¸c th«ng tin kh«ng tèt vÒ øng cö viªn nhiÒu h¬n c¸c th«ng tin tèt vÒ hä. B¶n th©n c¸c pháng vÊn viªn còng cã xu híng muèn t×m kiÕm nh÷ng th«ng tin xÊu vÒ øng viªn.

KÕt hîp lçi chó träng khÝa c¹nh kh«ng tèt cña øng viªn, víi c¸ch ®¸nh gi¸ véi v¶ lóc ®Çu pháng vÊn, ta sÏ thÊy phÇn lín c¸c cuéc pháng vÊn cã xu híng chèng l¹i c¸c øng viªn. Nh÷ng øng cö viªn bÞ Ên tîng xÊu ban ®Çu sÏ rÊt khã trong viÖc cè g¾ng lµm mÊt ®i Ên tîng xÊu ®ã trong pháng vÊn.

5.3.3. Kh«ng hiÓu vÒ c«ng viÖc:

C¸c pháng vÊn viªn kh«ng biÕt râ vÒ c«ng viÖc vµ kh«ng biÕt lo¹i øng cö viªn nµo cÇn thiÕt cho c«ng viÖc sÏ kh«ng ®a ra quyÕt ®Þnh chÝnh x¸c khã cã thÓ thùc hiÖn ®îc tuyÓn ®óng ngêi ®óng viÖc. QuyÕt ®Þnh cña pháng vÊn viªn khi ®ã thêng chØ dùa trªn c¶m tÝnh vµ kinh nghiÖm c¸ nh©n.

5.3.4. Do tr×nh ®é pháng vÊn:

Thø tù tiÕp nhËn pháng vÊn còng ¶nh hëng ®Õn nhËn xÐt cña pháng vÊn viªn. C¸c nghiªn cøu cho thÊy sau mét lo¹t øng cö viªn yÕu kÐm, mét sè øng cö viªn lo¹i trung b×nh sÏ ®îc ®¸nh gi¸ lµ kh¸, vµ sau mét lo¹t øng cö viªn kh¸, ®Õn øng cö viªn trung b×nh sÏ ®îc ®¸nh gi¸ lµ yÕu. Khi ®ã c¸ch ®¸nh gi¸ vÒ øng viªn kh«ng dùa vµo kh¶ n¨ng thùc tÕ cña øng viªn mµ l¹i dùa vµo t¸c ®éng c¶m xóc cña øng viªn tríc ®ã g©y ra.

5.3.5. §¸nh gi¸ theo ®éng th¸i:

Lçi cña pháng vÊn viªn lµ hä thêng chó träng vµo c¸ch nh×n, diÖn bé, ng÷ ®iÖu cña øng cö viªn h¬n lµ nghe xem thùc tÕ øng viªn ®· tr¶ lêi g×.

Ngoµi ra pháng vÊn viªn còng chÞu t¸c ®éng cña c¸c xóc c¶m vÒ ¶nh hëng giíi tÝnh cña øng viªn ®èi víi yªu cÇu tuyÓn dông nh©n viªn nam hay n÷ sÏ phï hîp h¬n.

5.4. Yªu cÇu ®èi víi pháng vÊn viªn:

5.4.1. C¸c qui t¾c chñ yÕu trong pháng vÊn:

1. T«n träng quyÒn lîi vµ nh©n c¸ch cña ngêi bÞ pháng vÊn kh«ng ®îc cã th¸i ®é ban ¬n, «ng chñ.

2. X¸c ®Þnh tríc môc ®Ých pháng vÊn.

3. Lµm cho ngêi bÞ pháng vÊn tù nhiªn, kh«ng tá ra véi v¶.

4. KhuyÕn khÝch ngêi bÞ pháng vÊn nãi nhiÒu.

5. Chó träng ®Õn ý nghÜa cña lêi nãi. Nãi râ rµng, dÔ hiÓu, dÔ nghe.

6. Kh«ng tiÕt lé quan ®iÓm riªng cña m×nh tríc khi cÇn ph¶i tiÕt lé.

7. Khung c¶nh pháng vÊn ph¶i yªu tÜnh, thuËn lîi.

8. Kh«ng véi v· ra quyÕt ®Þnh, cè g¾ng b×nh tÜnh, xem xÐt l¹i kü lìng tríc khi ra quyÕt ®Þnh.

9. TËp trung vµo nh÷ng nÐt chÝnh ®Ó ®¸nh gi¸ vÒ øng cö viªn nh møc ®é th«ng minh, kh¶ n¨ng hoµ hîp víi ngêi kh¸c, ®éng c¬ lµm viÖc.

5.4.2. Yªu cÇu ®èi víi pháng vÊn viªn:

§Ó n©ng cao tr×nh ®é pháng vÊn, c¸c pháng vÊn viªn ph¶i ®îc híng dÉn vÒ t©m lý häc, ph¶i hiÓu ®îc yªu cÇu vµ ®Æc ®iÓm cña c«ng viÖc. Trong qu¸ tr×nh pháng vÊn ph¶i:

1. B×nh tÜnh, chÝn ch¾n trong lêi nãi vµ hµnh ®éng.

2. BiÕt ®¸nh gi¸ ngêi th«ng qua m« thøc ®éng th¸i.

3. Giái ph¸n xÐt, biÕt nh×n ra vÊn ®Ò cèt lâi.

4. BiÕt th«ng c¶m víi ngêi kh¸c.

5. BiÕt l¾ng nghe.

5.5. ChØ dÉn ®èi víi ngêi bÞ pháng vÊn:

Khi bÞ pháng vÊn, ®iÒu ®Çu tiªn lµ b¹n cÇn x¸c ®Þnh ®îc môc ®Ých cña pháng vÊn. Doanh nghiÖp cÇn cã c¸c th«ng tin liªn quan ®Õn b¹n vÒ: n¨ng lùc c¸ nh©n cña b¹n, ®éng c¬ cña b¹n, kh¶ n¨ng hoµ ®ång víi nh÷ng ngêi kh¸c cña b¹n.

Nh÷ng ngêi ®îc pháng vÊn cÇn biÕt:

5.5.1. ChuÈn bÞ kü lìng.

Tríc khi ®Õn pháng vÊn, b¹n cÇn t×m hiÓu vÒ mäi ®iÒu cÇn thiÕt liªn quan ®Õn c«ng viÖc, vÒ c«ng ty vµ nh÷ng ngêi pháng vÊn. Nghiªn cøu s¸ch b¸o, t×m hiÓu ph¹m vi ho¹t ®éng cña c«ng ty, ph¸t hiÖn ra nh÷ng vÊn ®Ò khã kh¨n cña c«ng ty vµ gi¶i thÝch b¹n cã thÓ lµm g× trong viÖc gi¶i quyÕt vÊn ®Ò ®ã.

5.5.2. T×m hiÓu nhu cÇu thùc sù cña ngêi pháng vÊn:

Cè g¾ng giµnh thêi gian cÇn thiÕt ®Ó tr¶ lêi c¸c c©u hái ban ®Çu cña ngêi pháng vÊn. Ngîc l¹i nªn tranh thñ yªu cÇu pháng vÊn viªn nãi râ h¬n nhu cÇu cña hä. Hä muèn t×m kiÕm ngêi nh thÕ nµo.

5.5.3. Liªn hÖ nhu cÇu cña b¹n víi nhu cÇu cña ngêi pháng vÊn.

Sau khi t×m hiÓu ®îc yªu cÇu vÒ ngêi mµ pháng vÊn viªn ®ang t×m kiÕm, b¹n nªn cè g¾ng m« t¶ kü lìng nh÷ng kh¶ n¨ng cña b¹n trong viÖc thùc hiÖn nh÷ng c«ng viÖc cÇn thiÕt theo yªu cÇu cña ngêi pháng vÊn. Sau ®ã tr×nh bµy c¸ch m« t¶ gi¶i quyÕt vÊn ®Ò vµ kÕt qu¶ ®¹t ®îc.

5.5.4. Suy nghÜ tríc khi tr¶ lêi.

B×nh tÜnh, suy nghÜ tríc khi tr¶ lêi. Lu ý mçi c©u tr¶ lêi cÇn qua 3 giai ®o¹n:

Chó ý, suy nghÜ, nãi. Chó ý lµ ®Ó b¹n hiÓu ngêi pháng vÊn hái g×?

Suy nghÜ: cÇn tr¶ lêi nh thÕ nµo? tr¶ lêi c¸i g×? CÊu tróc logic diÔn ®¹t ra sao? Trong c©u hái tr¶ lêi nªn chó träng nhÊn m¹nh vµo nh÷ng ®iÓm mµ b¹n cã thÓ gióp ngêi pháng vÊn gi¶i quyÕt ®îc vÊn ®Ò cña hä.

Nãi: râ rµng ®ñ nghe.

5.5.5. ThÓ hiÖn lÞch sù, nhiÖt t×nh ®èi víi c«ng viÖc.

Trang phôc gän gµng, lÞch sù, t¸c phong ®µng hoµng, tù tin, ®óng mùc, lu«n tá ra hµo høng ®èi víi c«ng viÖc vµ ch¨m chó l¾ng nghe pháng vÊn viªn nãi.

5.5.6. G©y Ên tîng tèt tõ ngay lóc b¾t ®Çu pháng vÊn.

Ên tîng tèt ban ®Çu cã thÓ biÕn xÊu thµnh tèt trong qui tr×nh pháng vÊn nhng ®iÒu nµy Ýt cã thÓ x¶y ra. Ngîc l¹i nh÷ng Ên tîng xÊu ban ®Çu sÏ lµm cho c¸c øng viªn khã vît qua.

Cã thÓ t¹o ra Ên tîng tèt h¬n ban ®Çu b»ng c¸ch lu ý ®Õn c¸c ®iÓm nh sau:

– §Çu tãc vµ trang phôc lÞch sù.

– Chµo hái th©n thiÕt.

– B¾t tay th©n thiÖn.

– Tá ra nhiÖt t×nh, b×nh tÜnh, chÝn ch¾n.

– Cã ãc kh«i hµi vµ lu«n mÜm cêi.

– Bµy tá sù thó vÞ ®èi víi ho¹t ®éng cña c«ng ty vµ l¾ng nghe pháng vÊn viªn nãi.

– H·nh diÖn vÒ c«ng viÖc cò.

– HiÓu môc ®Ých cña c«ng ty vµ bµy tá nguyÖn väng muèn phôc vô.

– Tr×nh bµy c¸c suy nghÜ, ý tëng lµnh m¹nh.

5.5.7. T c¸ch t¸c phong g©y Ên tîng m¹nh h¬n lµ lêi nãi.

Trong thêi gian pháng vÊn nªn chó ý ®Õn c¸i nh×n cña m¾t, giäng nãi nhiÖt t×nh, m¹ch l¹c, râ rµng. §i ®øng, hµnh ®éng ph¶i ®µng hoµng, tù tin nhng khiªm tèn.

Nh÷ng lêi khuyªn trªn ®©y gióp b¹n chiÕm ®îc c¶m t×nh cña pháng vÊn viªn. Ngoµi ra cã thÓ xem thªm mÉu c©u hái cña ngêi ®· ®îc pháng vÊn ®Ó tù ®Æt ra tr¶ lêi cho tèt h¬n.

VI. Mét sè qui ®Þnh míi vÒ c«ng chøc – viªn chøc ë níc ta:

6.1. TuyÓn dông míi c«ng chøc viªn chøc:

Thùc hiÖn c«ng v¨n sè 99/TCCP-VC ngµy 13/04/1994 cña Ban tæ chøc ChÝnh phñ vÒ viÖc tæ chøc tuyÓn dông c«ng chøc Nhµ níc. Theo néi dung cña c«ng v¨n nµy th× ®iÒu kiÖn ®Ó tuyÓn dông c«ng chøc – viªn chøc nhÊt thiÕt ph¶i xuÊt ph¸t tõ nhu cÇu c«ng viÖc, vÞ trÝ lµm viÖc vµ tuyÓn dông ®óng víi tiÕu chuÈn nghiÖp vô cña ng¹ch tuyÓn vµo. Khi c¬ quan sö dông c«ng chøc ®Ò nghÞ Héi ®ång tuyÓn dông c«ng chøc xÐt tuyÓn dông trong ph¹m vi chØ tiªu biªn chÕ.

6.1.1. §iÒu kiÖn xin tuyÓn dông:

– Lµ c«ng d©n níc Céng hoµ x· héi chñ nghÜa ViÖt nam.

– Tuæi tõ 18 trë lªn, kh«ng n»m trong thêi gian truy cøu tr¸ch nhiÖm h×nh sù hoÆc ®ang thi hµnh ¸n d©n sù, hoÆc kh«ng thùc hiÖn LuËt nghÜa vô qu©n sù.

6.1.2. Thñ tôc xin tuyÓn dông gåm:

– 01 ®¬n xin viÖc lµm (cã ý kiÕn cña c¬ quan tiÕp nhËn c«ng chøc).

– 02 s¬ yÕu lý lÞch cã x¸c nhËn cña c«ng an ®Þa ph¬ng n¬i cã hé khÈu thêng tró hoÆc hå s¬ häc sinh nÕu lµ häc sinh ®· tèt nghiÖp c¸c trêng ®¹i häc, trung häc chuyªn nghiÖp.

– 01 phiÕu kh¸m søc khoÎ do Héi ®ång gi¸m ®Þnh y khoa cÊp.

– 01 b¶n sao v¨n b»ng (nÕu cã)

– 04 h×nh 3 x 4cm

– 03 b¶n hîp ®ång theo mÉu qui ®Þnh (xem phô lôc). NÕu lµ häc sinh chuyªn nghiÖp ph¶i cã quyÕt ®Þnh ra trêng.

– 02 B¶n c«ng v¨n cña c¬ quan ®¬n vÞ, nãi râ sè lîng biªn chÕ theo chØ tiªu giao, ngêi ®îc nhËn vÒ bè trÝ chøc danh g×, m· sè l¬ng, hÖ sè l¬ng…

6.2. XÐt hÕt thêi gian thö viÖc – HÕt tËp sù:

6.2.1. XÐt hÕt thêi gian thö viÖc hoÆc hÕt thêi gian hîp ®ång tuyÓn dông chÝnh thøc:

KÓ tõ ngµy nhËn viÖc t¹i c¬ quan theo th«ng b¸o cña héi ®ång tuyÓn dông c«ng chøc, ®ñ 06 th¸ng c¬ quan xÐt vµ ®Ò nghÞ bæ nhiÖm chÝnh thøc vµo mét chøc danh, ng¹ch bËc c«ng viÖc ®ang bè trÝ. NÕu trêng hîp sau 06 th¸ng cßn thiÕu sãt th× ®ãng gãp víi viªn chøc söa ch÷a, vµ thö viÖc thªm 06 th¸ng n÷a nÕu ®· söa ch÷a tèt th× ®Ò nghÞ cÊp trªn cña tæ chøc tuyÓn dông ra quyÕt ®Þnh. NÕu sau 06 th¸ng mµ c¬ quan sö dông lao ®éng xÐt thÊy kh«ng ®¹t yªu cÇu th× c¾t hîp ®ång (kh«ng gi¶i quyÕt chÝnh s¸ch).

Riªng trêng hîp l¸i xe, t¹p vô, b¶o vÖ, nÕu c¬ quan cßn chØ tiªu biªn chÕ giao mµ cha ®ñ ngêi th× lµm thñ tôc tuyÓn dông ë d¹ng hîp ®ång dµi h¹n, kh«ng tuyÓn dông chÝnh thøc, ®îc ®a vµo b¶ng l¬ng (quü l¬ng ng©n s¸ch nhµ níc).

6.2.2. Thñ tôc gåm cã:

– 01 b¶n lý lÞch (kh«ng ph¶i s¬ yÕu lý lÞch) cã x¸c nhËn cña c¬ quan ®Þa ph¬ng, ®Ó lµm b¶n lý lÞch gèc ë c¬ quan lu tr÷.

– 01 giÊy kh¸m søc khoÎ cña Héi ®ång y khoa.

– 01 b¶n c¸c v¨n b»ng vµ giÊy chøng nhËn tèt nghiÖp (nÕu cã).

– 01 b¶n tù kiÓm, cã ý kiÕn ghi cô thÓ cña c¬ quan sö dông c«ng chøc sau thêi gian thö viÖc (ghi sau tªn hä lµ sè hiÖu c«ng chøc).

– 01 c«ng v¨n ®Ò nghÞ hÕt tËp sù cña c¬ quan sö dông c«ng chøc, trong ®ã ghi râ bè trÝ chøc danh, ng¹ch bËc, hÖ sè lîng, nÕu cã thay ®æi m· sè th× ghi râ m· sè cò vµ m· sè ®Ò nghÞ míi.

6.2.3. XÐt hÕt thêi gian tËp sù:

Theo qui ®Þnh cña Bé gi¸o dôc vµ §µo t¹o, riªng ®èi víi ngµnh v¨n ho¸ – nghÖ thuËt kh«ng cã thêi gian tËp sù. §¹i häc y khoa vµ c¸c ngµnh kh¸c thêi gian tËp sù lµ 12 th¸ng.

VÒ thñ tôc xÐt hÕt tËp sù nh xÐt hÕt thêi gian thö viÖc.

Sau thêi gian tËp sù th× xÐt hÕt tËp sù, nÕu trong thêi gian ®ã mµ cßn thiÕt sãt th× c¬ quan qu¶n lý c«ng chøc ®ãng gãp cho ®¬ng sù vµ cho thªm mét thêi gian tËp sù tèi ®a 1/2 thêi gian tËp sù ®· qui ®Þnh. C¸c trêng hîp xin c«ng nhËn hÕt thêi gian tËp sù trÔ h¹n, c¸ nh©n vµ tæ chøc qu¶n lý chÞu tr¸ch nhiÖm.

6.3. ChuyÓn c«ng t¸c:

– NÕu lµ c«ng chøc th× hå s¬ thñ tôc do tæ chøc chÝnh quyÒn ra quyÕt ®Þnh chuyÓn nhng ph¶i n»m trong chØ tiªu biªn chÕ.

– NÕu lµ viªn chøc s¶n xuÊt kinh doanh chuyÓn sang hµnh chÝnh sù nghiÖp th× thùc hiÖn theo c«ng v¨n sè 99/TCCP-VC ph¶i th«ng qua héi ®ång tuyÓn dông c«ng chøc ®Ó xÐt s¾p xÕp l¹i chøc danh c«ng chøc cho phï hîp víi c«ng viÖc ®îc ph©n c«ng. Theo c«ng v¨n sè 1183/TCCP-VC ngµy 09/12/1993 cña Tæ chøc c¸n bé chÝnh phñ vÒ viÖc tæ chøc thùc hiÖn tuyÓn dông míi c«ng chøc – viªn chøc khu vùc hµnh ch¸nh sù nghiÖp vµ c«ng v¨n sè 128 ngµy 20/04/1994 cña Ban Tæ chøc c¸n bé ChÝnh phñ vÒ viÖc s¾p xÕp l¬ng ®èi víi c«ng chøc ®iÒu ®éng, thuyªn chuyÓn c«ng t¸c.

Hå s¬ chuyÓn c«ng t¸c gåm:

– 01 ®¬n xin chuyÓn c«ng t¸c cã n¬i nhËn th«ng qua, ghi râ chøc danh, sè hiÖu c«ng chøc. N¬i cho chuyÓn ®i ghi cô thÓ ý kiÕn ®ång ý hay kh«ng ®ång ý.

– 01 b¶n tù kiÓm, cã x¸c nhËn cña c¬ quan.

– 01 lý lÞch gèc cã x¸c nhËn kh«ng qu¸ 06 th¸ng

– 01 b¶n sao v¨n b»ng.

– 01 quyÕt ®Þnh l¬ng

– 01 giÊy kh¸m søc khoÎ cña Héi ®ång gi¸m ®Þnh y khoa cã gi¸ trÞ sö dông 06 th¸ng.

– C«ng v¨n n¬i nhËn, ghi râ bè trÝ chøc danh g×, m· sè l¬ng, bËc, chØ tiªu biªn chÕ giao, biªn chÕ hiÖn cã.

– 04 ¶nh mµu 3 x 4 cm

(Xem phÇn phô lôc vÒ mÉu: hîp ®ång lao ®éng, sæ lao ®éng, ®¬n xin viÖc)

Tãm t¾t, TuyÓn dông nh©n viªn gi÷ vai trß ®Æc biÖt quan träng trong ho¹t ®éng cña c¸c doanh nghiÖp. ChÊt lîng cña nh©n viªn cã ¶nh hëng trùc tiÕp ®Õn hiÖu qu¶ cña ngêi qu¶n trÞ vµ viÖc thùc hiÖn c«ng viÖc. Qu¸ tr×nh tuyÓn dông nh©n viªn ®îc tiÕn hµnh b»ng c¸c qui tr×nh tuyÓn chän. Nhµ qu¶n trÞ ph¶i n¾m ®îc c¸c néi dung vµ c¸c bíc tiÕn hµnh tuyÓn chän.

KiÓm tra tr¾c nghiÖm lµ mét kh©u quan träng trong qu¸ tr×nh tuyÓn chän nh©n viªn, nã cung cÊp cho nhµ qu¶n trÞ nh÷ng kiÕn thøc c¬ b¶n vÒ néi dung vµ yªu cÇu, h×nh thøc kiÓm tra tr¾c nghiÖm kh¸c nhau. KiÓm tra tr¾c nghiÖm lµ mét ph¬ng ph¸p h÷u hiÖu nh»m gióp cho c¸c nhµ qu¶n trÞ chän ®îc ®óng ngêi ®óng viÖc.

o O o

§µO TAO N¢NG CAO N¡NG LùC CHUY£N M¤N Kü THUËT

Lao ®éng cã chuyªn m«n kü thuËt lµ nh©n tè quyÕt ®Þnh sù thµnh c«ng hay thÊt b¹i trong qu¸ tr×nh c¹nh tranh trªn thÞ trêng. §Çu t vµo con ngêi lµ ®Çu t mang ý nghÜa chiÕn lîc, nã h¬n h½n so víi viÖc ®Çu t vµo viÖc ®æi míi c«ng nghÖ vµ thiÕt bÞ trong qu¸ tr×nh s¶n xuÊt kinh doanh.

§µo t¹o vµ n©ng cao n¨ng lùc chuyªn m«n kü thuËt cho tÊt c¶ mäi lao ®éng cña doanh nghiÖp lµ kh©u quan träng nèi liÒn qu¸ tr×nh tuyÓn dông víi qu¸ tr×nh sö dông lao ®éng cã hiÖu qu¶. §µo t¹o vµ n©ng cao n¨ng lùc chuyªn m«n nh»m trang bÞ nh÷ng kiÕn thøc nghÒ nghiÖp cho mçi c¸ nh©n vµ c¸c ph¬ng ph¸p ®µo t¹o, n©ng cao n¨ng lùc chuyªn m«n kü thuËt cho c¸c nhµ qu¶n trÞ, cho c«ng nh©n vµ nh©n viªn.

I. C¸c giai ®o¹n ph¸t triÓn nghÒ nghiÖp trong cuéc ®êi con ngêi.

§Þnh híng nghÒ nghiÖp gióp cho c¸c c¸ nh©n hiÓu ®Çy ®ñ vÒ tiÒm lùc cña m×nh vµ h×nh thµnh c¸c môc ®Ých nghÒ nghiÖp phï hîp.

1.1 Chu kú nghÒ nghiÖp.

Chu kú nghÒ nghiÖp lµ c¸c giai ®o¹n trong cuéc ®êi nghÒ nghiÖp cña con ngêi.

HiÓu ®îc b¶n chÊt cña chu kú nghÒ nghiÖp lµ ®iÒu rÊt cÇn thiÕt vµ quan träng nh»m gióp cho viÖc ho¹ch ®Þnh vÒ nghÒ nghiÖp cña b¶n th©n vµ biÕt c¸ch tiÕp xóc, xö lý víi t×nh huèng chän lùa nghÒ nghiÖp khã kh¨n vµ ngay c¶ khi r¬i vµo t×nh tr¹ng khñng ho¶ng nghÒ nghiÖp; gióp ®ì nh÷ng ngêi kh¸c tù t×m hiÓu b¶n th©n hä ®Ó cã ®Þnh híng nghÒ nghiÖp tèt h¬n.

C¸c giai ®o¹n chÝnh cña chu kú nghÒ nghiÖp gåm cã: giai ®o¹n ph¸t triÓn, giai ®o¹n th¨m dß, giai ®o¹n thiÕt lËp, giai ®o¹n duy tr× vµ giai ®o¹n suy tµn.

1.2 Giai ®o¹n ph¸t triÓn.

Giai ®o¹n nµy b¾t ®Çu tõ lóc míi sinh thêng kÐo dµi ®Õn n¨m 14 tuæi. §©y lµ giai ®o¹n ph¸t triÓn con ngêi tù kh¼ng ®Þnh, cã chÞu ¶nh hëng qua l¹i cña gia ®×nh, trêng häc vµ m«i trêng x· héi.

Trong thêi kú ®Çu cña giai ®o¹n nµy, trß ch¬i gi÷ vai trß quan träng ®èi víi c¸c viÖc ph¸t triÓn nhËn thøc cña trÎ em. TrÎ em thÓ hiÖn nhiÒu h×nh thøc ho¹t ®éng kh¸c nhau, nh÷ng ®iÒu ®ã gióp trÎ dÇn dÇn h×nh thµnh c¸ch suy nghÜ vµ Ên tîng ®èi víi viÖc con ngêi cÇn ph¶n øng nh thÕ nµo víi c¸c t¸c nh©n bªn ngoµi, ®ång thêi trÎ em còng ph¸t triÓn qu¸ tr×nh tù kh¼ng ®Þnh m×nh.

Vµo cuèi giai ®o¹n nµy, trÎ em ®· ph¸t triÓn nh÷ng ý tëng vÒ së thÝch vµ kh¶ n¨ng cña chóng, cã thÓ b¾t ®Çu cã mét sè suy nghÜ thùc tÕ vÒ nghÒ nghiÖp t¬ng lai.

1.3 Giai ®o¹n th¨m dß.

Giai ®o¹n nµy kÐo dµi kho¶ng tõ n¨m 15 tuæi ®Õn n¨m 24 tuæi. Trong thêi gian nµy con ngêi thùc sù cã rÊt nhiÒu sù lùa chän nghÒ nghiÖp kh¸c nhau, th«ng thêng con ngêi híng sù lùa chän vµ nh÷ng nghÒ ®· ®îc nghe, chØ dÉn hoÆc gi¶ng gi¶i hoÆc nh÷ng nghÒ mµ hä cho lµ phï hîp nhÊt víi kh¶ n¨ng vµ nguyÖn väng cña hä. §iÒu quan träng nhÊt trong giai ®o¹n nµy lµ con ngêi cÇn ph¸t triÓn sù hiÓu biÕt thùc tÕ vµ kh¶ n¨ng nghÒ nghiÖp cña hä. Con ngêi cÇn kh¸m ph¸ vµ ph¸t triÓn ®îc gi¸ trÞ, ®éng c¬, tham väng trong nghÒ nghiÖp vµ ®Ò ra c¸c quyÕt ®Þnh vµ vÊn ®Ò tiÕp tôc ®µo t¹o trªn c¬ së c¸c nguån th«ng tin vÒ lùa chän nghÒ nghiÖp.

1.4 Giai ®o¹n thiÕt lËp.

Vµo ®Çu giai ®o¹n cã mét sè ngêi ®· t×m ®îc mét sè nghÒ thÝch hîp vµ ho¹t ®éng nghÒ nghiÖp gióp cho hä cã mét chç ®øng l©u dµi, cè ®Þnh trong nghÒ. Th«ng thêng con ngêi thêng theo ®uæi nghÒ nghiÖp mµ hä lùa chän lóc ban ®Çu, nhng cã ngêi th× giai ®o¹n nµy chØ lµ tiÕp tôc kiÓm tra n¨ng lùc vµ møc ®é cÇu tiÕn vÒ nghÒ nghiÖp cña m×nh.

Giai ®o¹n thiÕt lËp gåm 3 thêi kú:

1. Thêi kú thö th¸ch: KÐo dµi tõ n¨m 25 tuæi ®Õn kho¶ng n¨m 30 tuæi. Trong giai ®o¹n nµy, chñ yÕu lµ con ngêi x¸c ®Þnh nghÒ nghiÖp ®· lùa chän cã phï hîp hay kh«ng ? NÕu nghÒ lùa chän ban ®Çu kh«ng phï hîp, con ngêi thêng thay ®æi nghÒ vµo giai ®o¹n nµy.

2. Thêi kú æn ®Þnh: Thêng kÐo dµi tõ 30 ®Õn 40 tuæi. Trong thêi kú nµy con ngêi cã môc tiªu nghÒ nghiÖp vµ hä thêng ®a ra c¸c kÕ ho¹ch nghÒ nghiÖp râ rµng nh»m x¸c ®Þnh cÇn ph¶i tiÕp tôc lµm g× ®Ó ®¹t ®îc c¸c tham väng nghÒ nghiÖp. Cã hai khuynh híng, tiÕp tôc theo ®uæi nghÒ nµy hay sÏ chuyÓn sang nghÒ kh¸c.

3. Thêi kú khñng ho¶ng nghÒ nghiÖp gi÷a ®êi. Thêi kú nµy thêng kÐo dµi tõ gi÷a n¨m 30 tuæi ®Õn gi÷a n¨m 40 tuæi. Trong giai ®o¹n nµy con ngêi thêng so s¸nh nh÷ng g× hä ®· ra søc cè g¾ng theo ®uæi nh÷ng khã kh¨n vÊt v¶ trong nghÒ nghiÖp mµ hä ®· tr¶i qua, nh÷ng g× mµ hä ®· ph¶i hy sinh hoÆc chÞu thiÖt thßi ®Ó theo ®uæi nghÒ nghiÖp vµ so s¸nh nh÷ng tham väng môc tiªu nghÒ nghiÖp víi nh÷ng g× mµ hä ®· ®¹t ®îc trong nghÒ nghiÖp nh c«ng danh, ®Þa vÞ, l¬ng bæng… NhiÒu ngêi ®· nhËn thÊy hä ®· kh«ng lµm ®îc nh÷ng g× hä mong muèn, nh÷ng íc m¬ cña hä ®· kh«ng thµnh sù thËt, sù cè g¾ng vµ hy sinh v× nghÒ nghiÖp cña hä ®· kh«ng ®îc ®¸nh gi¸ ®Òn bï xøng ®¸ng, do ®ã hä kh¸t väng vÒ nghÒ nghiÖp. Mét sè ngêi kh¸c, ngay trong lóc ®Çu cña giai ®o¹n nµy ®· c¶m thÊy rÊt khã kh¨n khi ph¶i ®èi ®Çu víi nh÷ng quyÕt ®Þnh chän lùa nh÷ng g× thùc tÕ cã thÓ ®¹t ®îc vµ nh vËy hä sÏ tho¶ m·n mong muèn ®îc bao nhiªu ?

Cung trong giai ®o¹n nµy, con ngêi thêng lÇn ®Çu tiªn nhËn ra nh÷ng diÓm mÊu chèt trong nghÒ nghiÖp, con ngêi sÏ cè g¾ng duy tr×, theo ®uæi nã cho ®Õn suèt ®êi.

1.5 Giai ®o¹n duy tr×.

Giai ®o¹n nµy thêng kÐo dµi tõ 45 ®Õn 60 tuæi. NhiÒu ngêi chuyÓn th¼ng tõ giai ®o¹n æn ®Þnh sang giai ®o¹n duy tr×, kh«ng ph¶i tr¶i qua nh÷ng khã kh¨n thÊt väng trong giai ®o¹n khñng ho¶ng nghÒ nghiÖp gi÷a ®êi.

Trong giai ®o¹n duy tr×, con ngêi t¹o cho m×nh mét chç ®øng æn ®Þnh, v÷ng vµng trong c«ng viÖc. PhÇn lín nh÷ng cè g¾ng trong nghÒ nghiÖp cña hä lóc nµy ®Òu nh»m môc ®Ých cñng cè chç ®øng ch¾c ch¾n cña m×nh trong nghÒ nghiÖp.

1.6 Giai ®o¹n suy tµn.

Giai ®o¹n suy tµn lµ cuèi cïng khi tuæi ®êi cña con ngêi ®· cao, søc khoÎ gi¶m sót, trÝ nhí kÐm. Trong giai ®o¹n nµy ý thøc tr¸ch nhiÖm ®èi víi c«ng viÖc gi¶m sót vµ hä ph¶i chÊp nhËn vai trß cña líp trÎ.

Buæi ®Çu tiªn trong viÖc ho¹ch ®Þnh nghÒ nghiÖp cña bÊt cø ngêi nµo lµ t×m hiÓu vÒ b¶n th©n ngêi ®ã nh sù høng thó, quan ®iÓm, n¨ng lùc…. V× r»ng con ngêi t×m kiÕm nh÷ng c«ng viÖc, nghÒ nghiÖp lµm cho hä thÝch thó, say mª vµ hä cã n¨ng lùc phï hîp.

Cã 6 lo¹i ®Þnh híng nghÒ nghiÖp c¬ b¶n.

1. §Þnh híng thùc tÕ.

§Þnh híng thùc tÕ bÞ thu hót bëi nh÷ng nghÒ ®ßi hái cã søc khoÎ tèt, lµm viÖc ngoµi trêi hoÆc nh÷ng c«ng viÖc ®ßi hái kh¶ n¨ng c¬ khÝ, thÝch lµm viÖc víi lo¹i m¸y mãc, trang bÞ kü thuËt.

2. §Þnh híng nghiªn cøu, kh¸m ph¸.

Nh÷ng ngêi cã ®Þnh híng nghiªn cøu, kh¸m ph¸ thêng bÞ thu hót bëi nh÷ng c«ng viÖc ®ßi hái quan s¸t, häc hái, ph©n tÝch, ®¸nh gi¸ vµ nghiªn cøu, gi¶i quyÕt vÊn ®Ò. Thêng kh«ng thÝch c«ng viÖc mµ ho¹t ®éng thiªn vÒ t×nh c¶m, xóc ®éng.

Nh÷ng nghÒ phï hîp víi ®Þnh híng nghiªn cøu kh¸m ph¸ lµ ho¸ häc, vËt lý, to¸n häc, sinh häc, ®Þa chÊt, thiªn v¨n vµ gi¶ng viªn khoa häc vµ x· héi…

3. §Þnh híng x· héi.

Nh÷ng ngêi cã ®Þnh híng x· héi thêng say mª víi nh÷ng c«ng viÖc tiÕp xóc nhiÒu ngêi, thÝch gióp ®ì, cè vÊn ngêi kh¸c, cã sù ®ång c¶m s©u s¾c ®èi víi nh÷ng ngêi gÆp khã kh¨n. Nh÷ng nghÒ phï hîp víi ®Þnh híng x· héi lµ gi¸o viªn khoa häc x· héi, ngêi híng dÉn viªn gi¶i trÝ, qu¶n lý trêng häc, c«ng t¸c x· héi …

Nh÷ng ngêi cã ®Þnh híng x· héi kh«ng thÝch hîp víi nh÷ng c«ng viÖc ®ßi hái sù cè g¾ng vÒ thÓ lùc hay yªu cÇu tÝnh to¸n chÝnh x¸c cao. Nh÷ng nghÒ nªn tr¸nh ®èi víi nh÷ng ngêi cã ®Þnh híng x· héi lµ kiÕn tróc, kü s, to¸n häc, vËt lý, ho¸ häc, sinh häc…

4. §Þnh híng kinh doanh.

Nh÷ng ngêi cã ®Þnh híng kinh doanh lµ nh÷ng ngêi thÝch lµm viÖc víi ngêi kh¸c ë c¬ng vÞ thñ lÜnh, hay c¸n bé l·nh ®¹o, cã kh¶ n¨ng ¶nh hëng thuyÕt phôc ngêi kh¸c, l«i kÐo híng dÉn ngêi kh¸c nh»m ®¹t môc ®Ých kinh tÕ hay môc ®Ých cña tæ chøc.

Nh÷ng c«ng viÖc nghÒ nghiÖp phï hîp víi ®Þnh híng kinh doanh lµ ngµnh qu¶n trÞ kinh doanh trong nhiÒu lÜnh vùc kh¸c nhau, gi¶ng viªn qu¶n trÞ kinh doanh, tµi chÝnh kÕ to¸n, thanh tra, luËt s…

Nh÷ng nghÒ kh«ng phï hîp víi ®Þnh híng kinh doanh nh nghÖ sÜ, to¸n häc, vËt lý, ho¸ häc, ®Þa chÊt, sinh häc…

5. §Þnh híng nghÖ thuËt.

Nh÷ng ngêi cã ®Þnh híng nghÖ thuËt lµ nh÷ng ngêi cã xu híng muèn ®îc bµy tá nh÷ng t×nh c¶m c¸ nh©n, lao ®éng s¸ng t¹o, nghÖ thuËt vµ tù do trong ho¹t ®éng nghÒ nghiÖp. Ho¹t ®éng nghÖ thuËt t¸c ®éng m¹nh mÏ cña t×nh c¶m, xóc ®éng c¸ nh©n. Nh÷ng c«ng viÖc mµ nghÒ nghiÖp phï hîp víi ®Þnh híng nghÖ thuËt lµ nghÖ sÜ, gi¸o viªn nghÖ thuËt, nhiÕp ¶nh,b×nh luËn viªn, gi¸o viªn ngo¹i ng÷, qu¶ng c¸o, trang trÝ néi thÊt…

6. §Þnh híng c¸c nghÒ th«ng thêng.

Nh÷ng ngêi cã ®Þnh híng víi c¸c nghÒ th«ng thêng lµ nh÷ng ngêi thÝch lµm viÖc víi c¸c sè liÖu, d÷ kiÖn, cã kh¶ n¨ng th ký hoÆc tÝnh to¸n gi¶i quyÕt c¸c sù kiÖn mét c¸ch tØ mØ vµ thõa hµnh thùc hiÖn nhiÖm vô cña ngêi kh¸c.

Nh÷ng nghÒ kh«ng phï hîp víi ®Þnh híng c¸c nghÒ th«ng thêng lµ ®ßi hái sù s¸ng t¹o vµ tù do cao trong c«ng viÖc nh: nghÖ sÜ, nh¹c sÜ, hµng kh«ng, nhiÕp ¶nh, t©m lý häc…

Trªn ®©y lµ nh÷ng ®Þnh híng cá b¶n cña nghÒ nghiÖp c¸ nh©n, trªn thùc tÕ mét ngêi cã nhiÒu ®Þnh híng nghÒ nghiÖp. Nhng c¸c ®Þnh híng nµy cµng gÇn víi nhau th× cµng dÔ chän lùa cho m×nh mét nghÒ phï hîp. (Xem h×nh 4.1)

H×nh 4.1: Chän lùa ®Þnh híng nghÒ nghiÖp.

S¬ ®å nµy cña Holland trong viÖc chän lùa, ®Þnh híng nghÒ nghiÖp. Theo s¬ ®å nµy nh÷ng ®Þnh híng bªn c¹nh nhau lµ nh÷ng nghÒ gÇn nhau, nh÷ng nghÒ ®îc bè trÝ ®èi diÖn nhau lµ nh÷ng nghÒ hoµn toµn kh¸c biÖt vµ cã tÝnh chÊt ®èi lËp nhau. NÕu ®Þnh híng cña mét ngêi r¬i vµo hai nhãm ®Þnh híng liÒn nhau, ngêi ®ã sÏ dÔ x¸c ®Þnh nghÒ nghiÖp phï hîp, sÏ ®a ngêi ®ã ®Õn nhiÒu d¹ng c«ng viÖc vµ nghÒ nghiÖp kh¸c nhau.

X¸c ®Þnh kh¶ n¨ng c¸ nh©n ®Ó chän nghÒ phï hîp ph¶i c¨n cø trªn hai yÕu tè: kh¶ n¨ng nghÒ nghiÖp vµ nh÷ng n¨ng khiÕu ®Æc biÖt.

1. Kh¶ n¨ng nghÒ nghiÖp.

Lµ nh÷ng kh¶ n¨ng cÇn thiÕt ®Ó ho¹t ®éng thµnh c«ng trong nh÷ng nghÒ nghiÖp kh¸c nhau. Kh¶ n¨ng nµy chia lµm ba nhãm phô thuéc vµo vÊn ®Ò yÕu tè nµo ®îc sö dông vµ chó träng nhÊt khi lµm viÖc víi nh÷ng d÷ liÖu, con ngêi vµ vËt dông.

Khi lµm viÖc víi c¸c d÷ liÖu, yªu cÇu kü n¨ng nghÒ nghiÖp ®îc n©ng cao dÇn tõ: So s¸nh D Sao chÐp D BiÖn so¹n D TÝnh to¸n D Ph©n tÝch D §æi míi vµ ph©n tÝch D Tæng hîp. Kü n¨ng tæng hîp c¸c lo¹i d÷ liÖu lµ kü n¨ng ®ßi hái møc ®é thuÇn thôc cao nhÊt khi lµm viÖc víi d÷ liÖu.

Khi lµm viÖc víi con ngêi, yªu cÇu kü n¨ng nghÒ nghiÖp t¨ng dÇn theo chiÒu híng: Phôc vô D ChØ dÉn, gióp ®ì thay ®æi th«ng tin D Kem cÆp, thuyÕt phôc, gi¶i trÝ D Cè vÊn, híng dÉn, ®iÒu ®×nh D Thanh tra, gi¸m s¸t D Cè vÊn ®Æc biÖt giµu kinh nghiÖm.

Khi lµm viÖc víi c¸c lo¹i vËt dông vµ gia cÇm, gia sóc, yªu cÇu kü n¨ng nghÒ nghiÖp thÓ hiÖn t¨ng dÇn theo møc: B¶o qu¶n, tr«ng nom D Nu«i ¨n D §iÒu khiÓn D KiÓm tra, t¸c nghiÖp D Thùc hiÖn c«ng viÖc ®ßi hái møc ®é chÝnh x¸c ®Æc biÖt.

2. N¨ng khiÕu ®Æc biÖt.

N¨ng khiÕu ®Æc biÖt cña mét ngêi thêng thÓ hiÖn qua trÝ th«ng minh s¾c s¶o, sù khÐo lÐo tay ch©n ®Æc biÖt lµ n¨ng khiÕu hoÆc n¨ng khiÕu trong mét sè lÜnh vùc nhÊt ®Þnh.

N¨ng khiÕu ®Æc biÖt gi÷ vai trß rÊt quan träng trong viÖc lùa chän nghÒ nghiÖp v× khi cã n¨ng khiÕu trong mét lÜnh vùc nµo ®ã, con ngêi thêng say mª ho¹t ®éng vµ dÔ ®¹t ®îc nh÷ng kÕt qu¶ ®Æc biÖt xuÊt s¾c trong lÜnh vùc ®ã. T chÊt c¸ nh©n, sù gi¸o dôc cña gia ®×nh gi÷ vai trß quyÕt ®Þnh trong viÖc h×nh thµnh, ph¸t triÓn c¸c n¨ng khiÕu ®Æc biÖt.

2.3 X¸c ®Þnh nh÷ng ®iÓm mÊu chèt trong nghÒ nghiÖp.

Nh÷ng ®iÓm mÊu chèt trong nghÒ nghiÖp lµ nh÷ng ®iÓm lîi Ých hay gi¸ trÞ ®Æc biÖt mµ con ngêi kh«ng bao giê chÞu tõ bá mét khi ®· cã sù lùa chän.

NghÒ nghiÖp lµ mét qu¸ tr×nh liªn tôc kh¸m ph¸. Khi con ngêi cµng hiÓu râ h¬n vÒ m×nh, hä sÏ thÊy nh÷ng ®iÓm mÊu chèt trong nghÒ nghiÖp mét c¸ch râ rµng h¬n.

Nh÷ng ®iÓm mÊu chèt trong nghÒ nghiÖp nh tªn gäi cña nã nhÊn m¹nh, lµ nh÷ng ®iÓm then chèt mµ ho¹t ®éng nghÒ nghiÖp cña con ngêi giao ®éng xung quanh. Nh÷ng ®iÓm mÊu chèt trong nghÒ nghiÖp rÊt khã x¸c ®Þnh tríc thêi gian bëi v× nã tiÕn triÓn vµ lµ s¶n phÈm cña qu¸ tr×nh kh¸m ph¸ vÒ chÝnh b¶n th©n con ngêi nh n¨ng khiÕu, ®éng c¬, nhu cÇu, th¸i ®é.

Trong thùc tÕ, cã nhiÒu ngêi cha bao giê nghÜ ®Õn nh÷ng ®iÓm mÊu chèt trong nghÒ nghiÖp cña m×nh cho ®Õn khi hä cÇn cã mét sù lùa chän lín.

Nh÷ng ®iÓm mÊu chèt trong nghÒ nghiÖp.

1. Kü thuËt hoÆc chøc n¨ng.

Nh÷ng ngêi cã ®iÓm mÊu chèt nghÒ nghiÖp lµ kü thuËt hoÆc chøc n¨ng lµ nh÷ng ngêi thÝch lµm c¸c c«ng viÖc víi m¸y mãc trang bÞ kü thuËt hoÆc ®¬n thuÇn lµ mét sè chøc n¨ng trong c«ng viÖc. Hä chó träng khÝa c¹nh chuyªn m«n kü thuËt cña nghÒ nghiÖp. Hä cã xu híng lùa chän nghÒ nghiÖp dùa trªn c¬ së néi dung kü thuËt hoÆc chøc n¨ng nh kü s hoÆc ph©n tÝch tµi ch¸nh vµ thêng duy tr× ë c¬ng vÞ cña mét kü s hay kÕ to¸n… Hä kh«ng muèn trë thµnh c¸c qu¶n trÞ gia ngay c¶ khi hä cã c¬ héi rÊt thuËn tiÖn.

2. Qu¶n trÞ.

Mét sè ngêi cã kinh nghiÖm nghÒ nghiÖp vµ ®éng lùc m¹nh mÏ ®Ó trë thµnh nhµ qu¶n trÞ, Hä tin tëng hä cã ®ñ n¨ng lùc vµ nh÷ng gi¸ trÞ cÇn thiÕt ®Ó trë thµnh nhµ qu¶n trÞ v× hä cho r»ng hä cã n¨ng lùc trªn ba lÜnh vùc:

Ba lµ: Cã kh¶ n¨ng kiÒm chÕ ®îc t×nh c¶m cña m×nh, cã kh¶ n¨ng nhËn tr¸ch nhiÖm cao.

HiÖn nay ngµy cµng cã nhiÒu ngêi trÎ tuæi, tµi n¨ng cã tham väng trë thµnh nhµ qu¶n trÞ. NhiÒu ngêi cho r»ng trë thµnh nhµ qu¶n trÞ ®iÒu hµnh lµ con ®êng ng¾n nhÊt ®Ó ®¹t tíi tham väng vµ danh tiÕng, ®Þa vÞ, tiÒn tµi, ®èi víi nh÷ng ngêi trÎ tµi n¨ng.

3. S¸ng t¹o.

S¸ng t¹o ®îc coi lµ mét ®iÓm mÊu chèt quan träng hµng ®Çu trong nghÒ nghiÖp ®èi víi nh÷ng ngêi cã kh¸t väng ph¶i s¸ng t¹o ra mét s¶n phÈm hay lµ mét t¸c phÈm nghÖ thuËt cña riªng hä. Mét s¶n phÈm míi, mét quy tr×nh c«ng nghÖ míi, ®îc mang tªn hä hoÆc tªn c«ng ty hä, hä c¶m thÊy h·nh diÖn.

4. Tù do, ®éc lËp.

Nh÷ng ngêi coi tù do ®éc lËp lµ ®iÓm mÊu chèt trong nghÒ nghiÖp thêng lµ nh÷ng ngêi thÝch lµm viÖc ®¬n lÎ, tù chñ, kh«ng muèn phô thuéc vµ ngêi kh¸c. §iÒu c¬ b¶n nhÊt ®èi víi hä lµ lµm viÖc ®éc lËp, tuú theo së thÝch cña hä vÒ thêi gian, ®Þa ®iÓm lµm viÖc vµ høng thó thÝch lµm viÖc. NhiÒu ngêi trong sè hä cã ®Þnh híng kü thuËt, chuyªn m«n giái hä muèn lµm cè vÊn h¬n lµ lµm trong héi ®ång qu¶n trÞ.

5. æn ®Þnh vµ an toµn.

NhiÒu ngêi tèt nghiÖp c¸c trêng ®¹i häc kü thuËt vµ mét sè nh©n viªn thêng chän nh÷ng nghÒ nghiÖp hoÆc c«ng viÖc cã tÝnh æn ®Þnh vµ an toµn l©u dµi. NhiÒu ngêi cßn rÊt trÎ ®· mong muèn duy tr× m·i mét c«ng viÖc æn ®Þnh vÒ thu nhËp vµ hu trÝ sau nµy, mÆc dï l¬ng hiÖn nay tr¶ thÊp h¬n, kÐm hÊp dÉn h¬n, Ýt c¬ héi t¨ng tiÕn so víi c«ng viÖc vµ nghÒ nghiÖp kh¸c.

Tù ®¸nh gi¸ vÒ m×nh:

§Ó gióp cho b¹n x¸c ®Þnh ®îc nh÷ng ®iÓm mÊu chèt trong nghÒ nghiÖp cña b¹n, b¹n h·y lÊy mét tê giÊy vµ ghi l¹i nh÷ng c©u hái díi ®©y:

1. LÜnh vùc chÝnh thu hót sù chó ý cña b¹n (nÕu cã) ë trêng phæ th«ng trung häc lµ g× ? T¹i sao b¹n chän lÜnh vùc ®ã ? B¹n c¶m nhËn g× vÒ lÜnh vùc ®ã ?

3. C«ng viÖc ®Çu tiªn cña b¹n sau khi tèt nghiÖp phæ th«ng lµ g× ? (kÓ c¶ trong qu©n ngò, nÕu cã). Ban mong muèn, t×m kiÕm g× ë c«ng viÖc ®ã.

4. Tham väng – hay môc ®Ých l©u dµi khi b¾t ®Çu nghÒ nghiÖp cña b¹n lµ g× ? Nh÷ng ®iÓm ®ã cã thay ®æi kh«ng ? Bao giê vµ t¹i sao ?

5. sù thay ®æi lÇn ®Çu tiªn trong c«ng viÖc (hay c«ng ty) cña b¹n lµ g× ? Ban ®· tiÕp tôc t×m kiÕm c«ng viÖc sau nh thÕ nµo ?

6. Sù thay ®æi c«ng viÖc lín tiÕp theo ®ã cña b¹n lµ g× ? T¹i sao b¹n chÊp nhËn sù thay ®æi ®ã ? Ban chê ®îi g× khi ®ã ?

7. Nh×n l¹i thêi gian ®· qua trong nghÒ nghiÖp, h·y x¸c ®Þnh thêi gian lµm viÖc cña b¹n ®Æc biÖt vui thÝch. C¸i g× lµm cho b¹n thÝch ? vµ ngîc l¹i, víi nh÷ng c¸i g× lµm b¹n kh«ng thÝch ?

8. §· cã bao giê b¹n tõ chèi mét sù th¨ng tiÕn trong nghÒ nghiÖp cha ? T¹i sao ?

9. Xem xÐt l¹i tÊt c¶ c¸c c©u hái, tr¶ lêi l¹i mét c¸ch thËn träng nh khi m« t¶ c¸c ®iÓm mÊu chèt trong nghÒ nghiÖp. Dùa trªn c¬ së c¸c c©u hái, cho ®iÓm mçi lo¹i mÊu chèt trong nghÒ nghiÖp tõ 1 ®Õn 10, trong ®ã 10 lµ møc ®é quan träng nhÊt, 1 lµ møc ®é quan träng Ýt nhÊt.

– Kü thuËt (chøc n¨ng)

– Qu¶n trÞ

– Tù do, ®éc lËp

– S¸ng t¹o

– An toµn, æn ®Þnh.

B¹n muèn lµm g× ?

NÕu b¹n cã thÓ b¾t ®Çu l¹i h·y bÊt cø lo¹i nghÒ nghiÖp g×, lóc ®ã b¹n sÏ chän c«ng viÖc hoÆc nghÒ nghiÖp ? (lu ý b¹n ®õng lo l¾ng b¹n cã thÓ lµm ®îc hay kh«ng, chØ ®¬n gi¶n lµ b¹n muèn g× th«i).

VÊn ®Ò ®µo t¹o vµ n©ng cao n¨ng lùc kü thuËt vµ n¨ng lùc qu¶n trÞ lµ rÊt cÇn thiÕt vµ ngµy cµng cã tÇm quan träng ®èi víi tÊt c¶ c¸c ngµnh s¶n xuÊt kinh doanh. Mçi doanh nghiÖp ®Òu cÇn thiÕt ®µo t¹o n©ng cao n¨ng lôc chuyªn m«n cho ®¬n vÞ m×nh vµ cã rÊt nhiÒu ph¬ng ph¸p ®µo t¹o vµ n©ng cao n¨ng lùc kü thuËt kh¸c nhau.

Sù ph¸t triÓn trong néi bé doanh nghiÖp lµ nguån chñ yÕu cung cÊp c¸c nhµ qu¶n trÞ tµi n¨ng. C¸c nhµ qu¶n trÞ gi÷ vai trß ®Æc biÖt quan träng ®èi víi sù thµnh c«ng hay thÊt b¹i trong ho¹t ®éng s¶n xuÊt kinh doanh cña c¸c doanh nghiÖp. Mçi cÊp qu¶n trÞ kh¸c nhau yªu cÇu ®èi víi kü n¨ng cÇn cã ë mçi nhµ qu¶n trÞ kh¸c nhau vµ cã c¸c ph¬ng ph¸p ®µo t¹o kh¸c nhau nh»m ®¸p øng cho nhu cÇu cÊp thiÕt ë mçi cÊp.

3.1.1 Kh¸i niÖm.

– Lao ®éng lµnh nghÒ bao gåm hai bé phËn: C«ng nh©n, nh©n viªn kü thuËt vµ nhµ qu¶n trÞ, chuyªn gia, c¸c c¸n bé chuyªn m«n kh¸c.

Tr×nh ®é lµnh nghÒ cña mét ngêi lao ®éng thÓ hiÖn ë sù hiÓu biÕt lý thuyÕt kü thuËt s¶n xuÊt, kü n¨ng thùc hµnh ®Ó hoµn thµnh nh÷ng c«ng viÖc cã møc ®é phøc t¹p nhÊt ®Þnh thuéc mét nghÒ, mét chuyªn m«n nµo ®ã. So víi lao ®éng gi¶n ®¬n, lao ®éng lµnh nghÒ ®ßi hái cã chÊt lîng lao ®éng cao h¬n, thùc hiÖn c¸c c«ng viÖc cã møc ®é chÝnh x¸c, tinh vi, khÐo lÐo h¬n vµ do ®ã, t¹o ra mét gi¸ trÞ lín h¬n trong cïng mét ®¬n vÞ thêi gian lµm viÖc.

Tr×nh ®é lµnh nghÒ cña c«ng nh©n, nh©n viªn kü thuËt thÓ hiÖn ë tiªu chuÈn, cÊp bËc kü thuËt. §èi víi c¸c nhµ qu¶n trÞ, chuyªn gia vµ c¸n bé chuyªn m«n kh¸c, nã thÓ hiÖn ë c¸c tiÓu chuÈn vµ tr×nh ®é häc vÊn vµ tr×nh ®é chÝnh trÞ, kh¶ n¨ng tæ chøc vµ qu¶n lý thùc hiÖn c¸c nhiÖm vô ®îc giao.

§µo t¹o vµ n©ng cao n¨ng lùc kü thuËt lµ qu¸ tr×nh gi¶ng d¹y vµ n©ng cao cho ngêi lao ®éng nh÷ng kü n¨ng c¬ b¶n, cÇn thiÕt ®Ó thùc hiÖn c«ng viÖc.

§µo t¹o kü thuËt rÊt ®a d¹ng, bao gåm viÖc híng dÉn cho nh©n viªn ®øng m¸y c¬ khÝ, c¸ch vËn hµnh, sö dông m¸y, híng dÉn cho nh©n viªn b¸n hµng c¸ch b¸n c¸c s¶n phÈm cña c«ng ty, hoÆc híng dÉn cho viªn thanh tra, gi¸m thÞ c¸ch pháng vÊn ®¸nh gi¸ nh©n viªn míi.

3.1.2 Vai trß cña ®µo t¹o kü thuËt.

§µo t¹o kü thuËt lµ mét trong sè nh÷ng biÖn ph¸p quan träng nhÊt ®Ó n©ng cao tr×nh ®é lµnh nghÒ cho nh©n viªn nh»m ®¹t ®îc hiÖu qu¶ s¶n xuÊt cao nhÊt.

– ViÖc ¸p dông c¸c trang thiÕt bÞ c«ng nghÖ, kü thuËt míi vµo trong qu¸ tr×nh s¶n xuÊt lµm cho lao ®éng thñ c«ng dÇn dÇn ®îc thay thÕ b»ng lao ®éng m¸y mãc. Ngêi c«ng nh©n cÇn ph¶i cã kiÕn thøc kü thuËt míi cã thÓ ®iÒu khiÓn sö dông tèi ®a c«ng suÊt m¸y mãc thiÕt bÞ, ®a ra c¸c kiÕn nghÞ c¶i tiÕn kü thuËt, n©ng cao c¸c th«ng sè kü thuËt cña m¸y mãc nh»m lµm cho nã phï hîp h¬n víi ®Æc ®iÓm t©m lý cña con ngêi.

– ViÖc ¸p dông m¸y mãc kü thuËt vµo trong qu¸ tr×nh s¶n xuÊt lµm cho tØ träng thêi gian m¸y lµm viÖc t¨ng lªn trong quü thêi gian ca. §iÒu nµy dÉn ®Õn kh¶ n¨ng më réng ph¹m vi vµ c¸c chøc n¨ng ho¹t ®éng cña nh©n viªn, xuÊt hiÖn yªu cÇu nh©n viªn ph¶i biÕt kiªm nhiÖm nghÒ, ngoµi nghÒ chÝnh ph¶i biÕt mét sè nghÒ kh¸c. Nh©n viªn ph¶i ®îc ®µo t¹o ë diÖn réng, cã thÓ thùc hiÖn nhiÒu nghÒ, nhiÒu chøc n¨ng kh¸c nhau trong qu¸ tr×nh s¶n xuÊt.

– Sù ph¸t triÓn cña nÒn s¶n xuÊt x· héi….. tÝnh chÊt phøc t¹p cña s¶n xuÊt ngµy cµng t¨ng, nhiÒu mÆt hµng, s¶n phÈm míi ra ®êi ®Ó ®¸p øng nhu cÇu, thÞ hiÕu kh¸ch hµng, còng lµm t¨ng thªm nhu cÇu ®µo t¹o kü thuËt.

– Trong qu¸ tr×nh lao ®éng nh©n viªn ®· tÝch luü ®îc nh÷ng thãi quen vµ kinh nghiÖm s¶n xuÊt nhng qu¸ tr×nh tù ®µo t¹o nµy diÔn ra rÊt l©u víi sè lîng Ýt; chØ cã thùc hiÖn ®µo t¹o kü thuËt míi cã thÓ nhanh chãng cung cÊp mét sè lîng ®«ng nh©n viªn kü thuËt cÇn thiÕt cho qu¸ tr×nh s¶n xuÊt.

3.1.3 Néi dung qu¸ tr×nh ®µo t¹o kü thuËt.

Qu¸ tr×nh ®µo t¹o bao gåm 4 giai ®o¹n chñ yÕu. môc ®Ých cña viÖc ®Þnh gi¸ lµ ®Ó x¸c ®Þnh xem cã ph¶i c«ng viÖc thùc hiÖn kÐm hiÖu qu¶ vµ cã thÓ kh¾c phôc ®îc ®iÒu ®ã th«ng qua ®µo t¹o kh«ng. NÕu nh÷ng ®iÓm kÐm hiÖu qu¶ vµ cã thÓ kh¾c phôc th«ng qua ®µo t¹o th× bíc tiÕp theo lµ cÇn x¸c ®Þnh c¸c môc tiªu ®µo t¹o. ë ®©y cÇn chó ý nh÷ng vÊn ®Ò cã thÓ quan s¸t ®îc, ®o lêng ®îc trong viÖc thùc hiÖn c«ng viÖc cña nh©n viªn sÏ ®¹t ®îc sau khi ®µo t¹o.

Trong bíc ®µo t¹o cÇn lùa chän vµ tiÕn hµnh c¸c kü n¨ng ®µo t¹o phï hîp víi thùc tÕ.

Cuèi cïng cÇn ®¸nh gÝa chÊt lîng cña ch¬ng tr×nh ®µo t¹o, so s¸nh kÕt qu¶ thùc hiÖn c«ng viÖc cña nh©n viªn tríc vµ sau khi ®µo t¹o.

3.2 X¸c ®Þnh sù cÇn thiÕt ®µo t¹o kü thuËt.

Muèn ®µo t¹o kü thuËt cã hiÖu qu¶ cÇn x¸c ®Þnh sù cÇn thiÕt cña nhu cÇu vµ kh¶ n¨ng ®µo t¹o, ®Æc ®iÓm, c¬ cÊu vµ tÝnh chÊt ngµnh nghÒ, yªu cÇu kü thuËt cña ngµnh nghÒ, tõ ®ã tæ chøc c¸c h×nh thøc ®µo t¹o phï hîp.

– Nh©n viªn míi: Bao gåm nh÷ng ngêi cha tham gia lao ®éng s¶n xuÊt vµ nh÷ng ngêi ®· tham gia lao ®éng s¶n xuÊt nhng cha tõng lµm c«ng viÖc ®ã bao giê. §ã lµ c«ng viÖc míi ®èi víi nh©n viªn.

– Nh©n viªn ®ang thùc hiÖn c«ng viÖc nhng cha ®¸p øng yªu cÇu cña nhiÖm vô ®îc giao. ViÖc x¸c ®Þnh sè nh©n viªn ®ang thùc hiÖn c«ng viÖc nµy rÊt phóc t¹p v× viÖc ®¸nh gÝa tiªu chuÈn mÉu cña hä kh«ng râ rµng vµ kh«ng chÝnh x¸c.

1.2.1 C¬ së x¸c ®Þnh sù cÇn thiÕt cña ®µo t¹o.

Hai yÕu tè c¬ b¶n ®Ó x¸c ®Þnh sù cÇn thiÕt cña ®µo t¹o.

Ph©n tÝch nhiÖm vô lµ nghiªn cøu c«ng viÖc mét c¸ch chi tiÕt nh»m x¸c ®Þnh c¸c kü n¨ng cÇn thiÕt khi thùc hiÖn c«ng viÖc tõ dã tiÕn hµnh ch¬ng tr×nh ®µo t¹o phï hîp.

Ph©n tÝch nhiÖm vô ®Ó x¸c ®Þnh sù cÇn thiÕt ®µo t¹o nh©n viªn míi lµ dùa vµo b¶n m« t¶ c«ng viÖc vµ b¶ng tiªu chuÈn c«ng viÖc. Th«ng thêng ngêi ta sö dông biÓu mÉu ph©n tÝch c«ng viÖc, trong ®ã cã chøa 6 lo¹i th«ng tin chñ yÕu:

– LiÖt kª c¸c nhiÖm vô c«ng viÖc chÝnh.

– X¸c ®Þnh møc ®é thêng xuyªn thùc hiÖn c¸c nhiÖm vô c«ng viÖc.

– Tiªu chuÈn mÉu thùc hiÖn c«ng viÖc.

– §iÒu kiÖn thùc hiÖn c«ng viÖc.

– NhiÖm vô sÏ ®îc häc ë trong hay ë ngoµi doanh nghiÖp.

– Ph©n tÝch thùc hiÖn c«ng viÖc lµ nghiªn cøu kü lìng viÖc thùc hiÖn c«ng viÖc vµ sau ®ã ®iÒu chØnh chóng cho phï hîp víi c¸c trang thiÕt bÞ kü thuËt míi, nh©n viªn míi, hoÆc ch¬ng tr×nh ®µo t¹o hay mét vµi sù ®iÒu chØnh kh¸c.

1. §¸nh gi¸ thùc hiÖn c«ng viÖc: X¸c ®Þnh, ®¸nh gi¸ sù kh¸c biÖt trong viÖc thùc hiÖn c«ng viÖc cña nh©n viªn trong thùc tÕ vµ so s¸nh víi yªu cÇu cña b¹n ®Æt ra ®èi víi nh©n viªn.

2. Ph©n tÝch chi phÝ x¸c ®inh viÖc ®iÒu chØnh l¹i vÊn ®Ò cã ®¸nh gi¸ so víi nh÷ng cè g¾ng vÒ thêi gian vµ chi phÝ mµ mét ngêi nµo ®ã thùc hiÖn.

3. X¸c ®Þnh vÊn ®Ò cha biÕt lµm vµ vÊn ®Ò kh«ng muèn lµm, ®©y lµ vÊn ®Ò trung t©m nhÊt trong ph©n tÝch thùc hiÖn c«ng viÖc. ¥ ®©y cÇn tr¶ lêi 3 c©u hái:

– Hä cã lµm ®îc c«ng viÖc nÕu hä muèn kh«ng ?

4. §Æt ra c¸c tiªu chuÈn mÉu. Khi nh©n viªn kh«ng thùc hiÖn ®îc c«ng viÖc ë møc trung b×nh chØ ®¬n gi¶n lµ hä cha biÕt møc trung b×nh lµ nh thÕ nµo, v× hä nghÜ ®¬n gi¶n r»ng hä ®· thùc hiÖn ®îc nh tiªu chuÈn mÉu vµ t×m hiÓu xem nh©n viªn ®· biÕt c¸c tiªu chuÈn mÉu cha.

5. Lo¹i bá c¸c trë ng¹i khi thùc hiÖn. Trong nhiÒu trêng hîp nh©n viªn hoµn thµnh kh«ng tèt c«ng viÖc kh«ng ph¶i do lçi cña nh©n viªn mµ do sai sãt trong tæ chøc , kü thuËt nh thiÕu th«ng tin, thiÕu nguyªn liÖu…

7. §µo t¹o. CÇn lu ý lµ kh«ng ph¶i ®µo t¹o bao giê còng lµ gi¶i ph¸p tèt nhÊt ®èi víi nh©n viªn cha biÕt lµm. Nªn dù tÝnh c¸c chi phÝ ®µo t¹o vµ hiÖu qu¶ mang l¹i trong ®µo t¹o tríc khi thùc hiÖn ®µo t¹o.

8. Thay ®æi c«ng viÖc. Trong mét sè trêng hîp, c¸ch tèt nhÊt ®Ó hoµn thiÖn thùc hiÖn c«ng viÖc lµ thay ®æi l¹i ph©n c«ng thùc hiÖn c«ng viÖc cho phï hîp víi së trêng cña nh©n viªn.

9. Thuyªn chuyÓn hoÆc cho nghØ viÖc. Cuèi cïng nÕu tÊt c¶ c¸c cè g¾ng cña nh©n viªn nhng kh«ng thùc hiÖn ®îc c«ng viÖc th× ph¶i thuyªn chuyÓn hoÆc cho nghØ viÖc.

10. Khen thëng vµ kû luËt. Nh©n viªn cã thÓ lµm c«ng viÖc tèt nÕu hä muèn. Trong trêng hîp hä lµm tèt cã thÓ ¸p dông ph¬ng ph¸p thëng, cßn hä lµm kh«ng tèt cã thÓ ¸p dông ph¬ng ph¸p ph¹t.

3.2.2 Ph¬ng ph¸p x¸c ®Þnh nhu cÇu ®µo t¹o kü thuËt vÒ mÆt ®Þnh lîng.

a. Ph¬ng ph¸p tÝnh to¸n c¨n cø vµo tæng hao phÝ thêi gian lao ®éng kü thuËt cÇn thiÕt cho tõng lo¹i s¶n phÈm vµ quü thêi gian lao ®éng cña nh©n viªn kü thuËt t¬ng øng.

T_i

KT_i = ———-

Q_i.H_i

T_i : Tæng thêi gian hao phÝ lao ®éng kü thuËt thuéc nghÒ chuyªn m«n i cÇn

thiÕt ®Ó s¶n xuÊt.

thuéc nghÒ chuyªn m«n i.

b. Ph¬ng ph¸p tÝnh to¸n, c¨n cø vµo sè lîng m¸y mãc, trang bÞ kü thuËt cÇn thiÕt cho qu¸ tr×nh s¶n xuÊt, møc ®¶m nhËn cña mét nh©n viªn kü thuËt vµ hÖ sè ca lµm viÖc cña m¸y mãc thiÕt bÞ.

SM.HCa

KT = ———

SM : Sè lîng m¸y mãc trang bÞ kü thuËt cÇn thiÕt ë kú triÓn väng

Hca: HÖ sè ca lµm viÖc cña m¸y mãc trang thiÕt bÞ

c. Ph¬ng ph¸p chØ sè.

Dù ®o¸n nhu cÇu nh©n viªn kü thuËt c¨n cø vµo chØ sè t¨ng cña s¶n phÈm, chØ sè t¨ng cña nh©n viªn kü thuËt trªn tæng sè nh©n viªn vµ chØ sè t¨ng n¨ng xuÊt lao ®éng ë kú kÕ ho¹ch.

I_SF. I_T

I_KT = ———

I_SF : ChØ sè t¨ng s¶n phÈm

Iw : ChØ sè t¨ng n¨ng xuÊt lao ®éng

Ph¬ng ph¸p nµy cho sè liÖu kh«ng chÝnh x¸c b»ng c¸ch tÝnh 2 ph¬ng ph¸p trªn, thêng dïng ®Ó dù ®o¸n nhu cÇu nh©n viªn kü thuËt cho c¸c c«ng ty lín trong c¸c kÕ ho¹ch dµi h¹n.

d. Ph¬ng ph¸p trùc tiÕp.

C¨n cø vµo b¶ng ph©n tÝch c«ng viÖc vµ ph©n tÝch t×nh h×nh thùc hiÖn c«ng viÖc, c¨n cø vµo c¬ cÊu tæ chøc cña c¸c doanh nghiÖp ®Ó x¸c ®Þnh trùc tiÕp sè lîng nh©n viªn kü thuËt tõng lo¹i.

Sau khi x¸c ®Þnh ®îc nhu cÇu nh©n viªn kü thuËt cÇn cã ë kú triÓn väng, cÇn x¸c ®Þnh nhu cÇu bæ sung nh©n viªn kü thuËt bao gåm:

1. Nhu cÇu t¨ng ®Ó ph¸t triÓn s¶n xuÊt b»ng nhu cÇu cÇn cã trõ ®i sè ®· cã.

2. Nhu cÇu thay thÕ cho nh÷ng ngêi mÊt søc lao ®éng, nghØ hu, thuyªn chuyÓn… Nhu cÇu thay thÕ tÝnh b»ng tû lÖ phÇn tr¨m trªn tæng sè nh©n viªn kü thuËt.

Nhu cÇu bæ sung chÝnh lµ nhu cÇu ®µo t¹o.

Nhu cÇu tuyÓn sinh ®µo t¹o bao giê còng lín ( hoÆc tèi thiÓu lµ b»ng ) nhu cÇu ®µo t¹o do ph¶i trõ bít ®i lîng r¬i rít trong ®µo t¹o vµ ®îc x¸c ®Þnh theo c«ng thøc:

Nhu cÇu ®µo t¹o

Nhu cÇu tuyÓn sinh ®µo t¹o = ———————————

1 – % r¬i rít trong ®µo t¹o

3.3 §µo t¹o vµ c¸c ph¬ng ph¸p ®µo t¹o kü thuËt.

3.3.1 §µo t¹o.

Qu¸ tr×nh ®µo t¹o lµ qu¸ tr×nh gi¶ng d¹y vµ häc tËp. C¸c nguyªn t¾c c¬ b¶n trong ®µo t¹o lµ:

1. Khi b¾t ®Çu ®µo t¹o ph¶i cung cÊp cho häc viªn kiÕn thøc chung vÒ vÊn ®Ò ®· häc. §iÒu nµy gióp cho häc viªn hiÓu ®îc c¸c bíc trong ®µo t¹o vµ tÝch cùc tham gia vµo qu¸ tr×nh ®µo t¹o.

2. Sö dông nhiÒu vÝ dô t¬ng tù ®Ó minh ho¹ khi cung cÊp cho häc viªn c¸c t liÖu, kiÕn thøc míi.

3. Ph©n chia khèi lîng häc tËp thµnh tõng phÇn trän vÑn vµ häc trong nh÷ng kho¶ng thêi gian nhÊt ®Þnh, chØ nªn cung cÊp cho häc viªn mét khèi lîng th«ng tin võa ®ñ ®èi víi kh¶ n¨ng tiÕp thu cña häc viªn.

4. Cè g¾ng sö dông c¸c vÊn ®Ò vµ kh¸i niÖm quen thuéc ®èi víi häc viªn.

5. Cè g¾ng tèi ®a c¸c t×nh huèng trong ®µo t¹o gièng víi thùc tÕ.

6. X¸c ®Þnh nh÷ng nÐt ®Æc biÖt quan träng trong nhiÖm vô, c«ng viÖc cho häc viªn.

7. Häc viªn tiÕp thu kiÕn thøc b»ng c¸ch thùc hµnh sÏ mau nhí, l©u quªn. Cè g¾ng cho hä thùc tËp trªn c¸c vÝ dô thùc tÕ cµng nhiÒu, cµng tèt. Thùc hµnh vµ «n luyÖn lµ ph¬ng ph¸p quan träng ®Ó häc ®îc kü n¨ng míi.

8. Thêng xuyªn khuyÕn khÝch vµ yªu cÇu häc viªn cñng cè c¸c kiÕn thøc ®· häc ®îc.

9. Häc viªn tiÕp thu ®îc nhiÒu nhÊt khi hä häc theo tèc ®é vµ ph¬ng ph¸p c¸ch thøc cña riªng hä.

10. Cã biÖn ph¸p kÞp thêi khuyÕn khÝch, khen thëng häc viªn ®¹t kÕt qu¶ tèt.

3.3.2.1 §µo t¹o n¬i lµm viÖc.

§µo t¹o n¬i lµm viÖc lµ h×nh thøc ®µo t¹o häc viªn c¸ch thøc thùc hiÖn c«ng viÖc ngay trong qu¸ tr×nh lµm viÖc.

Th«ng thêng tÊt c¶ mäi ngêi, tõ nh©n viªn th ký hµnh ch¸nh ®Õn gi¸m ®èc doanh nghiÖp ®Òu Ýt nhiÒu nhËn ®îc sù ®µo t¹o t¹i n¬i lµm viÖc khi hä tham gia thùc hiÖn c«ng viÖc cña doanh nghiÖp. NhiÒu chuyªn gia cho r»ng ®ã lµ h×nh thøc chung nhÊt, phæ biÕn réng r·i nhÊt vµ thiÕt thùc nhÊt ®Ó ®µo t¹o nh©n viªn nh÷ng kü n¨ng c¬ b¶n phï hîp vµ cÇn thiÕt cho viÖc thùc hiÖn c«ng viÖc.

C¸c d¹ng ®µo t¹o n¬i lµm viÖc.

a. KÌm cÆp híng dÉn t¹i chç: §©y lµ h×nh thøc phæ biÕn nhÊt. C¸ch thøc tæ chøc ®¬n gi¶n nhÊt ®Ó cho häc viªn quan s¸t, ghi nhí, häc tËp vµ lµm theo ngêi gi¸m thÞ viªn. Thêng ®îc ¸p dông ®Ó ®µo t¹o nh©n viªn vËn hµnh m¸y, nh©n viªn b¸n hµng hoÆc ®µo t¹o c¸c trî lý gi¸m ®èc thµnh c¸c qu¶n trÞ gia cÊp cao cña doanh nghiÖp.

C¸c häc viªn thêng lµ c¸c thùc tËp viªn vÒ qu¶n trÞ, hä ®îc lu©n phiªn chuyÓn tõ c«ng viÖc cña phßng ban nµy sang c«ng viÖc cña phßng ban kh¸c.

§µo t¹o n¬i lµm viÖc cã nhiÒu u ®iÓm:

– §¬n gi¶n, cã thÓ ®µo t¹o nhiÒu ngêi cïng mét lóc.

– Ýt tèn kÐm, thêi gian ®µo t¹o ng¾n. Häc viªn trong qu¸ tr×nh häc tËp t¹o ra s¶n phÈm, kh«ng cÇn c¸c ph¬ng tiÖn häc tËp chuyªn biÖt nh phßng häc, ®éi ngò c¸n bé gi¶ng d¹y riªng.

– Häc viªn häc ®îc ngay c¸ch gi¶i quyÕt c¸c vÊn ®Ò thùc tiÔn vµ mau chãng cã c¸c th«ng tin ph¶n håi vÒ kÕt qu¶ häc tËp, thùc hiÖn c«ng viÖc cña häc viªn.

Nhîc ®iÓm cña h×nh thøc ®µo t¹o nµy:

Ngêi híng dÉn cã thÓ c¶m thÊy nh©n viªn míi lµ mèi nguy hiÓm ®èi víi vÊn ®Ò c«ng ¨n viÖc lµm cña hä vµ phÇn tr¸ch nhiÖm thªm vÒ mÆt ®µo t¹o cã thÓ sÏ lµ bÊt lîi ®èi víi hä. Ngoµi ra do ngêi híng dÉn thêng Ýt cã kinh nghiÖm sù ph¹m nªn sù híng dÉn cña hä cã thÓ kh«ng theo tr×nh tù, dÔ ®Õn khã, kh«ng theo quy tr×nh c«ng nghÖ. häc viªn tiÕp thu h¹n chÕ vÒ mÆt lý luËn vµ ®«i khi cßn häc ®îc c¶ thãi quen xÊu trong viÖc thùc hiÖn cña ngêi híng dÉn.

Tr×nh tù thùc hiÖn qu¸ tr×nh ®µo t¹o :

Bíc 1: ChuÈn bÞ.

– Lµm cho häc viªn thÊy tho¶i m¸i, tr¸nh håi hép xóc ®éng.

– Gi¶i thÝch cho häc viªn hiÓu v× sao hä ®îc chän ®Ó ®µo t¹o.

– Ph¸t triÓn h×nh thøc, ®Æt c¸c c©u hái khuyÕn khÝch, cè g¾ng t×m xem nh÷ng g× ngêi häc ®· biÕt cã liªn quan ®Õn c«ng viÖc.

– Gi¶i thÝch toµn bé c«ng viÖc vµ liªn hÖ víi nh÷ng g× häc viªn ®· biÕt.

– Cè g¾ng ë møc cao nhÊt ®a häc viªn vµo ®iÒu kiÖn lµm viÖc b×nh thêng.

– Cho häc viªn lµm quen víi c¸c trang bÞ dông cô, kü thuËt … n¬i lµm viÖc.

Bíc 2: Thao t¸c mÉu.

– Gi¶i thÝch cho häc viªn c¸c yªu cÇu vÒ sè lîng vµ chÊt lîng c«ng viÖc.

– Thùc hiÖn mÉu c«ng viÖc ë tèc ®é b×nh thêng.

– Thùc c«ng viÖc ë tèc ®é chËm vµi lÇn, gi¶i thÝch tõng bíc thùc hiÖn.

– Gi¶i thÝch c¸c phÇn khã vµ nh÷ng chç dÔ m¾c lçi trong khi thùc hiÖn c«ng viÖc.

– Thùc hiÖn l¹i c«ng viÖc ë tèc ®é chËm vµi lÇn, gi¶i thÝch kü nh÷ng ®iÒu chñ yÕu.

– Yªu cÇu häc viªn gi¶i thÝch tõng bíc khi b¹n thùc hiÖn l¹i c«ng viÖc ë tèc ®é chËm.

Bíc 3: Lµm thö.

– Yªu cÇu häc viªn thùc hiÖn c«ng viÖc vµi lÇn ë tèc ®é chËm, võa lµm võa gi¶i thÝch tõng bíc thùc hiÖn. Söa lçi cho häc viªn khi cÇn thiÕt, hoÆc bæ sung uèn n¾n mét sè c«ng viÖc, thao t¸c khi häc viªn thùc hiÖn c«ng viÖc trong nh÷ng lÇn ®Çu tiªn.

– Thùc hiÖn c«ng viÖc l¹i ë tèc ®é b×nh thêng.

– Yªu cÇu häc viªn thùc hiÖn c«ng viÖc, dÇn dÇn t¨ng tèc ®é vµ kü n¨ng thùc hiÖn.

– §Ó cho häc viªn ph¸t huy cao kh¶ n¨ng ®éc lËp trong khi thùc hiÖn c«ng viÖc, nhng ph¶i lu«n quan s¸t hä lµm viÖc.

Bíc 4: Tù thùc hiÖn.

– ChØ ®Þnh ngêi gióp ®ì häc viªn khi häc viªn cÇn cã sù gióp ®ì trong qu¸ tr×nh thùc hiÖn c«ng viÖc.

– DÇn dÇn gi¶m bít sù gi¸m s¸t kiÓm tra viÖc thùc hiÖn c«ng viÖc.

– ChØ cho häc viªn ph¬ng ph¸p lµm viÖc tèt nhÊt vµ söa cho hä nh÷ng sai sãt. Tr¸nh ®Ó cho c¸c sai sãt nµy trë thµnh thãi quen.

– Khen ngîi, khi häc viªn lµm tèt.

– KhuyÕn khÝch häc viªn cho ®Õn khi hä ®¹t ®îc c¸c tiªu chuÈn mÉu vÒ sè lîng vµ chÊt lîng c«ng viÖc.

3.3.2.2 §µo t¹o chØ dÉn.

§µo t¹o chØ dÉn lµ liÖt kª ë mçi c«ng viÖc nh÷ng nh©n viªn, nh÷ng bíc chÝnh cïng víi nh÷ng ®iÓm then chèt trong thùc hiÖn nh»m híng dÉn nh©n viªn c¸ch lµm theo tõng bíc. Trong mçi bíc cÇn chØ râ cÇn ph¶i lµm g× víi nh÷ng ®iÓm then chèt, c¸ch thøc thùc hiÖn thÕ nµo vµ t¹i sao.

3.3.2.3 §µo t¹o bµi gi¶ng.

§µo t¹o theo ph¬ng ph¸p bµi gi¶ng lµ häc sinh ®îc nghe lý thuyÕt tríc khi thùc hiÖn c¸c bíc thùc hµnh.

– ¦u ®iÓm cña ph¬ng ph¸p nµy lµ nhanh chãng vµ ®¬n gi¶n khi cung cÊp kiÕn thøc cho mét nhãm lín häc viªn.

C¸c tµi liÖu in Ên nh s¸ch vë, sæ tay thêng ®îc sö dông trong ph¬ng ph¸p ®µo t¹o nµy g©y ra sù tèn kÐm. Ph¬ng ph¸p ®µo t¹o theo bµi gi¶ng ®îc sö dông nh mét phÇn trong ch¬ng tr×nh ®µo t¹o vµ thêng ®îc phèi hîp víi phÇn yªu cÇu thùc hµnh c¸c kü n¨ng míi.

Ph¬ng ph¸p ®µo t¹o theo bµi gi¶ng thêng ®îc ¸p dông trong c¸c h×nh thøc ®µo t¹o ë c¸c trêng ®µo t¹o chÝnh quy, thêng ®îc ¸p dông ®èi víi viÖc ®µo t¹o nghÒ t¬ng ®èi phøc t¹p vµ thêi gian ®µo t¹o l©u.

3.3.2.4 §µo t¹o nghe nh×n.

§µo t¹o theo ph¬ng ph¸p nghe nh×n lµ cung cÊp th«ng tin cho häc viªn b»ng c¸c kü thuËt nghe nh×n nh phim b¨ng h×nh… Ph¬ng ph¸p ®µo t¹o nµy rÊt cã hiÖu qu¶ vµ ®îc ¸p dông réng r·i nhÊt trong c¸c trêng hîp sau ®©y:

– Khi cÇn thiÕt ph¶i minh ho¹ vÒ c¸ch thøc thùc hiÖn c¸c phÇn c«ng viÖc kh¸c nhau kh«ng phô thuéc vµo tr×nh tù thêi gian.

– Khi cÇn ph¶i minh ho¹ cho c¸c sù viÖc hiÖn tîng khã diÔn t¶ ®¬n thuÇn b»ng lêi nãi trong bµi gi¶ng.

– Khi qu¸ tr×nh ®µo t¹o thùc hiÖn ë ph¹m vi réng vµ sÏ rÊt tèn kÐm cho viÖc chuyÓn häc viªn tõ ®Þa ®iÓm nµy sang ®Þa ®iÓm kh¸c.

3.3.2.5 §µo t¹o theo chuyªn ®Ò.

Ph¬ng ph¸p ®µo t¹o theo chuyªn ®Ò lµ ph¬ng ph¸p gi¶ng d¹y mét c¸ch cã hÖ thèng c¸c kü n¨ng thùc hiÖn c«ng viÖc bao gåm:

– Yªu cÇu häc viªn tr¶ lêi.

¦u ®iÓm cña ph¬ng ph¸p nµy: Lµm gi¶m thêi gian ®µo t¹o vµ thuËn lîi cho häc viªn cho phÐp häc viªn ®îc häc theo tèc ®é nhanh, cung cÊp ngay c¸c th«ng tin ph¶n håi vµ lµm gi¶m c¸c lçi hoÆc c¸c trôc trÆc trong qu¸ tr×nh häc tËp.

Nhîc ®iÓm cña ph¬ng ph¸p nµy: Tèn kÐm vµ thiÕu kiÕn thøc tæng hîp.

3.3.2.6 §µo t¹o m« pháng.

Ph¬ng ph¸p ®µo t¹o m« pháng lµ cho häc viªn thùc hµnh trªn nh÷ng trang thiÕt bÞ kü thuËt ngoµi n¬i lµm viÖc.

¦u ®iÓm cña ph¬ng ph¸p nµy lµ: §µo t¹o t¹i n¬i lµm viÖc mµ kh«ng cÇn ®Æt häc viªn vµo n¬i lµm viÖc thùc tÕ, ®Æc biÖt trong c¸c trêng hîp c«ng viÖc ®µo t¹o ®ßi hái chi phÝ lín hoÆc qu¸ nguy hiÓm nh ®µo t¹o phi c«ng.

Ph¬ng ph¸p nµy thêng ®îc thùc hµnh trong phßng thùc nghiÖm cã c¸c trang thiÕt bÞ kü thuËt gièng hoÆc m« pháng nh n¬i lµm viÖc thùc tÕ.

3.3.2.7 §µo t¹o cã m¸y tÝnh hç trî.

HiÖn nay nhiÒu doanh nghiÖp sö dông m¸y tÝnh ®Ó t¹o thuËn lîi cho qu¸ tr×nh ®µo t¹o.

¦u ®iÓm cña ph¬ng ph¸p nµy lµ: Cung cÊp c¸c th«ng tin chØ dÉn cho c¸c c¸ nh©n häc tËp theo tèc ®é cña c¸ nh©n. Häc viªn tiÕp thu kiÕn thøc míi dÔ dµng, thuËn lîi. häc viªn cã thÓ sö dông m¸y tÝnh bÊt cø lóc nµo hä muèn vµ nhËn ®îc ngay c¸c th«ng tin ph¶n håi ®èi víi c¸c d÷ kiÖn míi ®a vµo.

Ph¬ng ph¸p ®µo t¹o cã m¸y tÝnh hç trî cung cÊp c¸c sè liÖu tÝnh to¸n ®¸nh gi¸ thùc hiÖn c¸c bµi kiÓm tra tr¾c nghiÖm dùa vµo ®ã ngêi híng dÉn cã thÓ biÕt ®îc ®iÓm yÕu vµ ph¬ng ph¸p kh¾c phôc cho tõng häc viªn trong qu¸ tr×nh ®µo t¹o. Ph¬ng ph¸p ®µo t¹o nµy dÔ dµng hç trî cho viÖc tiÕp thu, thùc hµnh c¸c kü thuËt, c«ng nghÖ míi cÇn thiÕt cho häc viªn.

3.4. §¸nh gi¸ kÕt qu¶ ®µo t¹o.

Sau khi häc viªn häc xong mét phÇn ch¬ng tr×nh ®µo t¹o, ch¬ng tr×nh ®µo t¹o cÇn ®îc ®¸nh gi¸ ®Ó xem l¹i môc tiªu ®Æt ra cña ch¬ng tr×nh ®· ®¹t ®îc ®Õn møc ®é nµo. §¸nh gi¸ kÕt qu¶ ®µo t¹o cÇn ®îc thùc hiÖn theo 3 bíc c¬ b¶n:

3.4.1 ThÝ nghiÖm kiÓm tra.

§ã lµ ph¬ng ph¸p kiÓm tra kÕt qu¶ cña ch¬ng tr×nh ®µo t¹o ¸p dông ®èi víi hai nhãm:

– Nhãm ®îc ®µo t¹o

– Nhãm kiÓm tra (kh«ng ®îc ®µo t¹o)

Hai nhãm nµy ®îc ®¸nh gi¸, so s¸nh theo sè liÖu thÝch hîp nh sè lîng s¶n phÈm, chÊt lîng c«ng viÖc. §èi víi nhãm ®îc ®µo t¹o, lóc tríc vµ sau giai ®o¹n lµm viÖc t¬ng øng víi thêi gian ®µo t¹o. Theo c¸ch nµy cã thÓ ®¸nh gi¸ ®îc ph¹m vi, møc ®é ¶nh hëng cña qu¸ tr×nh ®µo t¹o ®èi víi thùc hiÖn c«ng viÖc.

3.4.2 §¸nh gi¸ hiÖu qu¶ ®µo t¹o.

Cã thÓ ®¸nh gi¸ hiÖu qu¶ ®µo t¹o theo 4 vÊn ®Ò c¬ b¶n:

1. Ph¶n øng: Tríc hÕt ®¸nh gÝa ph¶n øng cña häc viªn ®èi víi ch¬ng tr×nh ®µo t¹o. hä cã thÝch ch¬ng tr×nh kh«ng ?

2. Häc thuéc: B¹n cã thÓ kiÓm tra xem häc viªn ®· n¾m v÷ng c¸c nguyªn t¾c, kü n¨ng, c¸c yÕu tè cÇn ph¶i häc.

3. T c¸ch: T c¸ch cña häc viªn cã thay ®æi do kÕt qu¶ cña ch¬ng tr×nh ®µo t¹o.

4. KÕt qu¶: §©y lµ vÊn ®Ò quan träng nhÊt. KÕt qu¶ cuèi cïng cã ®¹t ®îc môc tiªu ®µo t¹o kh«ng ? Cã lµm gi¶m tû lÖ thuyªn chuyÓn kh«ng ? Sè lîng phµn nµn cña kh¸ch hµng cã gi¶m kh«ng ?

3.4.3 §¸nh gi¸ hiÖu qu¶ ®µo t¹o b»ng ®Þnh lîng.

§Ó cã thÓ ®¸nh gi¸ hiÖu qu¶ ®µo t¹o vÒ mÆt ®Þnh lîng, cÇn x¸c ®Þnh ®îc tæng chi phÝ ®µo t¹o vµ lîi Ých t¨ng thªm do kÕt qu¶ ®µo t¹o hµng n¨m.

– Chi phÝ cho c¸c ph¬ng tiÖn vËt chÊt kü thuËt c¬ b¶n nh: X©y dùng trêng së, trang bÞ kü thuËt, nguyªn vËt liÖu sö dông trong qu¸ tr×nh gi¶ng d¹y.

– Chi phÝ ®éi ngò c¸n bé qu¶n lý trêng, c¸n bé gi¶ng d¹y lý thuyÕt vµ thùc hµnh, nh©n viªn híng dÉn vµ häc bæng cho häc viªn (nÕu cã).

– Tæng chi phÝ ®îc quy vÒ chi phÝ ®ång thêi trong ®µo t¹o.

– Thêi gian thu håi vèn ®µo t¹o ®îc x¸c ®Þnh theo c«ng thøc:

T = —–

T: Thêi gian thu håi vèn ®µo t¹o

K: Chi phÝ ®ång thêi trong ®µo t¹o

P: Lîi Ých t¨ng thªm hµng n¨m do kÕt qu¶ ®µo t¹o, x¸c ®Þnh b»ng kho¶n chªnh lÖch gi÷a lîi Ých mang l¹i cho doanh nghiÖp cña nh©n viªn tríc vµ sau ®µo t¹o.

4.1.1 Kh¸i niÖm.

– §µo t¹o vµ n©ng cao n¨ng lùc qu¶n trÞ lµ sù cè g¾ng ®Ó n©ng cao kh¶ n¨ng qu¶n trÞ b»ng c¸ch truyÒn ®¹t c¸c kiÕn thøc, lµm thay ®æi quan ®iÓm hay n©ng cao kü n¨ng thùc hµnh cña nhµ qu¶n trÞ.

– §µo t¹o vµ n©ng cao n¨ng lùc qu¶n trÞ bao gåm c¸c ch¬ng tr×nh hay kho¸ häc ®µo t¹o c¸c kiÕn thøc chuyªn m«n. C¸c kho¸ thùc tËp kÌm cÆp tai n¬i lµm viÖc, lu«n phiªn thay ®æi c«ng viÖc, c¸c cuéc héi th¶o chuyªn ®Ò.

4.1.2 Qu¸ tr×nh thùc hiÖn.

1. X©y dùng thiÕt kÕ tæ chøc, thiÕt kÕ nhu cÇu ph¸t triÓn l·nh ®¹o c¸c phßng ban dùa trªn c¸c yÕu tè c¬ b¶n nh c¸c hîp ®ång kinh tÕ, kÕ ho¹ch më réng s¶n xuÊt kinh doanh.

2. Phßng nh©n sù xem xÐt l¹i c¸c b¶n hå s¬ tãm t¾t n¨ng lùc c¸ nh©n ®Ó x¸c ®Þnh kü n¨ng cña mçi nh©n viªn. C¸c b¶n tãm t¾t nµy cã thÓ thu thËp dùa trªn c¸c d÷ liÖu vÒ c¸c vÊn ®Ò nh tr×nh ®é häc vÊn, kinh nghiÖm lµm viÖc, giÊy b¶o l·nh, c¸c kÕt qu¶ ®¸nh gi¸ thùc hiÖn c«ng viÖc.

X¸c ®Þnh tiÒm n¨ng ph¸t triÓn cho c¸c chøc vô qu¶n trÞ còng nh nhu cÇu ®îc tiÕp tôc ®µo t¹o, n©ng cao n¨ng lùc qu¶n trÞ cña c¸c nh©n viªn, c¸c nhµ qu¶n trÞ cÊp díi vµ cÊp trªn. (xem h×nh 4.2)

H×nh 4.2. Nhu cÇu ph¸t triÓn cña c¸c øng viªn vµo chøc vô gi¸m ®èc c«ng ty

4.1.3 Yªu cÇu ph¸t triÓn n¨ng lùc qu¶n trÞ ë cÊp qu¶n trÞ kh¸c nhau.

+ CÊp 1: CÊp thùc hµnh: Gåm c¸c nhµ qu¶n trÞ hµng ®Çu phô tr¸ch c«ng t¸c chØ ®¹o ®êng lèi chiÕn lîc, ®iÒu hµnh tæng qu¸t ho¹t ®éng cña toµn bé tæ chøc.

+ CÊp 2: CÊp trung: Gåm nh÷ng nhµ qu¶n trÞ trung gian chØ ®¹o viÖc thùc hµnh ®êng lèi do nhµ qu¶n trÞ cÊp ®iÒu hµnh ®Ò ra cho mét ngµnh chuyªn m«n cña tæ chøc. ChØ ®¹o c¸c ho¹t ®éng chÝnh trong mét ngµnh chuyªn m«n nhÊt ®Þnh. Qu¶n trÞ cÊp trung gäi lµ nhµ qu¶n trÞ chÊp hµnh.

+ CÊp 3: CÊp thÊp: Bao gåm c¸c qu¶n trÞ gia chØ ®¹o thùc hiÖn c¸c c«ng t¸c cô thÓ, cßn gäi lµ qu¶n trÞ gia thùc hiÖn.

2. Yªu cÇu vÒ n¨ng lùc qu¶n trÞ ë c¸c cÊp qu¶n trÞ kh¸c nhau.

C¸c cÊp qu¶n trÞ kh¸c nhau cã c¸c yªu cÇu ph¸t triÓn n¨ng lùc kh¸c nhau. ¥ cÊp díi vµ cÊp trung cÇn chó träng nh÷ng kü n¨ng mang tÝnh chÊt kü thuËt. ¥ cÊp ®iÒu hµnh cÇn chó träng c¸c kü n¨ng kinh doanh chung. (Xem b¶ng 4.3)

B¶ng 4.3: Yªu cÇu ph¸t triÓn n¨ng lùc qu¶n trÞ ë c¸c cÊp kh¸c nhau.

CÊp ®iÒu hµnh

CÊp trung

CÊp thÊp

1. Qu¶n trÞ thêi gian

2. Häach ®Þnh, tæ chøc

3. §¸nh gi¸ viÖc thùc hiÖn

4. Gi¶i quyÕt nh÷ng khã kh¨n

5. HiÓu tÝnh c¸ch con ngêi

7. KhÝch lÖ ngêi kh¸c

8. Qu¶n trÞ tµi ch¸nh

10. XÕp ®Æt môc tiªu vµ thø tù u tiªn

11. TriÖu tËp vµ ®iÒu hµnh c¸c cuéc häp

12. Giao tiÕp miÖng vµ viÕt

13. Quan hÖ qu¶n trÞ

14. ChiÕn lîc vµ chÝnh s¸ch

2. KhÝch lÖ ngêi kh¸c

3. XÕp ®Æt môc tiªu vµ thø tù u tiªn

4. Giao tiÕp (miÖng vµ viÕt)

5. Häach ®Þnh vµ tæ chøc

6. HiÓu tÝnh c¸ch con ngêi

7. Qu¶n trÞ thêi gian

9. Thùc hiÖn c¸c cuéc häp cã hiÖu qu¶

10. Ph¸t triÓn vµ ®µo t¹o c«ng sù

12. Kh¶ n¨ng ra quyÕt ®Þnh.

3. Kh¶ n¨ng thñ lÜnh

4. Kh¶ n¨ng giao tiÕp miÖng

5. HiÓu ®îc tÝnh c¸ch con ngêi

6. Ph¸t triÓn vµ ®µo t¹o céng sù

7. XÕp ®Æt môc tiªu vµ thø tù u tiªn

8. Kû luËt

9. Häach ®Þnh vµ tæ chøc

10. Qu¶n trÞ thêi gian

13. Ra quyÕt ®Þnh.

Ghi chó: Sè thø tù cña c¸c kü n¨ng thÓ hiÖn vai trß kh¸c nhau.

4.2 C¸c ph¬ng ph¸p ®µo t¹o nhµ qu¶n trÞ t¹i n¬i lµm viÖc.

Lu©n phiªn thay ®æi c«ng viÖc lµ mét ph¬ng ph¸p ®µo t¹o nhµ qu¶n trÞ b»ng c¸ch chuyÓn c¸c thùc tËp viªn tõ phßng ban nµy sang phßng ban kh¸c ®Ó më réng kinh nghiÖm lµm viÖc vµ x¸c ®Þnh nh÷ng ®iÓm m¹nh yÕu cña hä.

Thùc tËp viªn qu¶n trÞ lµ nh÷ng ngêi s¾p tèt nghiÖp ®¹i häc, cã thÓ lu gi÷ l¹i mét thêi gian ë mçi phßng ban cña doanh nghiÖp. Hä sÏ häc ®îc ph¬ng ph¸p kinh doanh, ph¬ng ph¸p thùc hiÖn c«ng viÖc cña mçi phßng ban b»ng c¸ch trùc tiÕp.

Ph¬ng ph¸p nµy cã c¸c u ®iÓm:

– Gióp cho thùc tËp viªn tr¸nh ®îc t×nh tr¹ng tr× trÖ do thêng xuyªn ®îc giíi thiÖu vÒ nh÷ng ®iÓm míi, nh÷ng c¸ch nh×n kh¸c nhau cña mçi phßng ban.

– Sù thay ®æi c«ng viÖc theo chu kú gãp phÇn ph¸t triÓn quan hÖ hîp t¸c gi÷a c¸c phßng ban.

– Ch¬ng tr×nh ®µo t¹o kh«ng ph¶i lµ mÉu chuÈn ®Ó ¸p dông thèng nhÊt cho tÊt c¶ mäi ngêi, nªn thay ®æi ch¬ng tr×nh thùc tËp cho phï hîp víi kh¶ n¨ng cña tõng thùc tËp viªn.

– Thêi gian thùc tËp phô thuéc vµo yÕu tè chñ yÕu lµ thùc tËp viªn n¾m v÷ng ®îc c¸c vÊn ®Ò, biÕt c¸ch gi¶i quyÕt c¸c vÊn ®Ò nhanh hay chËm.

C¸c nhµ qu¶n trÞ ®îc giao tr¸ch nhiÖm phô tr¸ch c¸c thùc tËp viªn cÇn ®îc huÊn luyÖn ®Æc biÖt ®Ó cã thÓ thu nhËn ®îc c¸c th«ng tin ph¶n håi tõ thùc tËp viªn vµ híng dÉn thùc tËp viªn mét c¸ch høng thó dÔ hiÓu.

4.2.2 KÌm cÆp trùc tiÕp t¹i n¬i lµm viÖc.

Thùc tËp viªn lµm viÖc trùc tiÕp víi ngêi mµ hä sÏ thay thÕ. Ngêi nµy cã tr¸ch nhiÖm híng dÉn thùc tËp viªn c¸ch thøc gi¶i quyÕt tÊt c¶ c¸c vÊn ®Ò trong ph¹m vi tr¸ch nhiÖm. §iÒu nµy gióp c¸c nhµ qu¶n trÞ bít ®îc mét sè tr¸ch nhiÖm. Cßn thùc tËp viªn häc ®îc c¸ch gi¶i quyÕt thùc tÕ. C¸c nhµ qu¶n trÞ sÏ yªn t©m khi v¾ng mÆt trong nh÷ng trêng hîp nhÊt ®Þnh. Ph¬ng ph¸p nµy thêng ®îc ¸p dông ®Ó ®µo t¹o c¸c nhµ qu¶n trÞ cÊp cao cña doanh nghiÖp.

4.2.3 §µo t¹o gi¸m ®èc trÎ.

§µo t¹o gi¸m ®èc trÎ lµ ph¬ng ph¸p ®µo t¹o c¸c thùc tËp viªn qu¶n trÞ cÊp trung vÒ c¸c kinh nghiÖm trong viÖc ph©n tÝch c¸c vÊn ®Ò cña c«ng ty b»ng c¸ch mêi hä vµo vÞ trÝ cña c¸c gi¸m ®èc trÎ vµ ®a ra ®êng lèi chÝnh s¸ch cña doanh nghiÖp.

Môc ®Ých cña ph¬ng ph¸p nµy gióp c¸c thùc tËp viªn n¾m ®îc kinh nghiÖm ra quyÕt ®Þnh, lËp chÝnh s¸ch vµ ph©n tÝch c¸c vÊn ®Ò cña doanh nghiÖp ë c¬ng vÞ c¸c gi¸m ®èc ®iÒu hµnh cña doanh nghiÖp.

4.2.4 Häc tËp qua hµnh ®éng.

§©y lµ ph¬ng ph¸p ®µo t¹o qu¶n trÞ, trong ®ã c¸c thùc tËp viªn ®îc phÐp giµnh toµn bé thêi gian cho viÖc ph©n tÝch vµ gi¶i quyÕt c¸c vÊn ®Ò trong c¸c phßng ban kh¸c hoÆc doanh nghiÖp kh¸c.

C¸c thùc tËp viªn sinh ho¹t theo nhãn ®Ò tµi kho¶ng tõ 4 ®Õn 5 ngêi, hä gÆp nhau sau mét kho¶ng thêi gian nhÊt ®Þnh ®Ó th¶o luËn, ®¸nh gi¸ c¸c kÕt qu¶ ®· ®¹t ®îc.

¦u ®iÓm cña ph¬ng ph¸p nµy lµ:

– Gióp cho c¸c häc viªn cã c¸c kinh nghiÖm trong viÖc gi¶i quyÕt c¸c vÊn ®Ò thùc tÕ, gãp phÇn ph¸t triÓn n¨ng lùc tæ chøc, ho¹ch ®Þnh vµ ph©n tÝch c¸c vÊn ®Ò.

– Cã thÓ t¹o nªn sù hîp t¸c tèt ®Ñp gi÷a c¸c phßng ban trong doanh nghiÖp.

Nhîc ®iÓm cña ph¬ng ph¸p nµy lµ gi¶i phãng thùc tËp viªn, cho phÐp hä lµm viÖc víi c¸c ®Ò ¸n bªn ngoµi doanh nghiÖp, do ®ã c¸c nhµ qu¶n trÞ thêng ph¶i tèn nhiÒu thêi gian lµm c¸c c«ng viÖc mµ lÏ ra c¸c thùc tËp viªn cã thÓ gióp hä thùc hiÖn ®ång thêi, c¸c thùc tËp viªn thêng c¶m thÊy khã kh¨n khi trë vÒ c¬ng vÞ c«ng t¸c cò cña hä.

4.3.1 Nghiªn cøu t×nh huèng.

Ph¬ng ph¸p nghiªn cøu t×nh huèng lµ c¸c thùc tËp viªn ®îc trao ®æi c¸c b¶n m« t¶ c¸c vÊn ®Ò tæ chøc vµ mçi ngêi tù ph©n tÝch c¸c t×nh huèng, dù ®o¸n vÊn ®Ò vµ tr×nh bµy c¸c gi¶i ph¸p cña m×nh trong cuéc th¶o luËn nhãm víi c¸c thùc tËp viªn kh¸c. Ph¬ng ph¸p nghiªn cøu t×nh huèng nhµm cung cÊp cho c¸c thùc tËp viªn nh÷ng kinh nghiÖm thùc tÕ trong viÖc x¸c ®Þnh vµ ph©n tÝch c¸c vÊn ®Ò tæng hîp víi sù gióp ®ì cña nh÷ng ngêi híng dÉn th¶o luËn ®Ó ®îc ®µo t¹o. Th«ng qua th¶o luËn nghiªn cøu t×nh huèng, c¸c thùc tËp viªn biÕt ®îc r»ng cã nhiÒu c¸ch tiÕp cËn, gi¶i quyÕt c¸c vÊn ®Ò phøc t¹p cña doanh nghiÖp vµ quyÕt ®Þnh cña mçi ngêi bao giê còng chÞu ¶nh hëng bëi yÕu tè nhu cÇu hay tiªu chuÈn riªng cña hä.

¦u ®iÓm cña ph¬ng ph¸p nµy:

– Sö dông chÝnh c¸c vÊn ®Ò doanh nghiÖp

– T¹o kh¶ n¨ng lín nhÊt ®Ó thu hót mäi ngêi tham gia ph¸t triÓn c¸c quan ®iÓm kh¸c nhau vµ ®Ò ra quyÕt ®Þnh.

– Thùc tËp viªn cã thÓ ®îc l«i kÐo vµ c¶m thÊy nghiªn cøu t×nh huèng rÊt hÊp dÉn trªn c¬ së cña viÖc s¸ng t¹o ra c¸c møc ®é, tiªu thøc…kh¸c nhau khi tiÕp cËn néi dung cña t×nh huèng.

– §a ra c¸c t×nh huèng thËt, tõ ho¹t ®éng cña doanh nghiÖp, gióp cho häc viªn hiÓu ®îc c¬ së, b¶n chÊt cña t×nh huèng vµ dÔ dµng chuyÓn c¸c kiÕn thøc ®· häc thµnh kinh nghiÖm ®Ó gi¶i quyÕt c«ng viÖc.

– Ngêi híng dÉn ph¶i chuÈn bÞ t×nh huèng kü lìng, ®a ra th¶o luËn ë nhãm tríc khi ®a vÊn ®Ò ra th¶o luËn ë líp.

4.3.2 Trß ch¬i qu¶n trÞ.

Trong c¸c trß ch¬i qu¶n trÞ sö dông m¸y tÝnh, c¸c thµnh viªn ®îc chia vÒ mét sè c«ng ty, mçi c«ng ty cã tõ 4 ®Õn 6 häc viªn. C¸c nhãm nµy ph¶i c¹nh tranh víi thÞ trêng kh¸c trong thÞ trêng m« pháng gièng nh trong thùc tÕ. Mèi c«ng ty x¸c ®Þnh môc tiªu chñ yÕu cña m×nh vµ cã thÓ lùa chän mét sè quyÕt ®Þnh kh¸c nhau. VÝ dô c«ng ty ®îc phÐp quyÕt ®Þnh cÇn chi phÝ bao nhiªu cho qu¶ng c¸o, cho s¶n xuÊt,… Th«ng thêng c¸c d÷ kiÖn trong 2 hay 3 n¨m ®îc c« ®äng trong trß ch¬i vµi ngµy. §iÒu gièng nh trong thùc tÕ lµ mçi c«ng ty kh«ng ®îc biÕt vÒ quyÕt ®Þnh cña c¸c c«ng ty kh¸c mÆc dï c¸c quyÕt ®Þnh ®ã ¶nh hëng ®Õn ho¹t ®éng cña c«ng ty.

¦u ®iÓm cña ph¬ng ph¸p trß ch¬i qu¶n trÞ.

– Con ngêi häc ®îc nhiÒu nhÊt b»ng c¸ch ph¸n ®o¸n nh÷ng g× ¶nh hëng tíi ho¹t ®éng cña c«ng ty tõ th¬ng trêng. Trß ch¬i rÊt h÷u Ých cho thùc tËp viªn trong viÖc ph¶i ®¬ng ®Çu víi r¾c rèi trong kinh doanh.

– Trß ch¬i rÊt thó vÞ, hÊp dÉn ®èi víi thùc tËp viªn v× tÝnh sinh ®éng hiÖn thùc vµ tÝnh c¹nh tranh cña nã.

– Gióp c¸c thùc tËp viªn ph¸t triÓn kh¶ n¨ng gi¶i quyÕt c¸c vÊn ®Ò còng nh ph¶i tËp trung ®Õn yªu cÇu ®Ò ra chiÕn lîc, ho¹ch ®Þnh chÝnh s¸ch h¬n lµ ®¬n gi¶n ®a ra c¸c quyÕt ®Þnh.

– Trß ch¬i rÊt h÷u Ých trong viÖc ph¸t triÓn kh¶ n¨ng thñ lÜnh vµ khuyÕn khÝch kh¶ n¨ng hîp t¸c lµm viÖc tËp thÓ.

Nhîc ®iÓm cña ph¬ng ph¸p trß ch¬i qu¶n trÞ lµ c¸c gi¶i ph¸p mµ häc viªn ®a ra cßn ®¬n ®iÖu vµ rËp khu«n, nã kh«ng thÓ phong phó b»ng thùc tÕ trªn th¬ng trêng.

4.3.3 Héi th¶o bªn ngoµi.

C¸c cuéc héi th¶o ®îc tæ chøc nh»m n©ng cao tr×nh ®é ®¸nh gi¸ nh©n viªn, kh¶ n¨ng thñ lÜnh, kh¶ n¨ng giao tiÕp, kh¶ n¨ng xÕp ®Æt môc tiªu, kh¶ n¨ng khuyÕn khÝch thóc ®Èy ngêi kh¸c vµ kh¶ n¨ng ra quyÕt ®Þnh.

C¸c cuéc héi th¶o thuéc nhiÒu lÜnh vùc kh¸c nhau nh: Qu¶n trÞ ®¹i c¬ng; Qu¶n trÞ nguån nh©n lùc; B¸n hµng vµ tiÕp thÞ;Qu¶n trÞ ®èi ngo¹i; Qu¶n trÞ tµi ch¸nh; Qu¶n trÞ s¶n xuÊt. dÞch vô nãi chung; Qu¶n trÞ vµ nghiªn cøu Marketing…

C¸c kho¸ héi th¶o ®îc tæ chøc nhiÒu h×nh thøc kh¸c nhau ®Ó gi¶i quyÕt mét hoÆc mét sè vÊn ®Ò trong kinh doanh.

4.3.4 Ch¬ng tr×nh liªn kÕt víi trêng ®¹i häc.

– Ch¬ng tr×nh ®µo t¹o tiÕp tôc vÒ kh¶ n¨ng thñ lÜnh, kh¶ n¨ng gi¸m s¸t… kÐo dµi tõ vµi ngµy ®Õn vµi th¸ng.

– C¸c kho¸ riªng ®µo t¹o trong c¸c lÜnh vùc qu¶n trÞ kinh doanh, mµ mçi nhµ qu¶n trÞ cÇn lÜnh héi ®Ó lµm ®Çy ®ñ, phong phó h¬n c¸c kiÕn thøc c¬ së cña hä.

– C¸c ch¬ng tr×nh ®µo t¹o cÊp chøng chØ, nh chøng chØ cho häc viªn qu¶n trÞ thêng ®îc ¸p dông theo d¹ng ng¾n h¹n.

4.3.5 Ph¬ng ph¸p nhËp vai.

Ph¬ng ph¸p nµy thêng ®îc ¸p dông ®Ó n©ng cao kh¶ n¨ng thñ lÜnh, kü n¨ng pháng vÊn, b¸n hµng vµ mét sè kü n¨ng kh¸c. Ngêi ta s¸ng t¹o ra c¸c t×nh huèng thùc tÕ vµ yªu cÇu c¸c thùc tËp viªn nhËp vai mét nh©n vËt qu¶n trÞ gia nµo dã trong t×nh huèng. ViÖc tham gia nhËp vai nh vËy thêng dÉn ®Õn c¸c cuéc th¶o luËn, tranh c¶i gi÷a c¸c thµnh viªn tham gia. §©y lµ mét ph¬ng ph¸p rÊt thó vÞ vµ kh«ng tèn kÐm ®Ó ph¸t triÓn nhiÒu kü n¨ng míi.

§Ó thùc tËp hoµn chØnh mét bµi tËp nµy cÇn kho¶ng mét giê hoÆc h¬n mét giê. §Ó cho thùc tËp viªn kh«ng c¶m thÊy lµm phÝ thêi gian, ngêi híng dÉn cÇn chuÈn bÞ kü lìng c¸c lêi gi¶i thÝch vµ híng dÉn ®èi víi ngêi thùc hiÖn.

4.3.6 Ph¬ng ph¸p huÊn luyÖn theo m« h×nh mÉu.

1. Tr×nh bµy cho thùc tËp viªn vÒ m« h×nh mÉu hay c¸ch ®óng ®¾n nhÊt ®Ó thùc hiÖn mét c«ng viÖc g× ®ã.

2. Cho thùc tËp viªn thùc hµnh theo mÉu võa híng dÉn.

3. Cho thùc tËp viªn biÕt c¸c lêi nhËn xÐt, ®¸nh gi¸ vÒ viÖc thùc hiÖn c«ng viÖc cña hä.

Ph¬ng ph¸p nµy ®îc ¸p dông ®Ó :

– HuÊn luyÖn c¸c nhµ qu¶n trÞ cÊp trung ®Ó thùc hiÖn tèt h¬n c¸c t×nh huèng trong giao dÞch nh th¶o luËn c¸c vÊn ®Ò thùc hiÖn c«ng viÖc, th¶o luËn vÒ c¸c thãi quen kh«ng tèt trong c«ng viÖc, pháng vÊn, ®¸nh gÝa thùc hiÖn c«ng viÖc, th¶o luËn vÒ vÊn ®Ò tiÒn l¬ng.

4.4 §µo t¹o kh¶ n¨ng thñ lÜnh theo ph¬ng ph¸p Vroom vµ Yetten.

4.4.1 Møc ®é tham gia vµo viÖc ra quyÕt ®Þnh cña c¸c céng sù.

Ph¬ng ph¸p nµy tËp trung x¸c ®Þnh møc ®é tham gia cña céng sù vµo viÖc ra quyÕt ®Þnh.

Theo Vroom vµ Yetten x¸c ®Þnh, cã 5 møc ®é tham gia cña céng sù vµo viÖc ra quyÕt ®Þnh cña nhµ qu¶n trÞ. (Xem h×nh 4.4)

H×nh 4.4. N¨m møc ®é tham gia cña céng sù vµo viÖc ra quyÕt ®Þnh qu¶n trÞ.

Møc ®é 1: Kh«ng cã sù tham gia cña céng sù

Qu¶n trÞ gia sö dông c¸c th«ng tin cã thÓ cã vµo mét thêi ®iÓm nhÊt ®Þnh vµ tù ra quyÕt ®Þnh.

Møc ®é 2: Tham gia tèi thiÓu cña céng sù.

Nhµ qu¶n trÞ thu thËp c¸c th«ng tin cÇn thiÕt tõ c¸c céng sù, sau ®ã tù ra quyÕt ®Þnh. Nhµ qu¶n trÞ cã thÓ nãi hoÆc kh«ng nãi cho céng sù biÕt vÒ môc ®Ých thu thËp th«ng tin. Vai trß cña céng sù trong viÖc ra quyÕt ®Þnh, c«ng sù chØ lµ ngêi cung cÊp th«ng tin chø kh«ng ph¶i ®a ra mét gi¶i ph¸p cã gia trÞ.

Møc ®é 3: Cã sù tham gia nhiÒu h¬n cña céng sù.

Nhµ qu¶n trÞ chia rÎ c¸c vÊn ®Ò cÇn gi¶i quyÕt víi céng sù mét c¸ch riªng lÎ, thu nhËn c¸c ý kiÕn, nhËn xÐt cña hä mét c¸ch riªng lÎ. Sau ®ã nhµ qu¶n trÞ tù ra quyÕt ®Þnh. QuyÕt ®Þnh nµy cã thÓ chÞu ¶nh hëng hoÆc hoµn toµn kh«ng chÞu ¶nh hëng c¸c ý kiÕn cña céng sù.

Møc ®é 4: Céng sù tham gia vµo viÖc ra quyÕt ®Þnh cña nhµ qu¶n trÞ ë møc ®é cao h¬n.

Nhµ qu¶n trÞ häp nhãm c¸c céng sù l¹i, chia sÎ víi hä c¸c vÊn ®Ò mµ cÇn quan t©m. nhãm céng sù cung cÊp c¸c th«ng tin, tr×nh bµy c¸c kiÕn nghÞ, ph¬ng ¸n gi¶i quyÕt. Nhµ qu¶n trÞ thu thËp ý kiÕn ®ãng gãp cña hä, sau ®ã tù ra quyÕt ®Þnh. QuyÕt ®Þnh nµy cã thÓ chÞu ¶nh hëng cña c¸c ý kiÕn cña c¸c céng sù.

Møc ®é 5: C«ng sù tham gia tËp thÓ vµo viÖc ra quyÕt ®Þnh.

Nhµ qu¶n trÞ häp nhãm céng sù, chia sÎ víi hä nh÷ng vÊn ®Ò cÇn quan t©m. Nhµ qu¶n trÞ gi÷ vai trß chñ to¹, thu nhËn vµ ®¸nh gi¸ c¸c cè g¾ng ®Ó ®¹t ®îc sù nhÊt trÝ chung cã hiÖu qu¶ cao. Nhµ qu¶n trÞ cè g¾ng kh«ng dïng mét ¶nh hëng c¸ nh©n ®Ó l«i kÐo c¶ nhãm theo quyÕt ®Þnh cña m×nh.

4.4.2 BiÕn t×nh huèng trong c«ng t¸c l·nh ®¹o cña Vroom – Yetten.

C¸c biÕn t×nh huèng t¸c ®éng qua l¹i víi nh÷ng thuéc tÝnh hoÆc ®Æc ®iÓm c¸ nh©n cña nhµ l·nh ®¹o thêng dÉn tíi hµnh vi l·nh ®¹o cã thÓ t¸c ®éng ®Õn tÝnh hiÖu qu¶ cña tæ chøc. (Xem h×nh 4.5)

H×nh 4.5: Nh÷ng biÕn t×nh huèng

– T×nh huèng 2: Thuéc vÒ c¸ tÝnh cña hµnh vi l·nh ®¹o nh kinh nghiÖm, kü n¨ng giao tiÕp.

– T×nh huèng 1B: Nh÷ng biÕn t×nh huèng kh¸c, n»m ngoµi sù kiÓm so¸t cña nhµ l·nh ®¹o, vÝ dô nh t×nh h×nh kinh tÕ thÕ giíi, ho¹t ®éng cña c¸c dèi thñ c¹nh tranh, luËt ph¸p cña chÝnh phñ.

Vroom vµ Yetten cho r»ng x¸c ®Þnh møc ®é tham gia hîp lý cña c¸c céng sù vµo viÖc ra quyÕt ®Þnh ph¶i c¨n cø vµo 7 vÊn ®Ò ®Æc trng cho c¸c t×nh huèng vµ c¸c c©u hái dù ®o¸n t¬ng øng víi tõng vÊn ®Ò ®Æc trng.

B¶ng 4.6. Nh÷ng thuéc tÝnh cã vÊn ®Ò ®îc sö dông trong m« h×nh.

Nh÷ng thuéc tÝnh ®Æc trng	C©u hái dù ®o¸n
A. TÇm quan träng cña chÊt lîng quyÕt ®Þnh.

B. Ph¹m vi trong ®ã nhµ qu¶n trÞ n¾m ®îc c¸c th«ng tin h÷u Ých ®Ó tù ra quyÕt ®Þnh cã chÊt lîng cao.

C. Ph¹m vi vÊn ®Ò ®Ò cËp tíi vµ møc ®é phøc t¹p cña vÊn ®Ò.

D. Ph¹m vi tiÕp nhËn hoÆc ®îc giao phã trong phÇn viÖc cña céng sù cã phï hîp víi viÖc ra quyÕt ®Þnh kh«ng?

E. AÝnh hëng cña quyÕt ®Þnh ®Õn c¸c céng sù.

F. Ph¹m vi, giíi h¹n trong ®ã c¸c céng sù ®îc khuyÕn khÝch, cè g¾ng ®¹t ®îc môc ®Ých, môc tiªu cña tæ chøc.

– Yªu cÇu chÊt lîng cã ph¶i lµ mét gi¶i ph¸p hîp lý nhÊt kh«ng?

– T«i ®· cã ®Çy ®ñ c¸c th«ng tin h÷u Ých ®Ó ra quyÕt ®Þnh cã hiÖu qu¶ cao cha?

– VÊn ®Ò cã phøc t¹p kh«ng?

– Cã cÇn céng sù ®Ó thùc hiÖn c«ng viÖc ra quyÕt ®Þnh cã hiÖu qu¶ kh«ng?

– NÕu b¹n ph¶i tù ra quyÕt ®Þnh, quyÕt ®Þnh ®ã cã ®îc céng sù chÊp nhËn kh«ng?

– Thêng cã c¸c xung ®ét gi÷a c¸c céng sù khi ra quyÕt ®Þnh kh«ng?

Vroom vµ Yetten ®a ra s¬ ®å c©y quyÕt ®Þnh, tr×nh bµy møc ®é tham gia cña c¸c céng sù vµo viÖc ra quyÕt ®Þnh. C¸c thùc tËp viªn ®îc híng dÉn ®Ó häc c¸ch lµm viÖc tõ tr¸i sang ph¶i nh sau:

– Tríc hÕt x¸c ®Þnh chÊt lîng quyÕt ®Þnh cã quan träng hay kh«ng ?

– Qu¶n trÞ gia cã ®ñ th«ng tin ®Ó ra quyÕt ®Þnh kh«ng ?

B¾t ®Çu tõ tr¸i sang ph¶i, b»ng c¸ch tr¶ lêi c©u hái “cã hay kh«ng”, ngêi thùc tËp cã thÓ x¸c ®Þnh ®îc møc ®é tham gia cña c¸c céng sù vµo viÖc ra quyÕt ®Þnh th«ng qua “c©y quyÕt ®Þnh”.

Dùa trªn ph¬ng ph¸p cña Vroom vµ Yetten, thùc tËp viªn ®îc häc nh÷ng kiÕn thøc c¬ së vÒ c¸ch tiÕp cËn gi¶i quyÕt vÊn ®Ò nh t×m hiÓu c¸c phong c¸ch l·nh ®¹o kh¸c nhau vµ c¸c c©u hái cÇn thiÕt ®Ó t×m hiÓu b¶n chÊt cña vÊn ®Ò.

M« h×nh nµy lµ ngÉu nhiªn bëi v× nh÷ng hµnh vi cã thÓ cã cña ngêi l·nh ®¹o tuú thuéc vµo sù t¸c ®éng qua l¹i gi÷a nh÷ng khóc m¾c vµ sù ®¸nh gi¸ cña ngêi l·nh ®¹o ®èi víi t×nh huèng khi gi¶i ®¸p vµo c©u hái. Nh÷ng c©u hái ®îc ®Æt ra ®Ó tr¶ lêi tríc khi quyÕt ®Þnh. (Xem h×nh 4.7)

H×nh 4.7: M« h×nh quyÕt ®Þnh

LiÖu cã mét yªu cÇu chÊt lîng nµo khiÕn cho gi¶i ph¸p nµy ®óng ®¾n h¬n gi¶i ph¸p kia kh«ng?	LiÖu m×nh cã ®ñ th«ng tin ®Ó ra mét quyÕt ®Þnh cã chÊt lîng cao kh«ng?	VÊn ®Ò cã ®îc cÊu tróc kh«ng?	LiÖu sù chÊp nhËn quyÕt ®Þnh cña cÊp díi cã ¶nh hëng tiªu cùc ®Õn hiÖu qu¶ thùc hiÖn kh«ng?	LiÖu cÊp díi cã chia sÎ nh÷ng môc ®Ých tæ chøc cÇn ph¶i ®¹t ®îc khi gi¶i quyÕt vÊn ®Ò nµy kh«ng?	Xung ®ét gi÷a cÊp díi cã ph¶i cÇn ®Õn nh÷ng gi¶i ph¸p u tiªn kh«ng?
A	B	C	D	E	F

A1: B¹n tù gi¶i quyÕt vÊn ®Ò hoÆc tù quyÕt ®Þnh nhê b¹n sö dông th«ng tin b¹n cã t¹i thêi ®iÓm ®ã.

AII: B¹n cã nh÷ng th«ng tin cÇn thiÕt tõ cÊp díi, råi tù quyÕt ®Þnh gi¶i ph¸p cña vÊn ®Ò. B¹n cã thÓ hoÆc kh«ng cÇn th«ng b¸o cho cÊp díi biÕt cô thÓ vÊn ®Ò g× khi b¹n thu thËp th«ng tin tõ phÝa hä. Vai trß cña cÊp díi trong viÖc ra quyÕt ®Þnh lµ cung cÊp th«ng tin cÇn thiÕt cho b¹n h¬n lµ ®Ò xuÊt hay ®¸nh gÝa nh÷ng gi¶i ph¸p t×nh thÕ kh¸c nhau.

C1: Ban chia sÎ vÊn ®Ò víi tõng ngêi trong sè nh÷ng cÊp díi tin cËy, th¨m dß ý tëng vµ lêi khuyªn cña hä mµ kh«ng nªn tËp hîp hä vµo mét nhãm. Sau ®ã b¹n ®a ra quyÕt ®Þnh cã thÓ hoÆc kh«ng ph¶n ¸nh ¶nh hëng cña cÊp díi.

CII: B¹n chia sÎ vÊn ®Ò víi c¶ nhãm cÊp díi, thu thËp nh÷ng ý tëng vµ lêi khuyªn cña hä. Sau ®ã b¹n ®a ra quyÕt ®Þnh cã thÓ hoÆc kh«ng ph¶n ¸nh ¶nh hëng cña cÊp díi.

GII: B¹n chia sÎ vÊn ®Ò víi c¶ nhãm cÊp díi. Cïng ®a ra vµ ®¸nh gi¸ nh÷ng kh¶ n¨ng råi t×m c¸ch ®¹t ®îc sù nhÊt trÝ vÒ gi¶i ph¸p. Vai trß cña b¹n nh lµ mét chñ to¹. B¹n kh«ng t×m c¸ch g©y ¶nh hëng ®Ó nhãn ph¶i thõa nhËn gi¶i ph¸p cña b¹n vµ b¹n s½n sµng chÊp nhËn vµ thùc hiÖn bÊt cø gi¶i ph¸p nµo ®îc c¶ nhãm ñng hé.

Ph¬ng ph¸p tiÕp cËn cña Vroom – Yetten lµ quan träng do nhiÒu lý do. Mét trong nh÷ng lý do lµ nã ®îc nh÷ng nhµ nghiªn cøu hµnh vi ®¸nh gi¸ cao. Mét lý do kh¸c lµ c¸c t¸c gi¶ tin r»ng nh÷ng ngêi l·nh ®¹o cã kh¶ n¨ng thay ®æi c¸c phong c¸ch cña m×nh ®Ó thÝch øng víi t×nh huèng. §©y lµ ®iÓm mÊu chèt ®Ó thõa nhËn ph¬ng ph¸p tiÕp cËn theo t×nh huèng ®èi víi l·nh ®¹o. Lý do thø ba lµ hä tin tëng r»ng con ngêi cã thÓ ph¸t triÓn thµnh nh÷ng nhµ l·nh ®¹o cã hiÖu qu¶ cao.

Tãm t¾t: VÊn ®Ò l·nh ®¹o vµ n©ng cao n¨ng lùc kü thuËt vµ n¨ng lùc qu¶n trÞ lµ rÊt cÇn thiÕt vµ ngµy nay cã tÇm quan träng ®èi víi tÊt c¶ c¸c ngµnh s¶n xuÊt kinh doanh. Mçi doanh nghiÖp ®Òu cÇn thiÕt ph¶i ®µo t¹o n©ng cao n¨ng lùc chuyªn m«n kü thuËt theo ®¬n vÞ m×nh. Sù ph¸t triÓn trong néi bé doanh nghiÖp lµ nguån chñ yÕu cung cÊp c¸c nhµ qu¶n trÞ tµi n¨ng. C¸c nhµ qu¶n trÞ gi÷ vai trß ®Æc biÖt quan träng ®èi víi sù thµnh c«ng hay thÊt b¹i trong ho¹t ®éng s¶n xuÊt kinh doanh cña c¸c nhµ doanh nghiÖp.

B¶ng: Yªu cÇu ph¸t triÓn n¨ng lùc qu¶n trÞ ë c¸c cÊp.

CÊp ®iÒu hµnh

CÊp trung

CÊp thÊp

1. Qu¶n trÞ thêi gian

2. Häach ®Þnh, tæ chøc

3. §¸nh gi¸ viÖc thùc hiÖn

4. Gi¶i quyÕt nh÷ng khã kh¨n

5. HiÓu tÝnh c¸ch con ngêi

7. KhÝch lÖ ngêi kh¸c

8. Qu¶n trÞ tµi ch¸nh

10. XÕp ®Æt môc tiªu vµ thø tù u tiªn

11. TriÖu tËp vµ ®iÒu hµnh c¸c cuéc häp

12. Giao tiÕp miÖng vµ viÕt

13. Quan hÖ qu¶n trÞ

14. ChiÕn lîc vµ chÝnh s¸ch

2. KhÝch lÖ ngêi kh¸c

3. XÕp ®Æt môc tiªu vµ thø tù u tiªn

4. Giao tiÕp (miÖng vµ viÕt)

5. Häach ®Þnh vµ tæ chøc

6. HiÓu tÝnh c¸ch con ngêi

7. Qu¶n trÞ thêi gian

9. Thùc hiÖn c¸c cuéc häp cã hiÖu qu¶

10. Ph¸t triÓn vµ ®µo t¹o c«ng sù

12. Kh¶ n¨ng ra quyÕt ®Þnh.

3. Kh¶ n¨ng thñ lÜnh

4. Kh¶ n¨ng giao tiÕp miÖng

5. HiÓu ®îc tÝnh c¸ch con ngêi

6. Ph¸t triÓn vµ ®µo t¹o céng sù

7. XÕp ®Æt môc tiªu vµ thø tù u tiªn

8. Kû luËt

9. Häach ®Þnh vµ tæ chøc

10. Qu¶n trÞ th«õi gian

13. Ra quyÕt ®Þnh.

o O o

N¢NG CAO HIÖU QU¶ Sö DôNG LAO §éNG

TuyÓn chän nh÷ng nh©n viªn cã n¨ng lùc, ®µo t¹o vµ n©ng cao tr×nh ®é lµnh nghÒ cho hä míi chØ lµ nh÷ng yÕu tè quan träng ban ®Çu, lµ ®iÒu kiÖn cÇn thiÕt nhng cha ®ñ ®Ó bé m¸y qu¶n trÞ cña doanh nghiÖp ho¹t ®éng cã hiÖu qu¶. Nh©n viªn cã n¨ng lùc kh«ng cã nghÜa lµ hä sÏ lµm viÖc tèt. tõng c¸ nh©n tèt kh«ng cã nghÜa lµ ho¹t ®éng cña tËp thÓ doanh nghiÖp ch¾c ch¾n lµm tèt. Lµm thÕ nµo ®Ó ph¸t huy ®îc c¸c kh¨ n¨ng tiÒm tµng trong mçi nh©n viªn vµ t¹o thµnh søc m¹nh tËp thÓ cña doanh nghiÖp ®Ó ®¹t ®îc n¨ng xuÊt, chÊt lîng vµ hiÖu qu¶ cao h¬n. VÊn ®Ò n©ng cao hiÖu qu¶ sö dông lao ®éng lµ khoa häc vµ nghÖ thuËt cña qu¶n trÞ nh©n sù.

I. HÖ thèng tiÒn l¬ng.

Toµn bé tiÒn l¬ng cña doanh nghiÖp tr¶ cho nh©n viªn do c«ng viÖc lµm cña hä, lµ ®éng lùc chñ yÕu kÝch thÝch nh©n viªn lµm viÖc tèt. TiÒn l¬ng lµ thu nhËp chñ yÕu gióp cho nh©n viªn lµm thuª duy tr× vµ n©ng cao møc sèng cho hä vµ gia ®×nh hä vµ hä cã thÓ hoµ ®ång víi tr×nh ®é v¨n minh trong x· héi. ¥ mét møc ®é nhÊt dÞnh, tiÒn l¬ng lµ mét b»ng chøng thÓ hiÖn gÝa trÞ, ®Þa vÞ uy tÝn cña mét ngêi lao ®éng ®èi víi gia d×nh, doanh nghiÖp vµ x· héi. TiÒn l¬ng cßn thÓ hiÖn chÝnh s¸ch ®·i ngé cña doanh nghiÖp ®èi víi ngêi lao ®éng. Nh©n viªn lu«n tù hµo ®èi víi møc l¬ng cña m×nh; khi nh©n viªn c¶m thÊy viÖc tr¶ l¬ng kh«ng xøng ®¸ng víi viÖc lµm cña hä, hä sÏ kh«ng h¨ng h¸i, tÝch cùc lµm viÖc. HÖ thèng tiÒn l¬ng gi÷ vai trß ®Æc biÖt quan träng trong chÝnh s¸ch khuyÕn khÝch vËt chÊt vµ tinh thÇn ®èi víi nh©n viªn.

1.1 Yªu cÇu c¬ b¶n vµ c¸c h×nh thøc tiÒn l¬ng.

1.1.1 Yªu cÇu c¬ b¶n ®èi víi hÖ thèng tiÒn l¬ng.

– C¸ch tÝnh ®¬n gi¶n, dÔ hiÓu, râ rµng ®Ó mäi ngêi ®Òu hiÓu vµ kiÓm tra ®îc tiÒn l¬ng cña m×nh.

– Trong c¬ cÊu tiÒn l¬ng nªn cã phÇn æn ®Þnh vµ phÇn linh ho¹t ®Ó dÔ dµng ®iÒu chØnh khi cã sù thay ®æi c¸c yÕu tè liªn quan ®Õn tr¶ c«ng lao ®éng.

– HÖ thèng tiÒn l¬ng cña doanh nghiÖp ph¶i tu©n thñ theo yªu cÇu cña ph¸p luËt vµ ph¶i thÓ hiÖn tÝnh c«ng b»ng trong tr¶ l¬ng gi÷a c¸c doanh nghiÖp trong cïng ngµnh nghÒ s¶n xuÊt kinh doanh.

– Tr¶ l¬ng cho nh©n viªn ph¶i c¨n cø vµo n¨ng lùc vµ sù cè g¾ng, ®ãng gãp cña nh©n viªn ®èi víi ho¹t ®éng ph¸t triÓn cña doanh nghiÖp.

1.1.2 C¸c h×nh thøc tiÒn l¬ng chñ yÕu.

1. Tr¶ l¬ng theo s¶n phÈm: lµ ph¬ng ph¸p tr¶ l¬ng c¨n cø vµo ®¬n gi¸ hoµn thµnh mét ®¬n vÞ s¶n phÈm hay c«ng viÖc vµ sè lîng ®¬n vÞ hay c«ng viÖc ®· ®îc thùc hiÖn. §©y lµ h×nh thøc tr¶ l¬ng mang tÝnh chÊt kÝch thÝch vËt chÊt m¹nh mÏ ®èi víi nh©n viªn, ®îc sö dông phæ biÕn ®èi víi c¸c doanh nghiÖp.

2. Tr¶ l¬ng theo thêi gian. ¸p dông ®èi víi nh©n viªn thùc hiÖn c¸c c«ng viÖc kh«ng thÓ tiÕn hµnh ®Þnh møc chÝnh x¸c vµ chÆt chÏ hoÆc do tÝnh chÊt cña s¶n xuÊt h¹n chÕ, nÕu thùc hiÖn tr¶ l¬ng theo s¶n phÈm sÏ kh«ng ®¶m b¶o ®îc chÊt lîng s¶n phÈm kh«ng ®em l¹i hiÖu qu¶ thiÕt thùc. TiÒn l¬ng ®îc tÝnh trªn c¬ së sè lîng thêi gian lµm viÖc vµ ®¬n gi¸ tiÒn l¬ng trong mét ®¬n vÞ thêi gian.

– TiÒn l¬ng tr¶ cho nh©n viªn díi h×nh thøc tiÒn tÖ lµ tiÒn l¬ng danh nghÜa. Cïng mét sè tiÒn nh nhau nhng ë c¸c thêi ®iÓm kh¸c nhau hoÆc ë c¸c vïng kh¸c nhau sÏ mua ®îc khèi lîng hµng ho¸ vµ dÞch vô kh¸c nhau do gi¸ c¶ hµng ho¸ vµ dÞch vô thay ®æi.

Kh¸i niÖm tiÒn l¬ng thùc tÕ ®îc sö dông ®Ó x¸c ®Þnh sè lîng hµng ho¸ tiªu dïng vµ dÞch vô mµ ngêi lao ®éng nhËn ®îc th«ng qua tiÒn l¬ng danh nghÜa. TiÒn l¬ng thùc tÕ phô thuéc vµo hai yÕu tè c¬ b¶n: Tæng sè tiÒn l¬ng danh nghÜa nhËn ®îc vµ chØ sè gi¸ c¶ hµng ho¸ tiªu dïng vµ dÞch vô. Mèi liªn hÖ gi÷a tiÒn l¬ng thùc tÕ vµ tiÒn l¬ng danh nghÜa thÓ hiÖn trong c«ng thøc:

W_R : TiÒn l¬ng thùc tÕ

W_m : TiÒn l¬ng danh nghÜa

CPI : ChØ sè gi¸ c¶ hµng hãa tiªu dïng vµ dÞch vô.

Muèn cho thu nhËp thùc tÕ cña ngêi lao ®éng t¨ng lªn th× chØ sè tiÒn l¬ng danh nghÜa ph¶i t¨ng nhanh h¬n chØ sè gi¸ c¶ hµng ho¸ tiªu dïng vµ dÞch vô.

1.2 X¸c ®Þnh møc l¬ng.

1.2.1 Nghiªn cøu tiÒn l¬ng.

Nghiªn cøu tiÒn l¬ng nh»m x¸c ®Þnh møc l¬ng thÞnh hµnh ®èi víi c¸c c«ng viÖc nhÊt ®Þnh trong khu vùc. Nghiªn cøu, kh¶o s¸t tiÒn l¬ng sÏ cung cÊp c¸c th«ng tin vÒ nh÷ng møc l¬ng ®Æc biÖt cho c¸c c«ng viÖc ®Æc biÖt.

Th«ng thêng nghiªn cøu tiÒn l¬ng theo c¸c b¶n c©u hái in s½n lµ dÔ hiÓu vµ ®¬n gi¶n nhÊt, tuy nhiªn, c¸c cuéc kh¶o s¸t, nghiªn cøu qua ®iÖn tho¹i, qua qu¶ng c¸o trªn th«ng tin ®¹i chóng còng lµ nguån th«ng tin rÊt tèt.

Sau khi nghiªn cøu møc tiÒn l¬ng cña c¸c c«ng ty kh¸c, mçi c«ng ty sÏ quyÕt ®Þnh chÝnh s¸ch tiÒn l¬ng cña m×nh cho phï hîp víi t×nh h×nh thùc tÕ cña c«ng ty.

Trêng hîp c«ng ty muèn ¸p dông møc tr¶ l¬ng gièng nh c¸c c«ng ty kh¸c møc l¬ng thÊp nhÊt vµ møc l¬ng cña mét sè c«ng viÖc chuÈn trong c«ng ty ®îc ¸p dông theo gi¸ thÞ trêng khu vùc.

C«ng ty Ên ®Þnh møc l¬ng cao h¬n gi¸ thÞ trêng khi c«ng ty cã nhu cÇu cÇn tuyÓn hoÆc thu hót ®îc sè lao ®éng cã tr×nh ®é lµnh nghÒ cao ®Ó më réng s¶n xuÊt kinh doanh, t¹o uy tÝn c¹nh tranh cho c«ng ty, hoÆc khi ho¹t ®éng cña c«ng ty ®¹t møc æng ®Þnh vµ hiÖu qu¶ kinh tÕ cao.

C«ng ty Ên ®Þnh møc l¬ng thÊp h¬n gi¸ thÞ trêng trong trêng hîp c«ng ty cã c¸c kho¶n phóc lîi vµ thu nhËp thªm cho nh©n viªn, b¶m ®¶m cho tæng thu nhËp cña nh©n viªn kh«ng thÊp h¬n so víi c«ng ty kh¸c; hoÆc khi c«ng ty t¹o cho nh©n viªn c«ng viÖc lµm æn ®Þnh l©u dµi hay c«ng ty cã kh¶ n¨ng t¹o cho nh©n viªn nh÷ng c¬ héi t¨ng tiÕn trong nghÒ nghiÖp.

¸p dông nghiªn cøu tiÒn l¬ng theo ba c¸ch:

1. Kho¶ng trªn 20% c¸c chøc vô ®îc ®Þnh gi¸ thùc theo gi¸ thÞ trêng khu vùc. C¸ch nµy dùa vµo viÖc nghiªn cøu tiÒn l¬ng thùc tÕ trªn thÞ trêng khu vùc.

2. D÷ liÖu nghiªn cøu ®îc sö dông ®Ó ®¸nh gi¸ c¸c c«ng viÖc chuÈn, tõ ®ã cã thÓ ®Þnh gi¸ cho c¸c c«ng viÖc kh¸c trªn c¬ së mèi liªn hÖ cña c¸c c«ng viÖc kh¸c ®èi víi c«ng viÖc chuÈn.

3. C¸c nghiªn cøu thu thËp c¸c d÷ liÖu vÒ c¸c kho¶n phóc lîi vµ c¸c kho¶n thu nhËp thªm kh¸c nh b¶o hiÓm, nghØ èm, thêi gian nghØ phÐp… lµm c¨n cø c¬ b¶n cho c¸c quyÕt ®Þnh cña doanh nghiÖp liªn quan ®Õn phóc lîi cña nh©n viªn.

1.2.2 §¸nh gi¸ c«ng viÖc:

§¸nh gi¸ c«ng viÖc nh»m x¸c ®Þnh gi¸ trÞ cña c«ng viÖc. Khi tiÕn hµnh ®Þnh gi¸ c«ng viÖc lµ tiÕn hµnh sù so s¸nh mét c¸ch hÖ thèng vµ chÝnh thøc c¸c c«ng viÖc ®Ó x¸c ®Þnh gi¸ trÞ cña mçi c«ng viÖc trong mèi liªn hÖ víi c¸c c«ng viÖc kh¸c, tõ ®ã ®Þnh lîng cho phï hîp. Qu¸ tr×nh ®Þnh gi¸ c«ng viÖc chñ yÕu lµ so s¸nh néi dung cña c¸c c«ng viÖc kh¸c nhau vÒ c¸c mÆt sù cè g¾ng khi thùc hiÖn c«ng viÖc, tr¸ch nhiÖm, kû n¨ng ®iÒu kiÖn lµm viÖc.

C¸c yÕu tè so sanh trong ®Þnh gi¸ c«ng viÖc: Cã 2 c¸ch tiÕp cËn khi so s¸nh c¸c c«ng viÖc kh¸c nhau.

– C¸ch thø nhÊt, mang tÝnh chÊt trùc c¶m. VÝ dô ban cã thÓ quyÕt ®Þnh r»ng c«ng viÖc nµy quan träng h¬n c«ng viÖc kh¸c mµ kh«ng cÇn t×m kiÕm c©u tr¶ lêi t¹i sao c¸c yÕu tè liªn quan dÆc biÖt ®Õn c«ng viÖc.

– C¸ch thø hai, tËp trung so s¸nh mét sè yÕu tè chung nhÊt cña c¸c c«ng viÖc.

C¸c doanh nghiÖp kh¸c nhau thêng ®a ra c¸c yÕu tè so s¸nh kh¸c nhau trong ®Þnh gi¸ c«ng viÖc. Thêng tr¶ l¬ng c«ng b»ng tËp trung vµo 4 yÕu tè chñ yÕu lµ kû n¨ng, sù cè g¾ng, tr¸ch nhiÖm vµ ®iÒu kiÖn lµm viÖc. Theo ph¬ng ph¸p ®Þnh gi¸ c«ng viÖc hay tËp trung so s¸nh 3 yÕu tè: BiÕt thÕ nµo, kh¶ n¨ng gi¶i quyÕt vÊn ®Ò vµ kh¶ n¨ng tÝnh to¸n.

viÖc chän lùa c¸c yÕu tè so s¸nh chñ yÕu phô thuéc vµo b¶n chÊt cña c«ng viÖc vµ ph¬ng ph¸p ®Þnh gi¸ c«ng viÖc sÏ ®îc sö dông. Khi so s¸nh c¸c c«ng viÖc qu¶n trÞ, cã thÓ sö dông yÕu tè chñ yÕu ®Ó so s¸nh lµ ra quyÕt ®Þnh.

C¸c ph¬ng ph¸p ®Þnh gÝa c«ng viÖc.

1. Ph¬ng ph¸p s¾p xÕp.

§©y lµ ph¬ng ph¸p ®Þnh gi¸ c«ng viÖc ®¬n gi¶n nhÊt, thùc hiÖn b»ng c¸ch s¾p xÕp thø tù cña mçi c«ng viÖc trong mèi liªn hÖ víi c¸c c«ng viÖc kh¸c trªn c¬ së ®¸nh gi¸ chung vÒ møc ®é phøc t¹p cña c«ng viÖc. Tr×nh tù thùc hiÖn:

a. Thu thËp th«ng b¸o

b. Chän c¸c c«ng viÖc vµ c¸ch s¾p xÕp h¹ng c¸c c«ng viÖc cÇn ®¸nh gi¸.

c. Chän c¸c yÕu tè so s¸nh.

d. S¾p xÕp thø tù c¸c c«ng viÖc.

e. Tæng hîp kÕt qu¶.

§©y lµ ph¬ng ph¸p ®¬n gi¶n vµ ®îc sö dông rÊt réng r·i, trong ®ã c¸c c«ng viÖc ®îc ph©n chia thµnh c¸c nhãm. Cã hai lo¹i nhãm:

– Nhãm c¸c c«ng viÖc t¬ng tù nhau.

– Nhãm c¸c c«ng viÖc rÊt kh¸c nhau vÒ tÝnh chÊt, c¸ch thùc hiÖn nhng l¹i t¬ng tù vÒ møc ®é khã kh¨n chung. Trong trêng hîp nµy thêng gäi lµ xÕp h¹ng hoÆc lµ theo ng¹ch c¸c c«ng viÖc.

3. Ph¬ng ph¸p cho ®iÓm.

§©y lµ ph¬ng ph¸p ®¸nh gi¸ c«ng viÖc vÒ mÆt ®Þnh lîng, trong ®ã sè lîng c¸c yÕu tè so s¸nh ®îc x¸c ®Þnh vµ cho ®iÓm mçi yÕu tè so s¸nh ®ã khi ®îc thùc hiÖn c«ng viÖc.

C¸ch thùc hiÖn:

– X¸c ®Þnh c¸c yÕu tè so s¸nh nh kû n¨ng, tr¸ch nhiÖm, sù cè g¾ng vµ ®iÒu kiÖn thùc hiÖn c«ng viÖc.

– Cho ®iÓm c¸c yÕu tè t¬ng øng víi tõng lo¹i theo møc ®é.

– Tæng hîp sè ®iÓm cña mçi c«ng viÖc theo c¸c yÕu tè.

– So s¸nh c¸c c«ng viÖc theo ®iÓm, lµm c¬ së cña viÖc ®Þnh lîng.

4. Ph¬ng ph¸p so s¸nh c¸c yÕu tè.

§©y lµ ph¬ng ph¸p ®Þnh gi¸ c«ng viÖc b»ng ®Þnh lîng ®îc hoµn thiÖn tõ ph¬ng ph¸p s¾p xÕp. ¥ ph¬ng ph¸p s¾p xÕp, c«ng viÖc ®îc ®Þnh gi¸ theo c¸ch xÕp thø tù c¸c c«ng viÖc theo mét yÕu tè, chung nhÊt lµ sù khã kh¨n chung cña c«ng viÖc. ¥ ph¬ng ph¸p so s¸nh c¸c yÕu tè mçi c«ng viÖc ®îc s¾p xÕp thø tù theo nhiÒu lÇn, mçi lÇn theo mét yÕu tè cÇn so s¸nh trong ®Þnh gi¸ c«ng viÖc nh kû n¨ng, yªu cÇu vÒ thÓ lùc… Sau ®ã tæng hîp tÊt c¶ c¸c lÇn s¾p xÕp thø tù vµ x¸c ®Þnh ®îc ®iÓm cho mçi c«ng viÖc.

1.2.3 Nhãm c¸c c«ng viÖc t¬ng tù vµo mét ng¹ch l¬ng.

Mçi ng¹ch l¬ng bao gåm nhiÒu c«ng viÖc cã thÓ kh¸c nhau vÒ c¸ch thùc hiÖn nhng ®Òu cã mét møc ®é khã kh¨n hoÆc tÇm quan träng cã thÓ x¾p xØ nh nhau.

VÒ mÆt nguyªn t¾c, sau khi ®Þnh gi¸ c«ng viÖc cã thÓ x¸c ®Þnh møc l¬ng cho tõng lo¹i c«ng viÖc. Tuy nhiªn, c¸ch lµm nh vËy rÊt phøc t¹p vµ khã qu¶n lý, nhÊt lµ ë lo¹i doanh nghiÖp cã rÊt nhiÒu c«ng viÖc. Th«ng thêng c¸c c«ng ty ®Òu cã xu híng lµm ®¬n gi¶n tèi ®a c¬ cÊu tiÒn l¬ng, v× vËy c¸c c«ng viÖc t¬ng tù vÒ møc ®é khã kh¨n hay tÇm quan träng ®îc xÕp vµo mét h¹ng vµ hëng chung vµo mét ng¹ch l¬ng. Nh vËy thay v× ph¶i cã rÊt nhiÒu møc l¬ng riªng biÖt trong mçi doanh nghiÖp thêng chØ cã tõ 10 ®Õn 12 ng¹ch l¬ng.

C¸ch nhãm c¸c c«ng viÖc vµo mét ng¹ch l¬ng ®îc thùc hiÖn nh sau:

– NÕu sö dông ph¬ng ph¸p cho ®iÓm hay so s¸nh c¸c yÕu tè khi ®Þnh gi¸ c«ng viÖc, c¸c c«ng viÖc cã sè ®iÓm r¬i vµo trong mét kho¶ng nhÊt ®Þnh sÏ ®îc xÕp chung mét ng¹ch l¬ng.

– NÕu sö dông ph¬ng ph¸p s¾p xÕp thø tù trong ®Þnh gi¸ c«ng viÖc, mçi ng¹ch l¬ng sÏ bao gåm tÊt c¶ nh÷ng c«ng viÖc trong hai hoÆc ba h¹ng.

– NÕu sö dông ph¬ng ph¸p ph©n nhãm hoÆc xÕp h¹ng trong ®Þnh gi¸ c«ng viÖc, c¸c c«ng viÖc ®· ®îc xÕp s½n vµo mét ng¹ch l¬ng nhÊt ®Þnh.

1.2.4 §Þnh gi¸ mçi ng¹ch l¬ng.

Ên ®Þnh møc l¬ng cho mçi ng¹ch l¬ng ®îc thùc hiÖn theo ®êng biÓu diÔn tiÒn l¬ng. §êng biÓu diÔn tiÒn l¬ng m« t¶ b»ng ®å thÞ c¸c møc l¬ng hiÖn hµnh tr¶ cho c¸c c«ng viÖc trong mçi ng¹ch l¬ng trong mèi liªn hÖ víi sè ®iÓm hay thø tù s¾p xÕp cña c¸c c«ng viÖc.

NÕu møc l¬ng trung b×nh trong ng¹ch l¬ng kh«ng phï hîp víi møc l¬ng thÞnh hµnh trªn thÞ trêng khu vùc, cÇn ph¶i x¸c ®Þnh c¸c c«ng viÖc chuÈn trong mçi ng¹ch l¬ng vµ ®Þnh gi¸ l¹i theo c¸c nghiªn cøu tiÒn l¬ng. Nh vËy møc l¬ng míi trªn c¬ së gi¸ thÞ trêng sÏ phï hîp víi møc l¬ng Ên ®Þnh trong ®êng biÓu diÔn l¬ng.

1.2.5 Ph¸t triÓn trËt l¬ng.

Mçi ng¹ch l¬ng thêng cã 9 ®Õn 10 trËt l¬ng. C¸c trËt l¬ng t¹o thµnh c¸c møc hoÆc c¸c bíc trong mét ng¹ch l¬ng, thêng ®îc Ên ®Þnh trªn c¬ së th©m niªn phôc vô, tr×nh ®é lµnh nghÒ…

Ph¸t triÓn trËt l¬ng cã u ®iÓm lµ doanh nghiÖp cã thÓ tr¶ l¬ng linh ho¹t phï hîp víi thi trêng søc lao ®éng, cã thÓ dÔ dµng thu hót nh÷ng nh©n viªn giµu kinh nghiÖm cã tr×nh ®é chuyªn m«n cao.

Doanh nghiÖp cã møc l¬ng linh ho¹t trong cïng mét ng¹ch ®Ó khuyÕn khÝch nh©n viªn lµm viÖc tèt, cè g¾ng n©ng cao tr×nh ®é chuyªn m«n tay nghÒ vµ trung thµnh víi c«ng ty. Nh÷ng nh©n viªn cã th©m niªn cao, giµu kinh nghiÖm cã thÓ cßn nhËn ®îc møc l¬ng cao h¬n nh÷ng nh©n viªn míi tuyÓn dông ë bËc trªn.

Thêng c¸c trËt l¬ng ®îc Ên ®Þnh ë kho¶ng trªn hoÆc díi ®êng biÓu diÕn tiÒn l¬ng chót Ýt. TrËt l¬ng cao nhÊt vµ trËt l¬ng thÊp nhÊt thêng Ên ®Þnh vµo kho¶ng 15% møc trªn hoÆc díi ®êng biÓu diÔn tiÒn l¬ng. HiÖn nay nhiÒu doanh nghiÖp cã xu híng më réng kho¶ng c¸ch gi÷a c¸c trËt l¬ng thÊp nhÊt vµ cao nhÊt nh»m t¨ng tÝnh linh ho¹t vµ kÝch thÝch cña tiÒn l¬ng.

1.3 Tr¶ l¬ng cho c¸c nhµ qu¶n trÞ vµ c¸c chuyªn gia.

ViÖc tr¶ l¬ng cho c¸c nhµ qu¶n trÞ vµ c¸c chuyªn gia rÊt phøc t¹p, khã tÝnh to¸n chÝnh x¸c vµ khã hîp lý. ViÖc ®Þnh gi¸ c«ng viÖc cña c¸c nhµ qu¶n trÞ vµ c¸c chuyªn gia chØ cã thÓ cung cÊp mét phÇn c©u tr¶ lêi:”CÇn tr¶ l¬ng cho c¸c nhµ qu¶n trÞ vµ c¸c chuyªn gia nh thÕ nµo ?” V× c¸c nguyªn nh©n sau ®©y:

– C«ng viÖc cña c¸c nhµ qu¶n trÞ vµ c¸c chuyªn gia kh«ng gièng c«ng viÖc cña c¸c nh©n viªn kh¸c ë chç nã cã khuynh híng nhÊn m¹nh c¸c yÕu tè kh«ng x¸c ®Þnh ®îc vÒ mÆt sè lîng nh kh¶ n¨ng ®¸nh gi¸, gi¶i quyÕt vÊn ®Ò, kh¶ n¨ng ra quyÕt ®Þnh.

– HiÖn nay trªn thÕ giíi cã khuynh híng tr¶ l¬ng cho c¸c nhµ qu¶n trÞ vµ c¸c chuyªn gia rÊt cao, vµ c¨n cø vµo kh¶ n¨ng hoµn thµnh c«ng viÖc cña hä h¬n lµ dùa trªn c¸c yªu cÇu ®iÒu kiÖn lµm viÖc.

1.3.1 Tr¶ l¬ng cho c¸c nhµ qu¶n trÞ.

Thu nhËp cña c¸c nhµ qu¶n trÞ bao gåm: TiÒn l¬ng th¸ng (hoÆc n¨m). Phóc lîi thëng ng¾n h¹n vµ c¸c ®Æc quyÒn ®Æc lîi tõ chøc vô. MÆc dï tiÒn l¬ng chØ chiÕm mét phÇn trong tæng sè thu nhËp tõ viÖc lµm cña c¸c nhµ qu¶n trÞ nhng tiÒn l¬ng hiÖn nay l¹i lµ yÕu tè c¬ b¶n nhÊt trong tr¶ c«ng lao ®éng cho c¸c nhµ qu¶n trÞ v× c¸c thu nhËp kh¸c thêng ®Òu ®îc tÝnh theo hÖ sè tû lÖ víi tiÒn l¬ng .

– C¸ch tÝnh l¬ng cho c¸c nhµ qu¶n trÞ cÊp thÊp t¬ng ®èi ®¬n gi¶n. Møc l¬ng trung b×nh cña hä cao h¬n 10 – 25% so víi c«ng nh©n ®îc tr¶ l¬ng cao nhÊt trong nhãm do hä phô tr¸ch.

– §èi víi c«ng viÖc x¸c ®Þnh møc l¬ng cho cÊp ®iÒu hµnh l¹i lµ c«ng viÖc ®Æc biÖt khã kh¨n vµ g©y nhiÒu tranh c¶i. MÆc dï c¸c chuyªn gia ®Òu thèng nhÊt ý kiÕn cho r»ng cÇn ph¶i tr¶ l¬ng cao ®Ó thu hót c¸c nhµ qu¶n trÞ giái; nhng còng cã nhiÒu ý kiÕn cho r»ng l¬ng vµ thu nhËp cña c¸c nhµ qu¶n trÞ cÊp ®iÒu hµnh trong c¸c doanh nghiÖp lín hiÖn nay lµ qu¸ cao, bÊt hîp lý lµ kh«ng g¾n víi hiÖu qu¶ cña s¶n xuÊt kinh doanh.

Nh×n chung c¸ch tÝnh l¬ng c¬ b¶n vµ c¸c thu nhËp kh¸c tõ chøc vô cña gi¸m ®èc ®iÒu hµnh lµ cùc kú phøc t¹p, r¾c rèi vµ thêng xuyªn thay ®æi. Sau ®©y sÏ giíi thiÖu mét sè quan ®iÓm lín tr¶ l¬ng cho cÊp ®iÒu hµnh.

– C¸c chuyªn gia theo trêng ph¸i cæ ®iÓn cho r»ng tr¶ l¬ng cho c¸c nhµ qu¶n trÞ cÊp ®iÒu hµnh trªn c¬ së mèi liªn hÖ chÆt chÏ víi quy m« cña doanh nghiÖp.

– Nghiªn cøu tiÒn l¬ng 148 gi¸m ®èc ®iÒu hµnh ®îc tr¶ l¬ng cao nhÊt t¹i Mü cho thÊy yÕu tè quan träng nhÊt ®Ó Ên ®Þnh tiÒn l¬ng cho hä lµ lÜnh vùc ngµnh nghÒ mµ doanh nghiÖp ho¹t ®éng.

– Mét ph©n tÝch thèng kª cho thÊy gi¸m ®èc ®iÒu hµnh cña 129 c«ng ty cña Mü ®îc tr¶ l¬ng theo 2 yÕu tè: tr¸ch nhiÖm (gi¸ trÞ c«ng viÖc) vµ møc ®é hoµn thµnh c«ng viÖc.

– Cã mét sè ý kiÕn cho r»ng cã thÓ sö dông c¸c ph¬ng ph¸p ®Þnh gi¸ c«ng viÖc qu¶n trÞ theo c¸c yÕu tè c¬ b¶n khi so s¸nh víi c¸c c«ng viÖc kh¸c lµ: quyÒn h¹n chøc vô, møc ®é phøc t¹p, sù khã kh¨n vµ yªu cÇu s¸ng t¹o cña c«ng viÖc, kh¶ n¨ng ra quyÕt ®Þnh.

Nh vËy viÖc tr¶ l¬ng cÊp ®iÒu hµnh nh thÕ nµo cho hîp lý, hiÖn nay vÉn cßn lµ vÊn ®Ò cha ®îc kÕt luËn.

1.3.2 Tr¶ l¬ng cho c¸c chuyªn gia.

Chuyªn gia lµ nh÷ng ngêi lao ®éng ®· ®îc ®µo t¹o hÖ thèng, cã tr×nh ®é cao vÒ chuyªn m«n. hä lµ c¸c nhµ khoa häc, luËt s, b¸c sÜ… chøc n¨ng chñ yÕu cña hä lµ chuÈn bÞ c¸c ph¬ng ¸n cho c¸c nhµ qu¶n trÞ ra quyÕt ®Þnh. C¸c yÕu tè chñ yÕu trong c«ng viÖc cña hä rÊt khã so s¸nh vµ ®¸nh gi¸ ®îc b»ng ®Þnh lîng. Sù cè g¾ng vµ kÕt qu¶ ho¹t ®éng cña hä thêng chØ t¸c ®éng ®Õn hiÖu qu¶ ho¹t ®éng cña c¸c doanh nghiÖp mét c¸ch gi¸n tiÕp vµ khã ®¸nh gi¸ ®o lêng chÝnh x¸c. Thµnh c«ng trong ph¸t minh cña mét kü s phô thuéc vµo nhiÒu yÕu tè nh c«ng ty tiÕn hµnh viÖc tiÕp thÞ cã tèt kh«ng, cã tiÕn hµnh s¶n xuÊt s¶n phÈm kÞp thêi kh«ng ?

Khi tiÕn hµnh ®Þnh gi¸ c«ng viÖc cña c¸c chuyªn gia cã xu híng tËp trung vµo c¸c yÕu tè gi¶i quyÕt vÊn ®Ò, kh¶ n¨ng s¸ng t¹o, ph¹m vi c«ng viÖc, kiÕn thøc kü thuËt vµ møc ®é thµnh th¹o trong c«ng viÖc.

C¸c ph¬ng ph¸p ®¸nh gi¸ c«ng viÖc ®îc sö dông gåm: ph¬ng ph¸p cho ®iÓm, ph¬ng ph¸p so s¸nh c¸c yÕu tè vµ ph¬ng ph¸p ph©n lo¹i, trong ®ã, ph¬ng ph¸p ph©n lo¹i ®îc sö dông réng r·i nhÊt.

Th«ng thêng c¸c doanh nghiÖp cã hµng lo¹t c¸c b¶n m« t¶ c«ng viÖc trong tõng h¹ng ng¹ch cho c¸c chuyªn gia, c¨n cø vµo ®ã chøc vô thùc tÕ cña c¸c chuyªn gia sÏ ®îc ®a vµo h¹ng phï hîp. Tuy nhiªn, c¸c Ên ®Þnh tiÒn l¬ng trªn c¬ së ®Þnh gi¸ c«ng viÖc vµ xÕp h¹ng c«ng viÖc cho chuyªn gia cßn kh«ng chÝnh x¸c. Trong thùc tÕ c¸c doanh nghiÖp thêng sö dông c¸c nghiªn cøu tiÒn l¬ng trong thÞ trêng khu vùc ®èi víi c¸c c«ng viÖc cña chuyªn gia, tõ ®ã x©y dùng s¬ ®å c¬ cÊu tiÒn l¬ng cho chuyªn gia cña doanh nghiÖp m×nh. øng víi mçi chuyªn ngµnh thêng cã 6 h¹ng (ng¹ch), mçi h¹ng l¹i cã nhiÒu trËt l¬ng. §iÒu nµy gióp cho c¸c doanh nghiÖp cã thÓ dÔ dµng thu hót c¸c chuyªn gia cã tµi n¨ng.

1.4 ChÕ ®é tiÒn l¬ng míi ë ViÖt Nam hiÖn nay.

Cïng víi viÖc ®æi míi c¬ chÕ kinh tÕ ë níc ta, tõ nÒn kinh tÕ kÕ ho¹ch ho¸ tËp trung sang nÒn kinh tÕ thÞ trêng cã sù ®iÒu tiÕt cña Nhµ níc. HÖ thèng tiÒn l¬ng cò ®· kh«ng cßn phï hîp víi c¬ chÕ kinh tÕ míi, v× ®· kh«ng ph¶n ¸nh ®óng chÊt lîng vµ sè lîng lao ®éng, lµm cho ngêi lao ®éng thiÕu quan t©m ®Õn c«ng viÖc cña m×nh, hËu qu¶ lµ n¨ng suÊt lao ®éng gi¶m sót. N¨m 1993 Nhµ níc ta ®· ban hµnh mét sè v¨n b¶n ph¸p quy, quy ®Þnh chÕ ®é tiÒn l¬ng míi ë níc ta nh»m khai th¸c tèt nhÊt nguån nh©n lùc dåi dµo phôc vô cho c«ng cuéc x©y dùng vµ b¶o vÖ ®Êt níc. ChÕ ®é tiÒn l¬ng míi ë níc ta ®îc thÓ hiÖn trong mét sè v¨n b¶n ph¸p quy sau ®©y:

1.4.1 NghÞ quyÕt sè 35/NQ/UBTVQH K9, ngµy 17/5/1993 cña ñy Ban Thêng vô Quèc héi phª chuÈn b¶ng l¬ng chøc vô d©n cö, b¶ng l¬ng chuyªn m«n nghiÖp vô ngµnh Toµ ¸n, KiÓm s¸t.

B¶ng l¬ng nµy c¨n cø vµo NghÞ QuyÕt 35/NQ/UBTVQH K9. Theo tinh thÇn cña NghÞ quyÕt 35 nµy th× cã hai c¨n cø ®Ó x¸c ®Þnh møc l¬ng: 1 lµ chøc danh, 2 lµ hÖ sè møc l¬ng.HÖ sè møc l¬ng ®îc x¸c ®Þnh dùa trªn c¬ së chøc danh. VÝ dô: Chñ tÞch UBND thµnh phè Hµ néi vµ thµnh phè Hå chÝ Minh hÖ sè 8,2. Møc l¬ng ®îc hëng lµ: 8,2 x 120.000 = 984.000®. 120.000® lµ møc l¬ng tèi thiÓu ®îc quy ®Þnh t¹i ®iÓm 1, NghÞ ®Þnh sè 25/CP ngµy 25/5/1993.

2. B¶ng l¬ng chuyªn m«n nghiÖp vô ngµnh Toµ ¸n, kiÓm so¸t.

B¶ng l¬ng nµy c¨n cø vµo NghÞ quyÕt 35/NQ/UBTVQH K9 ngµy 15/5/1993 cña Uy Ban Thêng vô Quèc héi.

B¶ng l¬ng nµy gåm cã ng¹ch l¬ng ®îc x¸c ®Þnh theo chøc danh vµ bËc l¬ng ®îc x¸c ®Þnh theo bËc, tõ bËc 1 ®Õn bËc 16. Mçi chøc danh ®îc x¸c ®Þnh theo hÖ sè tÝnh theo bËc. VÝ dô: Møc l¬ng cña ThÈm ph¸m Toµ ¸n Nh©n d©n tØnh, thµnh phè bËc 1, hÖ sè 3,62 x 120.000® = 434.000®

1.4.2 NghÞ ®Þnh sè 25/CP, ngµy 23/5/1993 cña ChÝnh phñ.

NghÞ ®Þnh nµy quy ®Þnh mét sè ®iÓm cô thÓ nh møc l¬ng tèi thiªu lµ 120.000®/th¸ng. Møc l¬ng nµy lµ c¨n cø ®Ó tÝnh møc l¬ng kh¸c theo hÖ sè bËc l¬ng, møc phô cÊp l¬ng.

ChÕ ®é tiÒn l¬ng míi ph¶i ®¶m b¶o nh÷ng nguyªn t¾c sau:

– Lµm c«ng viÖc g× th× hëng l¬ng theo c«ng viÖc ®ã; lµm viÖc ë ng¹ch c«ng chøc, viªn chøc nµo th× xÕp l¬ng ë ng¹ch c«ng chøc viªn chøc ®ã.

– Khi th«i giò chøc vô bÇu cö th× ®îc gi÷ nguyªn l¬ng trong 6 th¸ng, sau ®ã lµm c«ng viÖc g× th× xÕp l¬ng theo c«ng viÖc ®ã.

– ViÖc xÕp l¬ng míi ph¶i g¾n víi s¾p xÕp l¹i bé m¸y tæ chøc, biªn chÕ cña c¸c c¬ quan hµnh ch¸nh sù nghiÖp; ph¶i ®¸nh gi¸ l¹i n¨ng lùc cña c«ng chøc, viªn chøc theo tiªu chuÈn chuyªn m«n nghiÖp vô, nh÷ng ngêi kh«ng ®¶m nhiÖm ®îc c«ng viÖc chuyªn m«n ®ang gi÷ th× ph¶i xuèng ng¹ch, xuèng bËc hoÆc gi¶i quyÕt b»ng chÝnh s¸ch kh¸c.

– Giao quü tiÒn l¬ng t¬ng xøng víi biªn chÕ ®îc duyÖt ®Ó tiÕn tíi thùc hiÖn kho¸n quü l¬ng trong c¸c c¬ quan hµnh ch¸nh sù nghiÖp.

1. HÖ thèng B¶ng l¬ng Hµnh ch¸nh sù nghiÖp.

B¶ng l¬ng nµy c¨n cø vµo NghÞ ®Þnh sè 25/CP ngµy 23 th¸ng 5 n¨m 1993 cña ChÝnh phñ. B¶ng l¬ng nµy gåm c¸c ng¹ch l¬ng ®îc x¸c ®Þnh theo chøc danh vµ bËc l¬ng tõ bËc 1 ®Õn bËc 16. Mçi chøc danh ®îc x¸c ®Þnh theo hÖ sè cña bËc. VÝ dô kü thuËt viªn ®¸nh m¸y bËc 4, hÖ sè 2,06. møc l¬ng ®îc hëng b»ng 2,06 x 120.000® = 247.000®.

2. B¶ng phô cÊp l¬ng. (T¹i ®iÒu 4 cña NghÞ ®Þnh sè 25/CP ngµy 23 th¸ng 5 n¨m 1993).

1. Phô cÊp khu vùc: ¸p dông ®èi víi n¬i xa x«i, hÎo l¸nh cã nhiÒu khã kh¨n vµ khÝ hËu xÊu.

Phô cÊp gåm 7 møc: 0,1; 0,2; 0,3; 0,4; 0,5; 0,7; 0,9 so víi møc l¬ng tèi thiÓu.

2. Phô cÊp ®éc h¹i, nguy hiÓm: ¸p dông ®èi víi nghÒ hoÆc c«ng viÖc cã ®iÒu kiÖn lao ®éng ®éc h¹i, nguy hiÓm cha ®îc x¸c ®Þnh trong møc l¬ng.

Phô cÊp gåm 4 møc: 0,1; 0,2; 0,3; 0,4 so víi møc l¬ng tèi thiÓu.

3. Phô cÊp tr¸ch nhiÖm: ¸p dông ®èi víi nghÒ hoÆc c«ng viÖc ®ßi hái tr¸ch nhiÖm cao hoÆc ph¶i kiªm nhiÖm c«ng t¸c qu¶n lý kh«ng thuéc chøc vô l·nh ®¹o.

Phô cÊp gåm 3 møc: 0,1; 0,2; 0,3 so víi møc l¬ng tèi thiÓu.

4. Phô cÊp lµm ®ªm: ¸p dông ®èi víi c«ng chøc, viªn chøc lµm viÖc tõ 22 giê ®ªm ®Õn 6 giê s¸ng.

Phô cÊp gåm 2 møc:

– 30% tiÒn l¬ng cÊp bËc hoÆc chøc vô ®èi víi c«ng viÖc kh«ng thêng xuyªn lµm viÖc ban ®ªm.

– 40% tiÒn l¬ng cÊp bËc hoÆc chøc vô ®èi víi c«ng viÖc thêng xuyªn lµm viÖc theo ca (chÕ ®é lµm viÖc 3 ca) hoÆc chuyªn lµm viÖc ban ®ªm.

5. Phô cÊp thu hót: ¸p dông ®èi víi c«ng chøc, viªn chøc ®Õn lµm viÖc ë nh÷ng vïng kinh tÕ míi, c¬ së kinh tÕ vµ ®¶o xa ®Êt liÒn cã ®iÒu kiÖn sinh ho¹t ®Æc biÖt khã kh¨n do cha cã c¬ së h¹ tÇng.

Phô cÊp gåm 4 møc: 20%; 30%; 50% vµ 70% møc l¬ng cÊp bËc hoÆc chøc vô. Thêi gian hëng tõ 3 ®Õn 5 n¨m.

6. Phô cÊp ®¾t ®á: ¸p dông ®èi víi nh÷ng n¬i cã chØ sè gi¸ sinh ho¹t (l¬ng thùc, thùc phÈm, dÞch vô) cao hon chØ sè gi¸ sinh ho¹t b×nh qu©n chung cña c¶ níc tõ 10% trë lªn. Phô cÊp gåm 5 møc: 0,1; 0,15; 0,2; 0,25 vµ 0,3 so víi møc l¬ng tèi thiÓu.

7. Phô cÊp lu ®éng: ¸p dông ®èi víi c«ng chøc, viªn chøc mét sè nghÒ hoÆc c«ng viÖc ph¶i thêng xuyªn thay ®æi ®Þa ®iÓm lµm viÖc vµ n¬i ë.

Phô cÊp cã 3 møc: 0,2; 0,4 vµ 0,6 so víi møc l¬ng tèi thiÓu.

1.4.3 NghÞ ®Þnh 26/CP, ngµy 23 th¸ng n¨m 1993 cña ChÝnh phñ.

NghÞ ®Þnh nµy quy ®Þnh mét sè ®iÓm cô thÓ nh møc l¬ng tèi thiÓu lµ 120.000®/th¸ng. Møc l¬ng nµy lµ c¨n cø ®Ó tÝnh møc l¬ng kh¸c theo hÖ sè bËc l¬ng, møc l¬ng phô cÊp.

Ban hµnh theo NghÞ ®Þnh nµy c¸c hÖ thèng thang l¬ng, b¶ng l¬ng ®îc ¸p dông trong c¸c doanh nghiÖp nh sau:

3. B¶ng l¬ng viªn chøc chuyªn m«n nghiÖp vô vµ phô cÊp chøc vô l·nh ®¹o.

4. B¶ng l¬ng chøc vô qu¶n lý doanh nghiÖp.

NghÞ ®Þnh nµy quy ®Þnh nh÷ng nguyªn t¾c sau:

– Lµm c«ng viÖc g× hëng l¬ng theo c«ng viÖc ®ã, chøc vô ®ã th«ng qua hîp ®ång lao ®éng vµ tho¶ íc lao ®éng tËp thÓ.

– §èi víi c«ng nh©n vµ nh©n viªn trùc tiÕp s¶n xuÊt kinh doanh, c¬ së ®Ó xÕp l¬ng lµ tiªu chuÈn cÊp bËc kü thuËt; ®èi víi viªn chøc lµ tiªu chuÈn nghiÖp vô chuyªn m«n; ®èi víi chøc vô qu¶n lý doanh nghiÖp lµ tiªu chuÈn xÕp h¹ng doanh nghiÖp theo ®é phøc t¹p vÒ qu¶n lý vµ hiÖu qu¶ s¶n xuÊt kinh doanh.

– ViÖc tr¶ l¬ng ph¶i theo kÕt qu¶ s¶n xuÊt kinh doanh vµ doanh nghiÖp ph¶i b¶o ®¶m c¸c nghÜa vô ®èi víi Nhµ níc kh«ng ®îc thÊp h¬n mùc quy ®Þnh hiÖn hµnh. Nhµ níc kh«ng hç trî ng©n s¸ch ®Ó thùc hiÖn chÕ ®é tiÒn l¬ng míi.

B¶ng l¬ng nµy gåm cã Nhãm møc l¬ng vµ bËc l¬ng. Nhãm møc l¬ng nµy quy ®Þnh tõ nhãm I ®Õn nhãm IV tuú theo tÝnh chÊt cña ngµnh nghÒ. BËc l¬ng ®îc quy ®Þnh tõ bËc I ®Õn bËc VII, tuú theo ngµnh nghÒ kinh doanh. G¾n liÒn víi Nhãm l¬ng vµ BËc l¬ng lµ hÖ sè l¬ng.

(Ban hµnh kÌm theo NghÞ ®Þnh sè 26CP, ngµy 23/05/1993 cña ChÝnh phñ)

§¬n vÞ tÝnh: 1000®

Nhãm møc l¬ng

BËc

III

VII

Nhãm I

– HÖ sè

Møc l¬ng ®îc hëng

Nhãm II

– HÖ sè

Møc l¬ng ®îc hëng

Nhãm III

– HÖ sè

Møc l¬ng ®îc hëng

Nhãm IV

– HÖ sè

Møc l¬ng ®îc hëng

1,35

162

1,40

168

1,47

176,4

1,57

188,4

1,47

176,4

1,55

186

1,64

196,8

1,75

210

1,62

194,4

1,72

206,4

1,83

219,6

1,95

234

1,78

213,6

1,92

203,4

2,04

244,8

2,17

260,4

2,18

261,6

2,33

279,6

2,49

298,8

2,65

318

2,67

320,4

2,84

340

3,05

366

3,23

387,6

3,28

393,6

3,45

414

3,73

447,6

3,94

472,8

§èi têng ¸p dông:

Nhãm I : – Méc, nÒ, s¾t.

– L¾p ghÐp cÊu kiÖn, thÝ nghiÖm hiÖn trêng.

– S¬n v«i vµ l¾p kÝnh.

– Bª t«ng.

– Söa ch÷a c¬ khÝ t¹i hiÖn trêng.

– C«ng viÖc thñ c«ng kh¸c

– Kh¶o s¸t ®o ®¹c b¶n ®å

– L¾p ®Æt m¸y mãc, thiÕt bÞ, ®êng èng

– B·o dìng m¸y thi c«ng

– L¾p ®Æt tua bin cã c«ng suÊt < 25 M.W

– Duy tu b·o dìng ®êng bé, ®êng s¾t

– X©y l¾p cÇu

– L¾p ®Æt tua bin cã c«ng suÊt > = 25 M.W

Ban hµnh kÌm theo NghÞ ®Þnh 26/CP, ngµy 23 th¸ng 5 n¨m 1993 cña ChÝnh phñ.

B¶ng l¬ng nµy ®îc x¸c ®Þnh theo chøc danh, c¨n cø vµo chøc danh ®Ó x¸c ®Þnh hÖ sè l¬ng vµ møc l¬ng theo nhãm. Cã 5 nhãm gåm Nhãm I; II; III; IV; V.

§¬n vÞ tÝnh: 1000®.

Chøc danh	HÖ sè, møc l¬ng
	I	II	III	IV	v
1. VËn chuyÓn bu chÝnh
– HÖ sè	1,28	1,53	1,82	2,16	2,56
– Møc l¬ng ®îc hëng	153,6	183,6	218,4	259,2	307,2
2, Khai th¸c bu chÝnh vµ ph¸t hµnh b¸o chÝ
– HÖ sè	1,40	1,65	1,95	2,36	2,92
– Møc l¬ng ®îc hëng	168	198	234	283,2	350,4

VÝ dô 3: B¶ng l¬ng chøc vô qu¶n lý doanh nghiÖp.

Ban hµnh kÌm theo NghÞ ®Þnh sè 26/CP, ngµy 23 th¸ng 5 n¨m 1993 cña ChÝnh phñ.

B¶ng 5.3. B¶ng l¬ng chøc vô qu¶n lý doanh nghiÖp

§¬n vÞ tÝnh: 1000®.

H¹ng doanh nghiÖp	HÖ sè, møc l¬ng
Chøc danh	§Æc biÖt	I	II	III	IV
1. Gi¸m ®èc
– HÖ sè	6,72-7,06	5,72-6,03	4,98-5,26	4,32-4,60	3,66-3,94
– Møc l¬ng hëng	806,4-847,2	686,4-723,6	597,6-631,2	518,4-552	439,2-472,8
2. Phã Gi¸m ®èc vµ kÕ to¸n trëng
– HÖ sè	6,03-6,34	4,98 – 5,26	4,32 – 4,60	3,66 – 3,94	3,04 – 3,28
– Møc l¬ng hëng	723,6-760,8	597,6-631,2	518,4-552	439,2-472,8	364,8-393,6

VÝ dô 4: B¶ng phô cÊp chøc vô l·nh ®¹o doanh nghiÖp.

B¶ng 5.4. B¶ng phô cÊp chøc vô l·nh ®¹o doanh nghiÖp

§¬n vÞ tÝnh: 1000®.

	HÖ sè, mùc phô cÊp
	§Æc biÖt	I	II	III	IV
1. Trëng phßng vµ t¬ng ®¬ng
– HÖ sè	0,60	0,40	0,30	0,20	0,15
– Møc phô cÊp hëng	72	48	36	24	18
2. Phã trëng phßng vµ t¬ng ®¬ng
– HÖ sè	0,50	0,30	0,20	0,15	0,10
– Møc phô cÊp hëng	60	36	24	18	12

VÝ dô 5: B¶ng l¬ng viªn chøc chuyªn m«n, nghiÖp vô, thõa hµnh, phôc vô ë c¸c doanh nghiÖp (Xem b¶ng 5.5)

Ban hµnh kÌm theo NghÞ ®Þnh sè 26/CP, ngµy 23 th¸ng 5 n¨m 1993 cña ChÝnh phñ.

§èi tîng ¸p dông:

– Chuyªn viªn cao cÊp, kinh tÕ viªn cao cÊp, kü s cao cÊp chØ sö dông ë doanh nghiÖp h¹ng ®Æc biÖt vµ ®îc sù tho¶ thuËn cña Bé Lao ®éng – Th¬ng binh vµ X· héi.

– Chuyªn viªn chÝnh, kinh tÕ viªn chÝnh, kü s chÝnh chØ sö dông ë doanh nghiÖp tõ h¹ng ®Æc biÖt ®Õn h¹ng II.

– C¸c chøc danh cßn l¹i sö dông ë tÊt c¶ c¸c doanh nghiÖp.

B¶ng 5.5. B¶ng l¬ng viªn chøc chuyªn m«n, nghiÖp vô, thõa hµnh, phôc vô ë c¸c doanh nghiÖp

§¬n vÞ tÝnh: 1.000®

Chøc danh	HÖ sè, møc l¬ng
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1.Chuyªn viªn cao cÊp, kinh tÕ viªn cao cÊp, kü s cao cÊp
– HÖ sè:	4.57	4.86	5.15	5.44
– Møc l¬ng	548.4	576	618	652.8
2.Chuyªn viªn chÝnh, kinh tÕ viªn chÝnh, kü s chÝnh
– HÖ sè:	3.62	3.54	3.82	4.10	4.38	4.66
– Møc l¬ng	434.4	424.8	458.4	492	450	559.2
3.Chuyªn viªn, kinh tÕ viªn, kü s
– HÖ sè:	1.78	2.02	2.26	2.50	2.74	2.98	3.23	3.48
– Møc l¬ng	213.6	242.4	271.2	300	328.8	357.6	387.6	417.6
4. C¸n sù, kü thuËt viªn
– HÖ sè:	1.46	1.58	1.70	1.82	1.94	2.06	2.18	2.30	2.42	2.55	2.68	2.81
– Møc l¬ng	175.2	189.6	204	218.4	232.8	247.2	261.6	276	290.4	306	321.6	337.2
5.Nh©n viªn v¨n th
– HÖ sè:	1.22	1.31	1.40	1.49	1.58	1.67	1.76	1.85	1.94	2.03	2.12	2.21
– Møc l¬ng	146.4	157.2	168	178.8	189.6	200.4	211.2	222	232.8	243.6	254.4	265.2
6.Nh©n viªn phôc vô
– HÖ sè:	1.00	1.09	1.18	1.27	1.36	1.45	1.54	1.63	1.72	1.81	1.90	1.99
– Møc l¬ng hëng	120	130.8	141.6	152.4	163.2	174	184.8	195.6	206.4	217.2	228	238.8

* C¸c kho¶n phô cÊp:

§iÒu 4 cña NghÞ ®Þnh sè 26/CP, ngµy 23 th¸ng 5 n¨m 1993 cña ChÝnh phñ.

1. Phô cÊp khu vùc: ¸p dông ®èi víi nh÷ng n¬i xa x«i, hÎo l¸nh cã nhiÒu khã kh¨n vµ khÝ hËu xÊu.

Phô cÊp gåm 7 møc: 0,1; 0,2; 0,3; 0,4; 0,5; 0,7 vµ 1,0 so víi møc l¬ng tèi thiÓu.

2. Phô cÊp ®éc h¹i, nguy hiÓm: ¸p dông ®èi víi nh÷ng nghÒ hoÆc c«ng viÖc cã ®iÒu kiÖn lao ®éng ®éc h¹i, nguy hiÓm cha ®îc x¸c ®Þnh trong møc l¬ng.

Phô cÊp gåm 4 møc: 0,1; 0,2; 0,3; 0,4; so víi møc l¬ng tèi. thiÓu.

3. Phô cÊp tr¸ch nhiÖm: ¸p dông ®èi víi mét sè nghÒ hoÆc c«ng viÖc ®ßi hái tr¸ch nhiÖm cao hoÆc ph¶i kiªm nhiÖm c«ng t¸c qu¶n lý kh«ng thuéc chøc vô l·nh ®¹o.

Phô cÊp gåm 3 møc: 0,1; 0,2 vµ 0,3 so víi møc l¬ng tèi thiÓu.

Phô cÊp gåm 2 møc:

– 30% tiÒn l¬ng cÊp bËc hoÆc chøc vô ®èi víi c«ng viÖc thêng xuyªn lµm viÖc ban ®ªm.

– 40% tiÒn l¬ng cÊp bËc hoÆc chøc vô ®èi víi c«ng viÖc thêng xuyªn lµm viÖc theo ca (chÕ ®é lµm viÖc 3 ca) hoÆc chuyªn lµm viÖc ban ®ªm.

5. Phô cÊp thu hót: ¸p dông ®èi víi c«ng nh©n, viªn chøc ®Õn lµm viÖc ë nh÷ng vïng kinh tÕ míi, c¬ së kinh tÕ vµ ®¶o xa ®Êt liÒn cã ®iÒu kiÖn sinh ho¹t ®Æc biÖt khã kh¨n do cha cã c¬ së h¹ tÇng.

Phô cÊp gåm 4 møc: 20%; 30%; 50% vµ 70% møc l¬ng cÊp bËc hoÆc chøc vô.

Thêi gian hëng tõ 3 ®Õn 5 n¨m.

6. Phô cÊp ®¾t ®á: ¸p dông ®èi víi nh÷ng n¬i cã chØ sè gi¸ sinh ho¹t (l¬ng thùc, thùc phÈm, dÞch vô) cao h¬n chØ sè gi¸ sinh ho¹t b×nh qu©n chung cña c¶ níc tõ 10% trë lªn.

Phô cÊp gåm 5 møc: 0,1; 0,15; 0,2; 0,25; vµ 0,3 so víi møc l¬ng tèi thiÓu.

7. Phô cÊp lu ®éng: ¸p dông ®èi víi mét sè nghÒ hoÆc c«ng viÖc ph¶i thêng xuyªn thay ®æi ®Þa ®iÓm lµm viÖc vµ n¬i ë.

Phô cÊp gåm 3 møc: 0,1; 0,4 vµ 0,6 so víi møc l¬ng tèi thiÓu.

II. KÝch thÝch vËt chÊt.

KÝch thÝch vËt chÊt lµ mét ®éng lùc quan träng thóc ®Èy nh©n viªn lµm viÖc nhiÖt t×nh, cã tr¸ch nhiÖm, phÊn ®Êu n©ng cao hiÖu qu¶ s¶n xuÊt vµ c«ng t¸c. KÝch thÝch vËt chÊt rÊt ®a d¹ng vµ phong phó.

¸p dông hÖ thèng tr¶ l¬ng theo s¶n phÈm lµ mét h×nh thøc kÝch thÝch vËt chÊt cã tõ l©u ®· ®îc sö dông réng r·i, cã hiÖu qu¶ cao. Nã g¾n thu nhËp cña nh©n viªn víi kÕt qu¶ s¶n xuÊt, lao ®éng trùc tiÕp cña hä. Nh©n viªn ra søc häc tËp v¨n ho¸, n©ng cao tr×nh ®é lµnh nghÒ, ph¸t huy s¸ng kiÕn c¶i tiÕn kü thuËt… t×m mäi biÖn ph¸p ®Ó n©ng cao n¨ng suÊt lao ®éng. Tr¶ l¬ng theo s¶n phÈm gãp phÇn gi¸o dôc ý thøc lao ®éng tù gi¸c, thóc ®Èy phong trµo thi ®ua h¨ng h¸i s¶n xuÊt gi÷a c¸c nh©n viªn trong xÝ nghiÖp, c«ng ty.

Tr¶ l¬ng theo s¶n phÈm cã thÓ ®îc thùc hiÖn theo nhiÒu d¹ng kh¸c nhau.

§îc ¸p ®ông ®èi víi nh÷ng c«ng nh©n trùc tiÕp s¶n xuÊt, trong ®iÒu kiÖn qu¸ trinh lao ®éng cña hä mang tÝnh chÊt t¬ng ®èi ®éc lËp, cã thÓ ®Þnh møc, kiÓm tra, nghiÖm thu s¶n phÈm mét c¸ch cô thÓ, riªng biÖt.

¸p dông ®Þnh møc lao ®éng ®Ó cã tiªu chuÈn s¶n phÈm vµ ®¬n gi¸ tiÒn l¬ng phï hîp.

2.1.2 Tr¶ l¬ng tÝnh theo s¶n phÈm cña nhãm.

¸p dông ®èi víi nh÷ng c«ng viÖc cÇn mét nhãm ngêi phèi hîp cïng thùc hiÖn nh l¾p r¸p thiÕt bÞ, s¶n xuÊt ë c¸c bé phËn lµm viÖc theo d©y chuyÒn, söa ch÷a c¬ khÝ… trêng hîp c«ng viÖc ®a d¹ng vµ Ýt lÆp l¹i vÒ nguyªn t¾c cã thÓ tiÕn hµnh ®Þnh møc lao ®éng trªn c¬ së khoa häc nhng trong thùc tÕ thêng dùa trªn c¬ së kinh nghiÖm ®Ó x¸c ®Þnh ®¬n gi¸ tiÒn l¬ng cho c¶ nhãm.

Trêng hîp s¶n phÈm cè ®Þnh nªn tiÕn hµnh ®Þnh møc lao ®éng ®Ó x¸c ®Þnh tiªu chuÈn s¶n phÈm vµ ®¬n gi¸ tiÒn l¬ng cho c¶ nhãm.

2.1.3 Tr¶ l¬ng theo s¶n phÈm gi¸n tiÕp.

¸p dông tr¶ l¬ng cho c«ng nh©n phô. C«ng viÖc cña hä cã ¶nh hëng nhiÒu ®Õn kÕt qu¶ lao ®éng cña c«ng nh©n chÝnh hëng l¬ng theo s¶n phÈm nh c«ng nh©n söa ch÷a, phôc vô m¸y dÖt; c«ng nh©n ®iÒu chØnh trong nhµ m¸y c¬ khÝ.

TiÒn l¬ng cña c«ng nh©n phô tÝnh b»ng c¸ch lÊy møc ®é hoµn thµnh tiªu chuÈn s¶n phÈm cña c«ng nh©n chÝnh nh©n víi møc tiÒn l¬ng cña c«ng nh©n phô.

C¸ch tr¶ l¬ng nµy kÝch thÝch c«ng nh©n phôc vô tèt cho c«ng nh©n chÝnh, t¹o ®iÒu kiÖn cho c«ng nh©n viªn chÝnh n©ng cao khèi lîng s¶n phÈm.

2.1.4 Tr¶ l¬ng nhãm.

¸p dông ®èi víi nh÷ng c«ng viÖc mµ nªn giao tõng chi tiÕt bé phËn sÏ kh«ng cã lîi mµ ph¶i giao toµn bé khèi lîng c«ng viÖc cho nhãm c«ng viÖc hoµn thµnh trong mét thêi gian nhÊt ®Þnh. C¸ch tr¶ l¬ng nµy ¸p dông réng r·i trong x©y dùng c¬ b¶n, trong n«ng nghiÖp vµ söa ch÷a c¬ khÝ…

Gièng nh h×nh thøc tr¶ l¬ng theo s¶n phÈm, sau khi nhËn ®îc tiÒn l¬ng hoµn thµnh c«ng viÖc, viÖc chia tiÒn l¬ng cho c¸c thµnh viªn trong nhãm thêng c¨n cø vµo møc l¬ng cña tõng thµnh viªn vµ møc ®é tham gia ®ãng gãp cña ngêi ®ã ®èi víi viÖc hoµn thµnh c«ng viÖc chung cña nhãm.

C¸ch tr¶ l¬ng nµy kÝch thÝch c¸c nh©n viªn kh«ng chØ næ lùc tÝch cùc b¶n th©n lµm viÖc mµ cßn quan t©m nh¾c nhë nh©n viªn kh¸c cïng lµm tèt vµ quan t©m ®Õn hiÖu qu¶ (hay kÕt qu¶) cuèi cïng cña toµn bé c«ng viÖc.

2.1.5 Tr¶ l¬ng theo giê chuÈn.

H×nh thøc tr¶ l¬ng nµy t¬ng tù nh tr¶ l¬ng theo s¶n phÈm.

C«ng nh©n ®îc thëng theo tû lÖ phÇn tr¨n cña hä thùc hiÖn vît møc tiªu chuÈn. VÝ dô: Theo quy ®Þnh mét c«ng nh©n mçi giê ph¶i hoµn thµnh mét s¶n phÈm, mét ngµy lµm viÖc 8 giê ph¶i hoµn thµnh 8 s¶n phÈm. NÕu c«ng nh©n X ®îc 10 s¶n phÈm, nhu vËy t¬ng tù víi c«ng nh©n X ®· thùc hiÖn 10 giê lµm viÖc theo tiªu chuÈn. C«ng nh©n X ®· hoµn thµnh c«ng viÖc vît møc 25%. VËy tiÒn l¬ng cña c«ng nh©n X sÏ ®îc t¨ng 25% so víi quy ®Þnh.

¦u ®iÓm cña c¸ch tr¶ l¬ng nµy lµ kÝch thÝch nh©n viªn lµm viÖc rót ng¾n thêi gian, dÔ hiÓu, kh«ng cÇn biÕt ®Õn ®¬n gi¸ cña mét s¶n phÈm.

§Ó khuyÕn khÝch nh©n viªn ®i lµm ®Çy ®ñ, nhiÒu c«ng ty tuy cã kÕ ho¹ch thëng cho c¸c nh©n viªn thêng xuyªn b¶o ®¶m chÕ ®é ngµy c«ng, giê c«ng; cho phÐp chuyÓn nh÷ng ngµy “nghØ èm” vµo kú nghØ cuèi n¨m hoÆc qua n¨m sau, hoÆc ®îc l·nh bï b»ng tiÒn.

2.1.7 Tr¶ l¬ng theo s¶n phÈm hoÆc tr¶ l¬ng theo s¶n phÈm luü tiÕn.

¸p dông trong c¸c trêng hîp c«ng ty cÇn hoµn thµnh gÊp mét sè c«ng viÖc trong mét thêi gian nhÊt ®Þnh. VÝ dô: §Ó kÞp giao s¶n phÈm cho kh¸ch hµng theo hîp ®ång. Thùc chÊt ®©y lµ h×nh thøc tr¶ l¬ng s¶n phÈm kÕt hîp víi h×nh thøc tiÒn thëng (hoÆc ®¬n gi¸ tiÒn l¬ng luü tiÕn) theo mét tû lÖ nhÊt ®Þnh ®èi víi c¸c s¶n phÈm ®îc thùc hiÖn trªn ®Þnh møc.

Víi c¸ch tr¶ l¬ng nµy, tèc ®é t¨ng tiÒn l¬ng vît lªn trªn tèc ®é t¨ng s¶n phÈm, nã cã t¸c dông kÝch thÝch nh©n viªn tÝch cùc lµm viÖc rÊt m¹nh.

2.2 KÝch thÝch ®èi víi c¸c nhµ qu¶n trÞ.

C¸c nhµ qu¶n trÞ, ®Æc biÖt lµ gi¸m ®èc ®iÒu hµnh gi÷ vai trß ®Æc biÖt quan träng ®èi víi hiÖu qu¶ ho¹t ®éng cña doanh nghiÖp, do ®ã c¸c c«ng ty thêng giµnh cho hä nh÷ng phÇn tiÒn thëng lín díi d¹ng tiÒn thëng ng¾n h¹n vµ tiÒn thëng dµi h¹n vµ nhiÒu ®Æc quyÒn ®Æc lîi tõ chøc vô.

2.2.1 Thëng ng¾n h¹n (thëng hµng n¨m).

Thëng ng¾n h¹n khuyÕn khÝch c¸c ho¹t ®éng cã hiÖu qu¶ trong thêi gian ng¾n h¹n cña c¸c nhµ qu¶n trÞ, møc ®é tiÒn thëng quan hÖ chÆt chÏ víi lîi nhuËn cña c«ng ty.

Nãi chung kh«ng cã mét c«ng thøc riªng biÖt ®Ó tÝnh tû lÖ tiÒn thëng cho c¸c qu¶n trÞ gia vµ gi¸m ®èc ®iÒu hµnh mçi c«ng ty ¸p dông cho m×nh mét lèi tÝnh riªng, víi kho¶ng 10 – 12% cña 95% thu nhËp rßng cña c«ng ty.

Nhµ qu¶n trÞ cÊp cao th× møc thëng cµng cao. VÝ dô mét gi¸m ®èc ®iÒu hµnh cã tiÒn l¬ng 150.000 USD/n¨m, cã thÓ nhËn tiÒn thëng kho¶ng 85% tiÒn l¬ng, trong khi ®ã nhµ qu¶n trÞ nhËn tiÒn l¬ng 80.000 USD cïng ë trong c«ng ty ®ã th× chØ nhËn ®îc tiÒn thëng ë møc ®é 30% tiÒn l¬ng, cßn tiÒn thëng cho nhµ qu¶n trÞ cÊp thÊp chØ b»ng kho¶ng 15% tiÒn l¬ng.

Lu ý r»ng ®èi víi c¸c nhµ qu¶n trÞ giái th× bao giê còng cã kho¶n tiÒn xøng ®¸ng ®èi víi hä, cßn ®èi víi qu¶n trÞ gia yÕu th× kh«ng nªn thëng g× c¶.

2.2.2 Thëng dµi h¹n.

Thëng dµi h¹n dïng ®Ó khuyÕn khÝch c¸c nhµ qu¶n trÞ vÒ sù céng t¸c ph¸t triÓn c«ng ty trong thêi gian dµi. NÕu chØ sö dông c¸c kho¶n thëng ng¾n h¹n, c¸c nhµ qu¶n trÞ cã thÓ t¨ng lîi nhuËn cña c«ng ty trong suèt thêi gian ng¾n vµ bá qua c¸c c¬ héi ®Çu t dµi h¹n cã lîi cho c«ng ty vÒ sau.

Ngoµi ra thëng dµi h¹n cßn khuyÕn khÝch nhµ qu¶n trÞ giái g¾n bã l©u dµi víi c«ng ty. H×nh thøc thëng lµ c«ng ty tÆng cho hä mét sè cæ phÇn nhÊt ®Þnh (®iÒu nµy cã thÓ lµm cho thu nhËp cña c¸c qu¶n trÞ gia t¨ng h¬n l¬ng c¬ b¶n nhiÒu lÇn. C¸ch tÝnh rÊt phøc t¹p vµ linh ®éng.

TiÒn hoa hång lµ h×nh thøc kÝch thÝch m¹nh nhÊt ®èi víi nh©n viªn b¸n hµng, mÆc dï tû lÖ hoa hång thay ®æi kh¸c nhau ë c«ng ty. Th«ng thêng khi b¸n ®îc mét khèi lîng hµng ho¸ hoÆc thùc hiÖn ®îc doanh sè b¸n th× ngêi b¸n sÏ nhËn ®îc hoa hång tÝnh theo tû lÖ phÇn tr¨m trªn doanh sè b¸n.

Khi Ên ®Þnh tû lÖ hoa hång, cÇn lu ý ®Õn c¸c ®Æc ®iÓm vÒ gi¸ trÞ hµng ho¸, ®Æc ®iÓm hµng ho¸, ph¬ng thøc thùc hiÖn, ®Æc ®iÓm kinh doanh, vÞ trÝ cña quÇy hµng trong cöa hµng, kh¶ n¨ng tiªu thô lo¹i hµng ho¸, s¶n phÈm ®ã nãi chung trªn thÞ trêng nµo tuú thuéc vµo thêi ®iÓm nhÊt ®Þnh.

C¸c nghiªn cøu cho thÊy, hiÖn nay vÉn song song tån t¹i ba c¸ch thøc tr¶ l¬ng cho nh©n viªn b¸n hµng: Tr¶ l¬ng th¸ng, tiÒn hoa hång vµ phèi hîp thùc hiÖn c¶ hai h×nh thøc. Theo c¸ch thøc vÒ tû lÖ gi÷a l¬ng th¸ng vµ tiÒn hoa hång cã thÓ lµ 8/2 hoÆc 7/3 hoÆc 6/4.

§èi víi nh÷ng nh©n viªn xuÊt s¾c ®Æc biÖt, c«ng ty cßn ¸p dông h×nh thøc thëng dùa trªn kÕt qu¶ hoµn thµnh c«ng viÖc díi nhiÒu h×nh thøc kh¸c nhau nh tÆng cho hä mét chuyÕn ®i du lÞch; tÆng ti vi; hoÆc mãn quµ cã gi¸ trÞ cao.

2.4 KÝch thÝch ®èi víi chuyªn gia.

Nh trªn ®· tr×nh bµy chuyªn gia lµ ngêi cã tr×nh ®é chuyªn m«n s©u vÒ mét l·nh vùc nµo ®ã nh kü s, c¸c nhµ to¸n häc, vËt lý häc, t©m lý häc… Chøc n¨ng nhiÖm vô chñ yÕu cña hä lµ chuÈn bÞ nh÷ng ph¬ng ¸n cho c¸c qu¶n trÞ gia ra quyÕt ®Þnh. C¸c chuyªn gia thêng ®Òu ph¶i tr¶i qua mét qu¸ tr×nh häc tËp nghiªn cøu l©u dµi ®Ó cã thÓ ®¹t ®îc c¬ng vÞ chuyªn gia.

C¸c quyÕt ®Þnh vÒ tiÒn l¬ng, tiÒn thëng ®èi víi c¸c chuyªn gia cÇn kÐo theo nhiÒu vÊn ®Ò kh«ng thèng nhÊt. Mét nguyªn nh©n quan träng lµ ®èi víi c¸c chuyªn gia vÊn ®Ò tiÒn b¹c kh«ng quan träng vµ bøc thiÕt nh ®èi víi c¸c nh©n viªn kh¸c. Mét phÇn do c¸c chuyªn gia ®Òu cã xu híng ®îc tr¶ l¬ng cao, phÇn kh¸c hä cã xu híng muèn ®îc tù do s¸ng t¹o, lµm viÖc vµ muèn ®îc sù thõa nhËn cña c¸c ®ång nghiÖp kh¸c. §iÒu hä thiÕt tha mong muèn nhÊt khi ®i lµm lµ cã tiÒn l¬ng hîp lý vµ cã c¸c ph¬ng tiÖn dông cô ®iÒu kiÖn thuËn tiÖn cÇn thiÕt cho hä cã thÓ lµm viÖc s¸ng t¹o.

Tuy nhiªn, ®iÒu ®ã kh«ng cã nghÜa lµ c¸c chuyªn gia kh«ng cÇn c¸c kÝch thÝch vËt chÊt, c¸c lo¹i tiÒn thëng, c¸c nhãm nghiªn cøu vµ ph¸t triÓn s¶n phÈm thêng nhËn ®îc tiÒn thëng v× kÕt qu¶ ho¹t ®éng cña hä thêng cã mèi quan hÖ tû lÖ nhÊt ®Þnh gi÷a tiÒn thëng vµ tiÒn l¬ng. Chu kú ®Ó ph¸t triÒn thëng thêng kÐo dµi ®é 1 n¨m, phï hîp víi mét chu kú thiÕt kÕ, ph¸t triÓn, tiÕp thÞ s¶n phÈm míi. §iÒu lu ý quan träng ®èi víi viÖc kÝch thÝch c¸c chuyªn gia mÆc dï cã thÓ kh«ng cã tû lÖ tiÒn thëng cè ®Þnh vµ cao, nhng ph¶i lu«n b¶o ®¶m cho c¸c chuyªn gia nh÷ng ®iÒu kiÖn lµm viÖc tèt nhÊt, t¹o ®iÒu kiÖn cho hä tiÕp tôc c¸c qu¸ tr×nh ®µo t¹o vµ cã tiÒn thëng cho c¸c ph¸t minh, s¸ng kiÕn.

2.5 KÝch thÝch chung.

KÝch thÝch chung ¸p dông ®èi víi tÊt c¶ mäi nh©n viªn trong c«ng ty, kh«ng kÓ ngêi ®ã lµ qu¶n trÞ gia, chuyªn gia, nh©n viªn thõa hµnh do vai trß, c«ng lao cña ngêi ®ã ®· lµm cho c«ng ty ph¸t triÓn, thµnh c«ng. Th«ng thêng ®ã lµ c¸c ph¸t sinh ®æi míi trong ho¹t ®éng cña c«ng ty lµm cho c«ng ty th¾ng lîi trªn th¬ng trêng. C¸c c«ng ty thêng ¸p dông nhiÒu h×nh thøc thëng kh¸c nhau: TiÒn mÆt, cæ phÇn, quµ tÆng ®Æc biÖt, tiÒn thëng kh«ng b»ng tiÒn mÆt…

– Thëng cho nh÷ng ngêi tËn t×nh, trung thµnh víi c«ng ty.

– Thëng cho ngêi thêng xuyªn thùc hiÖn tèt c«ng viÖc ®îc giao.

III. Trî cÊp vµ c¸c kho¶n thu nhËp thªm kh¸c.

Trî cÊp vµ c¸c khán thu nhËp thªm kh¸c cã thÓ bao gåm rÊt nhiÒu lo¹i nh: Tr¶ l¬ng trong thêi gian nghØ phÐp, lÔ, trî cÊp èm ®au, thai s¶n, mÊt søc lao ®éng, nghØ hu, trî cÊp y tÕ, trî cÊp hoµn c¶nh gia ®×nh khã kh¨n… ë mét møc ®é nhÊt ®Þnh, ®ã lµ nh÷ng quy ®Þnh b¾t buéc, ®ång thêi nã còng t¸c dông lµm cho nh©n viªn g¾n bã víi doanh nghiÖp vµ lµm viÖc tèt h¬n.

Nãi chung, tæng sè gi¸ trÞ c¸c kho¶n trî cÊp vµ thu nhËp thªm so víi quü l¬ng c¬ b¶n thêng thay ®æi kh¸c nhau ë c¸c doanh nghiÖp vµ ë c¸c thêi ®iÓm kh¸c nhau ë mét sè níc trªn thÕ giíi, ngoµi mét sè quy ®Þnh chung thèng nhÊt thùc hiÖn trong c¶ níc nh: sè ngµy nghØ lÔ trong n¨m, mét sè kho¶n trî cÊp b¶o hiÓm vµ thu nhËp thªm chØ quy ®Þnh tªn kho¶n môc cÇn cã, c¸c c«ng ty thêng ¸p dông rÊt nhiÒu kho¶n trî cÊp vµ thu nhËp thªm cho nh©n viªn kh¸c nhau, tû lÖ hay gi¸ trÞ cña c¸c kho¶n trî cÊp thu nhËp thªm còng kh¸c nhau tuú thuéc vµo chÝnh s¸ch nh©n sù vµ kh¶ n¨ng tµi chÝnh cña doanh nghiÖp. ë níc ta c¸c chÕ ®é chÝnh s¸ch ®èi víi viªn chøc Nhµ níc rÊt nhiÒu vµ quy ®Þnh rÊt chi tiÕt. VÝ dô chØ riªng vÒ chÕ ®é trî cÊp thai s¶n ®èi víi n÷ c«ng nh©n viªn chøc ®· bao gåm rÊt nhiÒu c¸c kho¶n môc kh¸c nhau: Thêi gian nghØ sinh con, trî cÊp nu«i dìng sinh con vµ mua vËt dông cho con, trî cÊp nu«i con nhá, trî cÊp sÈy thai, n¹o thai… Thùc hiÖn chÕ ®é kh¸c nhau ®èi víi nh÷ng ngêi cã sè lîng con kh¸c nhau. Gi¸ trÞ cña c¸c kho¶n trî cÊp ®ã thêng xuyªn thay ®æi. Khi chuyÓn sang c¬ chÕ thÞ trêng, sè lîng viªn chøc Nhµ níc trªn tæng sè ngêi lao ®éng chØ chiÕm mét tû träng kh«ng lín. Do ®ã trong phÇn trî cÊp vµ c¸c kho¶n thu nhËp thªm tèi thiÓu vµ b¾t buéc mµ bÊt cø ngêi lao ®éng ViÖt nam nµo khi lµm viÖc trªn ®Êt níc ViÖt Nam còng ®Òu ®îc hëng.

C¸c kho¶n trî cÊp vµ thu nhËp thªm ®îc chia thµnh c¸c nhãm sau:

3.1 Tr¶ l¬ng ®èi víi thêi gian kh«ng lµm viÖc.

Bao gåm c¸c kho¶n: Tr¶ l¬ng trong thêi gian nghØ phÐp, lÔ, trî cÊp t¹m ngng lµm viÖc vµ èm ®au.

+ 1. Tr¶ l¬ng trong thêi gian nghØ lÔ, nghØ phÐp.

Ngêi lao ®éng ®îc hëng nguyªn l¬ng vµo c¸c ngµy lÔ sau:

– TÕt d¬ng lÞch: 1 ngµy (1/1)

– Ngµy Quèc tÕ lao ®éng: 1.5 (chiÒu 30/4 vµ ngµy 1/5)

– Ngµy Quèc kh¸nh níc Céng hoµ X· héi Chñ nghÜa ViÖt nam: 2 ngµy (2-9 vµ 3-9)

– Ngêi lao ®éng ®· lµm viÖc liªn tôc ®ñ 11 th¸ng th× ®îc nghØ phÐp n¨m hëng nguyªn tiÒn l¬ng.

Cô thÓ:

– Lµm viÖc trong ®iÒu kiÖn b×nh thêng ®îc nghØ 10 ngµy.

– Lµm viÖc trong ®iÒu kiÖn nÆng nhäc ®éc h¹i, nguy hiÓm ®îc nghØ 12 ngµy.

– Khi ngµy nghØ n¨m tróng víi ngµy nghØ hµng tuÇn hoÆc ngµy nghØ lÔ th× nh÷ng ngµy ®ã kh«ng ®îc tÝnh trõ vµo ngµy nghØ phÐp n¨m.

Khi ngêi lao ®éng cã cha, mÑ (c¶ bªn vî hoÆc bªn chång) vî, chång, con chÕt th× ®îc nghØ tõ 1 ®Õn 3 ngµy hëng nguyªn l¬ng.

+ 2. Trî cÊp t¹m nghØ viÖc.

Trêng hîp ngêi lao ®éng ph¶i t¹m thêi ngng viÖc kh«ng ph¶i v× lý do c¸ nh©n ngêi lao ®éng sÏ ®îc hëng trî cÊp do hai bªn chñ thî tho¶ thuËn nhng kh«ng ®îc Ýt h¬n 70% møc tiÒn l¬ng ®· ký kÕt trong hîp ®ång lao ®éng.

+ 3. Trî cÊp èm ®au.

Ngêi lao ®éng bÞ èm ®au ®îc ®i kh¸m bÖnh vµ ®iÒu trÞ t¹i c¸c c¬ së y tÕ, bÖnh viÖn, trî cÊp èm ®au vµ chi phÝ kh¸m bÖnh, thuèc men, ®iÒu trÞ, thêi gian vµ møc trî cÊp do ngêi chñ vµ ngêi lao ®éng tho¶ thuËn, nhng møc trî cÊp èm ®au kh«ng thÊp h¬n 70% møc tiÒn l¬ng vµ thêi gian trî cÊp kh«ng qu¸ 12 th¸ng.

3.2 Trî cÊp khi ngêi lao ®éng bÞ tai n¹n lao ®éng, bÖnh nghÒ nghiÖp, bÞ chÕt vµ b¶o hiÓm x· héi v× mÊt søc lao ®éng, th«i viÖc, hu trÝ.

Ngêi lao ®éng bÞ tai n¹n lao ®éng hoÆc bÖnh nghÒ nghiÖp ®îc ®iÒu trÞ t¹i c¸c c¬ së y tÕ vµ bÖnh viÖn Nhµ níc., ®îc trî cÊp b»ng 100% l¬ng vµ mäi kho¶n chi phÝ trong thêi gian ®iÒu trÞ cho ®Õn khi khái bÖnh. Tai n¹n lao ®éng hoÆc nghÒ nghiÖp g©y th¬ng tËt th× ®îc héi ®ång gi¸m ®Þnh y khoa xÕp h¹ng th¬ng tËt vµ ®îc trî cÊp mÊt søc lao ®éng do th¬ng tËt g©y nªn. Møc trî cÊp phô thuéc vµo h¹ng th¬ng tËt vµ ®îc trî cÊp th¬ng tËt mét lÇn theo quy ®Þnh nh sau: (Xem b¶ng 5.6)

B¶ng 5.6. Møc trî cÊp tai n¹n lao ®éng vµ bÖnh nghÒ nghiÖp.

H¹ng th¬ng tËt	Kh«ng h¹ng	4	3	2	1
– Tû lÖ % mÊt søc lao ®éng	5 – 20	21 – 40	41 – 60	61 – 80	> 80
– Sè th¸ng trî cÊp tÝnh theo tiÒn l¬ng	1 – 2	3 – 5	6 – 8	9 – 10	12

– Møc trî cÊp chi phÝ ch«n cÊt do c«ng ®oµn hoÆc ®¹i diÖn cña tËp thÓ lao ®éng vµ ngêi chñ tho¶ thuËn nhng kh«ng ®îc thÊp h¬n quy ®Þnh cña Nhµ níc ®èi víi c«ng nh©n viªn chøc.

– Møc trî cÊp v× mÊt ngêi nu«i dìng kh«ng thÊp h¬n 15 th¸ng tiÒn l¬ng nÕu chÕt do tai n¹n lao ®éng hoÆc bÖnh nghÒ nghiÖp vµ kh«ng thÊp h¬n 6 th¸ng tiÒn l¬ng nÕu chÕt do èm ®au hoÆc c¸c tai n¹n rñi ro kh¸c.

– Møc b¶o hiÓm x· héi cho c¸c trêng hîp hu trÝ, nghØ v× mÊt søc lao ®éng, th«i viÖc (chÊm døt hîp ®ång lao ®éng) lµ 10% tiÒn l¬ng theo hîp ®ång lao ®éng. Ngêi chñ cã tr¸ch nhiÖm hµng th¸ng gi÷ l¹i møc b¶o hiÓm nµy t¹i ng©n hµng cho ngêi lao ®éng hoÆc ph¶i nép vµo quü b¶o hiÓm x· héi, ®Ó sau ®ã chi tr¶ cho ngêi lao ®éng khi hä hu trÝ, mÊt søc lao ®éng gièng nh ®èi víi c«ng nh©n viªn chøc Nhµ níc, nÕu ngêi lao ®éng cha ®ñ ®iÒu kiÖn ®Ó nghØ hu vµ mÊt søc lao ®éng nh c«ng nh©n viªn chøc Nhµ níc th× hä sÏ ®îc tr¶ trî cÊp th«i viÖc theo quy ®Þnh hiÖn hµnh.

§èi víi nh÷ng ngêi lao ®éng hîp ®ång theo mét c«ng viÖc nhÊt ®Þnh, theo mïa vô, møc BHXH 10% tiÒn l¬ng, cã thÓ ®îc tr¶ trùc tiÕp hµng th¸ng cïng tiÒn l¬ng.

3.3 Trî cÊp thai s¶n ®èi víi lao ®éng n÷.

Lao ®éng n÷ cã thai th× ®îc nghØ ®i kh¸m thai, sinh ®Î lÇn 1 vµ lÇn thø 2 ®îc nghØ lµm viÖc vµ ®îc trî cÊp thai s¶n b»ng 100% tiÒn l¬ng, ®îc båi dìng sinh con mua s¾m vËt dông cho con (nÕu sinh ®«i, sinh ba) lÇn thø nhÊt, hoÆc ®· cã mét con mµ sinh ®«i, sinh ba lÇn thø hai th× ®îc trî cÊp båi dìng vµ mua vËt dông theo sè con t¨ng gÊp 2, gÊp 3 møc quy ®Þnh, ®îc nghØ cho con bó mét giê/ngµy khi con tõ 12 th¸ng tuæi trë xuèng.

Ngoµi c¸c kho¶n trî cÊp vµ thu nhËp thªm kÓ trªn, c«ng nh©n viªn chøc Nhµ níc cßn ®îc hëng nhiÒu quyÒn lîi u ®·i kh¸c nh trî cÊp gia ®×nh khã kh¨n, nö c«ng nh©n viªn chøc ®îc trî cÊp ch¨m sãc con èm.

Trong thùc tÕ nhiÒu doanh nghiÖp t nh©n vµ c¶ quèc doanh cßn ¸p dông mét sè chÕ ®é trî cÊp, t¹o thªm thu nhËp cho nh©n viªn, theo ch¬ng tr×nh n©ng cao phóc lîi cho nh©n viªn rÊt phong phó ®a d¹ng, võa cã ý nghÜa kÝch thÝch vËt chÊt, võa cã ý nghÜa kÝch thÝch tinh thÇn ®èi víi nh©n viªn. PhÇn lín c«ng nh©n viªn trong c¸c doanh nghiÖp lín ®Òu hµi lßng víi c¸c h×nh thøc thu nhËp thªm so víi sè tiÒn ®ã dïng ®Ó tr¶ thay vµo tiÒn l¬ng cho nh©n viªn.

IV. KÝch thÝch tinh thÇn.

L¬ng bæng vµ c¸c kho¶n thu nhËp kh¸c gi÷ vai trß ®Æc biÖt quan träng trong kÝch thÝch nh©n viªn lµm viÖc. Tuy nhiªn c¸c kÝch thÝch tinh thÇn còng gi÷ vai trß rÊt quan träng nh»m tho¶ m·n c¸c nhu cÇu ®a d¹ng vµ ngµy cµng cao cña nh©n viªn. Mäi ngêi cÇn cã niÒm vui trong c«ng viÖc, ®îc kÝnh träng, danh tiÕng ®Þa vµ c¸c mèi quan hÖ. Kinh tÕ cµng ph¸t triÓn th× c¸c nhu cÇu tinh thÇn cµng ®îc n©ng cao. kÝch thÝch tinh thÇn cã t¸c dông nh»m n©ng cao tÝnh tù gi¸c vµ s¸ng t¹o trong mäi ho¹t ®éng cña s¶n xuÊt kinh doanh.

N©ng cao chÊt lîng cuéc ®êi lµm viÖc lµ thÓ hiÖn møc ®é ®îc tho¶ m·n c¸c nhu cÇu c¸ nh©n quan träng do lµm viÖc trong tæ chøc cña doanh nghiÖp. Bao gåm c¸c néi dung:

3. T¹o c¬ héi cho tÊt c¶ mäi nh©n viªn tham gia tÝch cùc vµo viÖc ra quyÕt ®Þnh quan träng liªn quan ®Õn c«ng viÖc cña hä.

4. Tr¶ l¬ng t¬ng xøng, c«ng b»ng vµ hîp lý.

5. M«i trêng lµm viÖc lµnh m¹nh, an toµn.

Häat ®éng	T¸c ®éng lªn ch¬ng tr×nh n©ng cao chÊt lîng cuéc ®êi lµm viÖc
1. Ph©n tÝch c«ng viÖc	1. Ph©n tÝch t×m ra nh÷ng yªu cÇu ®èi víi nh©n viªn thùc hiÖn c«ng viÖc, läai bá ®éng t¸c thõa, tõ ®ã cã thÓ bè trÝ nh÷ng nh©n viªn cã th¸i ®é vµ kü n¨ng phï hîp víi c«ng viÖc, híng dÉn hä thùc hiÖn c«ng viÖc mét c¸ch nhanh nhÊt vµ tháa m·n cao nhÊt ®èi víi c«ng viÖc.
2. Chän lùa	2. §Æt ®óng ngêi vµo ®óng viÖc sao cho mçi nh©n viªn cã ®îc sù tháa m·n tèi ®a, ®îc tëng thëng vµ cã ®îc kinh nghiÖm trong c«ng viÖc.
3. §Þnh gi¸ c«ng viÖc	3. Tr¶ l¬ng ®Çy ®ñ hîp lý c«ng b»ng.
4. C¸c chÝnh s¸ch vÒ an toµn	4. T¹o ra m«i trêng lµm viÖc an tßan lao ®éng vµ søc kháe lµnh m¹nh.
5. Khen thëng	5. KÝch thÝch vÒ vËt chÊt vµ tinh thÇn cho mäi nh©n viªn.

1. Tr¶ l¬ng: Tr¶ l¬ng cho tÊt c¶ mäi nh©n viªn nhanh chãng, kÞp thêi, c«ng b»ng, hîp lý, t¬ng xøng víi viÖc lµm cña nh©n viªn.

2. Phóc lîi: më réng ch¬ng tr×nh phóc lîi vµo nhiÒu lÜnh vùc, quan t©m ®Õn ®êi sèng cña nh©n viªn vµ gia ®×nh hä díi nhiÒu h×nh thøc phong phó nh: tÆng quµ sinh nhËt, lÔ cíi cho nh©n viªn, gióp ®ì khi gia d×nh nh©n viªn gÆp khã kh¨n ®ét xuÊt.

3. Quan hÖ l·nh ®¹o vµ cÊp díi: duy tr× mèi quan hÖ th©n thiÕt ch©n thµnh, cëi më gi÷a l·nh ®¹o vµ cÊp díi. Cho phÐp c¸c nhµ qu¶n trÞ trùc tuyÕn ®îc sö dông c¸c quyÒn khen thëng, phª b×nh cÊp díi. TrÝch quü cho c¸c nhµ qu¶n trÞ gia chi dïng vµo c¸c viÖc lµm t¨ng cêng quan hÖ g¾n bã cña nh©n viªn ®èi víi doanh nghiÖp nh th¨m hái nh©n viªn khi èm ®au.

5. Thùc hiÖn c¸c nghiªn cøu t×m hiÓu vÒ quan ®iÓm, nguyÖn väng ®¸nh gi¸ cña tÊt c¶ nh©n viªn trong c«ng ty vÒ tÊt c¶ c¸c ho¹t ®éng kinh doanh cña doanh nghiÖp.

6. Chu kú thùc hiÖn ®¸nh gi¸ thùc hiÖn c«ng viÖc cña nh©n viªn yªu cÇu c¸c nhµ qu¶n trÞ cïng ngåi bµn b¹c víi nh©n viªn vÒ môc tiªu ph¸t triÓn cña doanh nghiÖp vµ cña c¸ nh©n.

7. Thµnh lËp c¸c nhãm chÊt lîng trong doanh nghiÖp, t¹o ®iÒu kiÖn cho tÊt c¶ mäi nh©n viªn cã thÓ tham dù vµo c¸c quyÕt ®Þnh liªn quan ®Õn c«ng viÖc cña hä.

8. Sö dông hÖ thèng thêi gian lµm viÖc linh ®éng, nh rót ng¾n ngµy lµm viÖc trong tuÇn, giê lµm viÖc trong ngµy hoÆc thay ®æi thêi gian biÓu lµm viÖc ®Ó cho nh©n viªn cã kh¶ n¨ng lµm viÖc phï hîp, thuËn tiÖn vµ hîp lý nhÊt.

Ch¬ng tr×nh n©ng cao chÊt lîng cuéc ®êi lµm viÖc dùa trªn hai vÊn ®Ò c¬ b¶n lµ c¸c yÕu tè cã tÝnh chÊt kü thuËt nh thêi gian lµm viÖc linh ®éng vµ dùa trªn nh÷ng t×nh c¶m ch©n thµnh hiÓu biÕt, trung thùc ë tÊt c¶ c¸c cÊp cña tæ chøc.

4.2 Qu¶n trÞ ch¬ng tr×nh môc tiªu.

4.2.1 Kh¸i niÖm.

Qu¶n trÞ ch¬ng tr×nh môc tiªu bao gåm viÖc ®Æt ra c¸c môc tiªu ®Æc biÖt, cã thÓ ®o lêng ®îc cho mçi nh©n viªn vµ sau ®ã ®Þnh kú xem xÐt l¹i qu¸ tr×nh tiÕn bé cña nh©n viªn nh»m ®¹t ®îc môc tiªu ®ã.

2. §Æt môc tiªu cña c¸c phßng ban: L·nh ®¹o cña phßng ban vµ c¸c gi¸m thÞ nghiªn cøu môc tiªu cña doanh nghiÖp vµ ®Æt ra c¸c môc tiªu t¬ng øng cña phßng ban.

3. Th¶o luËn môc tiªu cña phßng ban th«ng qua cuéc häp toµn thÓ nh©n viªn trong phßng ban vµ ®Ò nghÞ tÊt c¶ c¸c nh©n viªn ®ãng gãp ý kiÕn ph¸t triÓn, hoµn thiÖn môc tiªu cña phßng ban vµ môc tiªu t¬ng øng cña c¸ nh©n.

6. Cung cÊp th«ng tin ph¶n håi: L·nh ®¹o phßng ban häp, xem xÐt l¹i viÖc thùc hiÖn cña nh©n viªn, ®¸nh gi¸ sù tiÕn bé cña nh©n viªn trong qu¸ tr×nh phÊn ®Çu nh»m ®¹t môc tiªu ®Ò ra, cung cÊp th«ng tin ph¶n håi cho nh©n viªn.

C¸ch lµm nÇy t¹o ®iÒu kiÖn cho nh©n viªn tham gia vµo viÖc ra quyÕt ®Þnh liªn quan ®Õn c«ng viÖc cña nh©n viªn vµ g¾n quyÒn lîi, tr¸ch nhiÖm c¸ nh©n víi quyÒn lîi tr¸ch nhiÖm cña phßng ban.

Qu¶n trÞ ch¬ng tr×nh môc tiªu ph¸t triÓn kinh nghiÖm thùc tÕ cña c¸c qu¶n trÞ gia, ®ång thêi qu¶n trÞ ch¬ng tr×nh môc tiªu cïng dùa trªn ba c¬ së: XÕp ®Æt môc tiªu, th«ng tin ph¶n håi vµ ngêi tham gia.

Khi môc tiªu ®îc th«ng b¸o râ rµng, nh©n viªn thêng lµm viÖc tèt h¬n lµ khi kh«ng ®îc th«ng b¸o vÒ môc tiªu, h¬n n÷a nã thóc ®Èy nh©n viªn lµm viÖc tèt h¬n ®Ó ®îc khen thëng.

Cã th«ng tin ph¶n håi vÒ kÕt qu¶ thùc hiÖn c«ng viÖc lµ mét ®iÒu kiÖn quan träng ®Ó khuyÕn khÝch nh©n viªn lµm viÖc tèt h¬n. Ngêi lµm tèt sÏ phÊn khëi, nhiÖt t×nh trong c«ng viÖc h¬n. Ngoµi ra viÖc cung cÊp th«ng tin ph¶n håi gióp cho nh©n viªn hiÓu biÕt râ h¬n vÒ vÞ trÝ vµ träng tr¸ch cña hä.

Thu hót tÊt c¶ mäi nh©n viªn tham gia vµo viÖc ®Æt ra môc tiªu cña phßng ban vµ cho chÝnh m×nh gãp phÇn lµm t¨ng sù hiÓu biÕt, cã tr¸ch nhiÖm vµ ý thøc thùc hiÖn c¸c môc tiªu cña phßng ban.

Ngoµi ra qu¶n trÞ ch¬ng tr×nh môc tiªu cßn cã thªm mét sè u ®iÓm nh: ChØ ®¹o vµ phèi hîp ho¹t ®éng cña c¸c nh©n viªn nh»m ®¹t ®îc môc tiªu cña tæ chøc, gãp phÇn ph¸t triÓn c¸c c¸ nh©n toµn diÖn.

4.2.2 C¸ch thøc xÕp ®Æt môc tiªu cã hiÖu qu¶.

C¸c b¶n xÕp ®Æt c¸c môc tiªu cã hiÖu qu¶:

1. §Ó ®Æt c¸c môc tiªu ph¶i dùa trªn c¬ së kÕt qu¶ s¶n phÈm ®Çu ra, cã c¸c sè liÖu cô thÓ, kh«ng nªn dùa vµo qu¸ tr×nh s¶n xuÊt kinh doanh chung.

2. C¸c môc tiªu nªn tËp trung vµo nh÷ng vÊn ®Ò träng yÕu nh: sè lîng, chÊt lîng, kÞp thêi gian, hay lîi nhuËn. §èi víi mçi lo¹i lÜnh vùc cÇn chän ra mét thíc ®o vµ sau ®ã cÇn ®Æt ra c¸c thíc ®o cô thÓ. VÝ dô:

LÜnh vùc	Thíc ®o	Môc tiªu
– Sè lîng

-ChÊt lîng

– KÞp thêi

– TiÒn b¹c– Sè lîng hµng b¸n ®îc

– Sè lêi phµn nµn cña kh¸ch hµng

– % sè b¸o c¸o kÞp thêi

– Kh«ng

– 90% b¸o c¸o b¸n hµng kÞp thêi gian

– Kh«ng qu¸ 5%/n¨m

3. C¸c môc tiªu ph¶i ®Æc biÖt cô thÓ vµ ®o lêng ®îc. §èi víi c¸c môc tiªu ®Þnh tÝnh th× ph¶i cô thÓ, c¸c môc tiªu ®Þnh lîng th× ph¶i ®o lêng ®îc.

4. Thêng xuyªn ®Ò ra c¸c môc tiªu cã yªu cÇu n©ng cao nhng nh÷ng môc tiªu ®ã ph¶i thùc hiÖn, cã kh¶ n¨ng ®¹t ®îc. NÕu môc tiªu ®Æt ra qu¸ cao, kh«ng thÓ ®¹t ®îc sÏ lµm cho c¸c nh©n viªn thÊt väng, bá cuéc vµ thùc hiÖn c«ng viÖc kÐm.

5. Chia môc tiªu thµnh c¸c môc tiªu nhá theo tõng bíc hay tõng giai ®o¹n trong qu¸ tr×nh phÊn ®Êu ®¹t ®îc môc tiªu. Nªn më réng kh¶ n¨ng c¸c nh©n viªn tham gia vµo viÖc x©y dùng môc tiªu cña tæ chøc.

4.3.1 Kh¸i niÖm.

Ch¬ng tr×nh nµy nh»m n©ng cao hiÖu qu¶ lµm viÖc cña tËp thÓ nhãm ngêi lao ®éng. Ph¬ng ph¸p nµy cho phÐp c«ng nh©n thùc tÕ lµm viÖc, cã c¬ héi hiÓu biÕt vÒ c¸c vÊn ®Ò liªn quan ®Õn c«ng viÖc cña hä. Hä biÕt ®îc c«ng viÖc cña hä ®îc thiÕt kÕ nh thÕ nµo, trong qu¸ tr×nh thùc hiÖn ra sao vµ c¸c yªu cÇu vÒ th¸i ®é, tinh thÇn vµ kü thuËt cña c«ng viÖc tèt h¬n. ViÖc t×m ra thao t¸c hîp lý trong qu¸ tr×nh lµm viÖc theo nhãm nh»m ph¸t huy tinh thÇn tËp thÓ trong mäi ho¹t ®éng s¶n xuÊt kinh doanh.

4.3.2 Nhãm tù qu¶n.

Nhãm tù qu¶n lµ ph¬ng ph¸p nh»m n©ng cao hiÖu qu¶ cña nhãm trong doanh nghiÖp. Th«ng thêng nhãm ®îc tæ chøc díi 20 c«ng nh©n. Khi lùa chän c«ng nh©n vµo lµm viÖc theo nhãm cÇn tÝnh to¸n ®Õn sù t¬ng ®ång vÒ t©m lý vµ x· héi. Nhãm ho¹t ®éng díi sù chØ ®¹o cña mét ngêi ®îc bÇu lªn tõ nh÷ng thµnh viªn cña nhãm, nhãm cã quyÒn lùa chän c¸c thµnh viªn míi tõ nh÷ng ngêi do phßng nh©n sù giíi thiÖu. Nhãm cã møc ®é ho¹t ®éng ®éc lËp rÊt cao, thêng ®îc giao toµn quyÒn vµ chÞu tr¸ch nhiÖm hoµn toµn vÒ mét giai ®o¹n nhÊt ®Þnh trong qu¸ tr×nh s¶n xuÊt cña doanh nghiÖp.

Nhãm sÏ tù x¸c ®Þnh nh÷ng ph¬ng ph¸p lµm viÖc cÇn thiÕt, s¾p xÕp thêi gian, bè trÝ c¸c thµnh viªn thùc hiÖn, trªn c¬ së cña c¸c môc tiªu, yªu cÇu s¶n xuÊt kinh doanh ®Æt ra tõ tríc.

KÕt qu¶ ¸p dông nhãm tù qu¶n rÊt kh¶ quan, t¹o ra bÇu kh«ng khÝ t©m lý rÊt thuËn tiÖn trong s¶n xuÊt. Nhãm tù qu¶n ®· lµm thay ®æi mèi quan hÖ cña ngêi c«ng nh©n víi c¸c chøc n¨ng cña hä, thùc chÊt mçi c«ng nh©n dêng nh ®· ®îc trao quyÒn cña nhµ qu¶n trÞ. ChÝnh ®iÒu nµy lµm cho hä lao ®éng tÝch cùc chñ ®éng, ®éng viªn tèt h¬n nh÷ng tiÒm n¨ng s¸ng t¹o cña hä. Cñng cè t¨ng cêng sù hîp ®ång tËp thÓ lµm t¨ng nhanh n¨ng xuÊt lao ®éng vµ chÊt lîng s¶n phÈm.

4.3.3 Nhãm chÊt lîng.

1. Kh¸i niÖm nhãm chÊt lîng: Nhãm chÊt lîng lµ nhãm tõ 5 ®Õn 10 nh©n viªn ®îc ®µo t¹o ®Æc biÖt, hä sinh ho¹t theo chu kú (kho¶ng 1 giê/tuÇn) nhµm môc ®Ých x¸c ®Þnh vµ gi¶i quyÕt c¸c vÊn ®Ò khã kh¨n trong lÜnh vùc c«ng viÖc. Thµnh viªn trong nhãm lµ nh÷ng nh©n viªn lµm viÖc trong mét c«ng ®o¹n s¶n xuÊt hay dÞch vô.

2. C¸c bíc thµnh lËp nhãm chÊt lîng.

Qu¸ tr×nh h×nh thµnh nhãm chÊt lîng tr¶i qua 4 bíc:

+ Bíc 1: Ho¹ch ®Þnh.

Bíc nµy thêng b¾t ®Çu tõ khi ban gi¸m dèc ra quyÕt ®Þnh thµnh lËp c¸c nhãm chÊt lîng vµ thêng kÐo dµi ®é 1 th¸ng. Th«ng thêng sÏ cã mét nhãm cè vÊn ®Ó gióp ban gi¸m dèc x¸c ®Þnh vµ chän läc c¸c nhãm chÊt lîng cña doanh nghiÖp.

§iÒu quan träng nhÊt trong bíc ®Çu tiªn lµ chän “héi ®ång ®iÒu khiÓn”. Héi ®ång ®iÒu khiÓn lµ nhãm trùc tiÕp chØ huy ho¹t ®éng cña nhãm chÊt lîng trong c«ng ty. Trong héi ®ång nªn cã c¸c thµnh viªn cã kiÕn thøc hiÓu biÕt thuéc vÒ nhiÒu lÜnh vùc liªn quan ®Õn tÊt c¶ c¸c chøc n¨ng ho¹t ®éng cña tÊt c¶ mäi c«ng nh©n viªn nh: s¶n xuÊt, nh©n sù, kiÓm tra chÊt lîng, ®µo t¹o, Marketing, tµi chÝnh…

Héi ®ång ®iÒu khiÓn cã tr¸ch nhiÖm x¸c ®Þnh c¸c môc tiªu quan träng cho c¸c nhãm chÊt lîng. Theo lo¹i h×nh ho¹t ®éng kh¸c nhau c¸c môc tiªu cÇn x¸c ®Þnh cô thÓ cho tõng nhãm nh: Gi¶m sai sãt, phÕ phÈm, t¨ng cêng kÝch thÝch vËt chÊt, n©ng cao chÊt lîng s¶n phÈm, t¹o ®iÒu kiÖn m«i trêng lµm viÖc tèt h¬n.

Héi ®ång ®iÒu khiÓn cßn x¸c ®Þnh thªm mét sè ho¹t ®éng ®îc coi lµ ngoµi quy ®Þnh cña nhãm chÊt lîng nh vÊn ®Ò l¬ng bæng, phóc lîi; nh÷ng vÊn ®Ò c¸ nh©n cña nh©n viªn.

Héi ®ång ®iÒu khiÓn chän ngêi cã tr¸ch nhiÖn phèi hîp ho¹t ®éng hµng ngµy cña c¸c nhãm chÊt lîng. Nãi chung ngêi ®îc chän lµm nhiÖm vô phèi hîp ho¹t ®éng cña c¸c nhãm chÊt lîng, ®µo t¹o thñ lÜnh cho c¸c nhãm chÊt lîng, triÖu tËp häp vµ cö c¸c chuyªn gia gióp ®ì c¸c nhãm chÊt lîng khi cÇn thiÕt, duy tr× yÕu tè thóc ®Èy ho¹t ®éng cña nhãm.

+ Bíc 2: §µo t¹o.

Nh©n viªn chuyªn tr¸ch thñ lÜnh c¸c nhãm chÊt lîng sÏ ®îc ®µo t¹o trong kho¶ng 4 ngµy vÒ nhiÒu lÜnh vùc. Trong ngµy ®Çu häc viªn sÏ gÆp gì víi c¸c vÞ cè vÊn ®Ó th¶o luËn vÒ b¶n chÊt vµ môc tiªu cña c¸c nhãm chÊt lîng.

+ Bíc 3: Lµm lÔ ra m¾t.

Lµm lÔ ra m¾t thñ lÜnh cña nhãm chÊt lîng. C¸ch thøc tiÕn hµnh nh sau:

L·nh ®¹o phßng, ban ph©n xëng triÖu tËp häp tÊt c¶ nh©n viªn, giíi thiÖu nhãm chÊt lîng, thñ lÜnh cña nhãm chÊt lîng vµ nh©n viªn chuyªn tr¸ch vÒ ho¹t ®éng cña c¸c nhãm chÊt lîng víi c¸c nh©n viªn. TÊt c¶ nh©n viªn ®Òu ®îc phæ biÕn sÏ liªn hÖ víi nhãm chÊt lîng vÒ tÊt c¶ mäi ®Ò xuÊt c¶i tiÕn hay s¸ng kiÕn cã liªn quan ®Õn c«ng viÖc cña hä kh«ng kÓ hä cã tham gia nhãm chÊt lîng hay kh«ng. Thñ lÜnh cña nhãm liªn hÖ víi tõng nh©n viªn ®Ó x¸c lËp c¸c mèi quan hÖ cÇn thiÕt cho nhãm chÊt lîng ra ®iÒu lÖ ho¹t ®éng, nh©n viªn chuyªn tr¸ch sÏ gi¶i thÝch c¸ch thøc thu thËp sè liÖu vµ ph¬ng ph¸p gi¶i quyÕt c¸c vÊn ®Ò cho c¸c thµnh viªn cña nhãm chÊt lîng.

+ Bíc 4: Ho¹t ®éng.

1. X¸c ®Þnh vÊn ®Ò cÇn gi¶i quyÕt hay cÇn c¶i tiÕn cã thÓ nªu lªn c¸c vÊn ®Ò lµm thÕ nµo ®Ó n©ng cao chÊt lîng s¶n phÈm, tiÕt kiÖm thêi gian, chÊp hµnh kû luËt lao ®éng…

2. Chän läc vÊn ®Ò: C¸c thµnh viªn cña nhãm chÊt lîng nªn chän c¸c vÊn ®Ò cña hä mong muèn ®îc gi¶i quyÕt. Thµnh viªn cña nhãm thêng lµ nh÷ng ngêi biÕt râ c¸c vÊn ®Ò cña nhãm. C¸i g× g©y trë ng¹i, khã kh¨n nhÊt cho hä trong c«ng viÖc vµ hä ë vÞ trÝ rÊt thuËn lîi ®Ó lùa chän c¸c vÊn ®Ò cÇn gi¶i quyÕt.

3. Ph©n tÝch vÊn ®Ò: Nhãm chÊt lîng thu thËp vµ ph©n tÝch c¸c d÷ kiÖn vÒ vÊn ®Ò cÇn gi¶i quyÕt theo c¸ch ®· ®îc ®µo t¹o, híng dÉn. CÇn lu ý lµ ®Ó cho c¸c thµnh viªn cña nhãm chø kh«ng ph¶i lµ c¸c chuyªn gia hay thñ lÜnh gi¶i quyÕt vÊn ®Ò thùc tÕ, mµ chÝnh hä ®· gi¶i quyÕt ®îc, sÏ khuyÕn khÝch, ®éng viÖn hä rÊt nhiÒu.

4. kiÕn nghÞ gi¶i quyÕt: C¸c quyÕt ®Þnh, ®Ò xuÊt cña nhãm sÏ ®îc c¸c thµnh viªn cña nhãm tr×nh bµy miÖng víi l·nh ®¹o kÌm theo c¸c s¬ ®å hÖ thèng mµ hä ®· chuÈn bÞ s½n.

5. L·nh ®¹o xem xÐt l¹i c¸c kiÕn nghÞ, ®Ò xuÊt cña nhãm chÊt lîng vµ ra quyÕt ®Þnh. L·nh ®¹o phßng, ban, ph©n xëng sÏ xem xÐt kü lìng c¸c kiÕn nghÞ, ®Ò xuÊt cña nhãm chÊt lîng, khi cÇn thiÕt cã thÓ ®Ò nghÞ mét vµi nh©n viªn chøc n¨ng gióp ®ì trong viÖc ph©n tÝch c¸c kiÕn nghÞ, ®Ò xuÊt cña nhãm chÊt lîng, sau ®ã l·nh ®¹o phßng, ban sÏ ra quyÕt ®Þnh. Trong trêng hîp c¸c kiÕn nghÞ kh«ng ®îc chÊp thuËn, l·nh ®¹o ph¶i cã c¸ch gi¶i thÝch khÐo lÐo ®Ó kh«ng lµm gi¶m nhiÖt t×nh cña c¸c thµnh viªn trong nhãm chÊt lîng.

4.4 C¸c h×nh thøc khuyÕn khÝch kh¸c.

4.4.1 ¸p dông chÕ ®é thêi gian lµm viÖc linh ®éng.

Do c¸c ®Æc ®iÓm vÒ c¸ nh©n vµ gia ®×nh kh¸c nhau, viÖc ¸p dông chÕ ®é, thêi gian lµm viÖc linh ®éng sÏ lµm cho nh©n viªn c¶m thÊy rÊt tho¶i m¸i, tù do trong c«ng viÖc vµ g¾n bã víi c«ng ty cña m×nh. ChÕ ®é thêi gian lµm viÖc linh ®éng thÓ hiÖn qua viÖc cho phÐp nh©n viªn ®îc thùc hiÖn chÕ ®é ngµy lµm viÖc rót ng¾n, lùc chän thêi gian b¾t ®Çu ca lµm viÖc kh¸c nhau, hoÆc cho phÐp 2 hay 3 nh©n viªn tho¶ thuËn ®Ó thay phiªn nhau thùc hiÖn c«ng viÖc.

4.4.2 Tæ chøc c¸c héi thi, lÔ kû niÖm.

Trong doanh nghiÖp nªn ®Þnh kú 1 n¨m mét lÇn tæ chøc c¸c cuéc thi híng tíi n©ng cao tr×nh ®é lµnh nghÒ cho nh©n viªn cña m×nh nh héi thi bµn tay vµng. Thêng xuyªn tæ chøc c¸c cuéc thi ng¾n ngµy vµo mét môc tiªu träng t©m nµo ®ã trong s¶n xuÊt kinh doanh hoÆc lµm cho c«ng nh©n viªn g¾n bã h¬n n÷a víi doanh nghiÖp. C¸c h×nh thøc nh thi ngêi hoµn thµnh khèi lîng s¶n xuÊt sím nhÊt, ngêi cã s¶n phÈm ®Ñp nhÊt, ngêi cã tµi qu¶ng c¸o s¶n phÈm… Nh÷ng ngêi ®o¹t gi¶i ®îc nhËn mét giÊy khen cña doanh nghiÖp vµ nhËn ®îc tiÒn thëng.

Nh©n dÞp kû niÖm ngµy thµnh lËp doanh nghiÖp vµo dÞp lÔ, tÕt nªn cã phÇn quµ cña doanh nghiÖp tÆng cho tÊt c¶ nh©n viªn, ®Æc biÖt lµ nh÷ng ngêi cã qu¸ tr×nh cèng hiÕn nhiÒu n¨m cho doanh nghiÖp kÓ c¶ ngêi ®· nghØ hu.

Ngoµi ra nªn tæ chøc c¸c cuéc giao lu kÕt nghÜa gi÷a c¸c phßng, ban, ph©n xëng hoÆc tæ chøc c¸c cuéc chiªu ®·i cuèi n¨m ®Ó gÆp mÆt th©n mËt mäi ngêi. Thµnh lËp phong truyÒn thèng, sæ vµng cña doanh nghiÖp ®Ó ghi l¹i nh÷ng thµnh tÝch tèt ®Ñp mµ doanh nghiÖp ®· ®¹t ®îc.

V. §¸nh gi¸ thùc hiÖn c«ng viÖc.

5.1 Kh¸i niÖm vµ vai trß cña ®¸nh gi¸ thùc hiÖn c«ng viÖc.

Kh¸i niÖm: §¸nh gi¸ c«ng viÖc thùc hiÖn lµ ®o lêng kÕt qu¶ c«ng viÖc thùc hiÖn so víi chØ tiªu ®Ò ra.

Vai trß cña ®¸nh gi¸ thùc hiÖn c«ng viÖc.

– §¸nh gi¸ t×nh h×nh thùc hiÖn c«ng viÖc cña nh©n viªn cung cÊp c¸c th«ng tin c¬ b¶n, dùa vµo ®ã, c¸c doanh nghiÖp míi cã thÓ ra quyÕt ®Þnh vÒ vÊn ®Ò th¨ng tiÕn vµ tiÒn l¬ng cña nh©n viªn.

– Gióp cho nhµ qu¶n trÞ vµ c¸c nh©n viªn cã c¬ héi ®Ó xem xÐt l¹i c¸c phÈm chÊt liªn quan ®Õn c«ng viÖc cÇn thiÕt ph¶i cã cña mét nh©n viªn. HÇu hÕt mäi nh©n viªn ®Òu mong muèn biÕt ®îc c¸c nh©n xÐt, ®¸nh gi¸ cña ngêi chØ huy, l·nh ®¹o vÒ viÖc thùc hiÖn c«ng viÖc cña m×nh. §¸nh gi¸ t×nh h×nh thùc hiÖn c«ng viÖc cña nh©n viªn, cung cÊp c¸c th«ng tin nµy cho nh©n viªn.

– Gióp cho c¸c nhµ qu¶n trÞ vµ c¸c nh©n viªn x©y dùng kÕ ho¹ch ®iÒu chØnh l¹i nh÷ng sai sãt trong viÖc thùc hiÖn c«ng viÖc cña nh©n viªn.

Néi dung tr×nh tù ®¸nh gi¸ t×nh h×nh thùc hiÖn c«ng viÖc ®îc tiÕn hµnh theo ba bíc.

1. X¸c ®Þnh c«ng viÖc.

2. §¸nh gi¸ viÖc thùc hiÖn c«ng viÖc cã nghÜa lµ so s¸nh viÖc thùc hiÖn c«ng viÖc cña nh©n viªn víi tiªu chuÈn mÉu. Trong bíc nµy cã thÓ sö dông nhiÒu ph¬ng ph¸p ®¸nh gi¸ thùc hiÖn c«ng viÖc kh¸c nhau.

3. Cung cÊp th«ng tin ph¶n håi: Cã thÓ thùc hiÖn mét lÇn khi viÖc ®¸nh gi¸ thùc hiÖn c«ng viÖc kÕt thóc hoÆc cã thÓ thùc hiÖn c«ng viÖc nhiÒu lÇn trong suèt qu¸ tr×nh ®¸nh gi¸ viÖc thùc hiÖn c«ng viÖc cña nh©n viªn, ®iÒu nµy phô thuéc vµo tÝnh chÊt, ®Æc ®iÓm cña c«ng viÖc.

C¸c c«ng viÖc rÊt ®a d¹ng vµ phøc t¹p. §¸nh gi¸ t×nh h×nh thùc hiÖn c«ng viÖc cña c«ng nh©n s¶n xuÊt lµm viÖc theo ®Þnh møc lao ®éng th× ®¬n gi¶n, cã thÓ c¨n cø trùc tiÕp vµo møc ®é hoµn thµnh cña c«ng nh©n. §¸nh gi¸ tinh h×nh thùc hiÖn c«ng viÖc cña c¸c nh©n viªn kh¸c l¹i rÊt phøc t¹p, khã chÝnh x¸c vµ thêng sö dông nh÷ng ph¬ng ph¸p cÇn thiÕt.

5.2 C¸c ph¬ng ph¸p ®¸nh gi¸ t×nh h×nh thùc hiÖn c«ng viÖc.

5.2.1 §¸nh gi¸ b»ng b¶ng ®iÓm vµ ®å thÞ.

§©y lµ ph¬ng ph¸p ®¬n gi¶n vµ phæ biÕn nhÊt ®Ó ®¸nh gi¸ thùc hiÖn c«ng viÖc. Trong b¶ng liÖt kª nh÷ng ®iÓm chÝnh yÕu theo yªu cÇu cña c«ng viÖc nh chÊt lîng, sè lîng c«ng viÖc… vµ s¾p xÕp thø tù theo ®¸nh gi¸ thùc hiÖn c«ng viÖc tõ møc kÐm nhÊt ®Õn xuÊt s¾c. Mçi nh©n viªn sÏ ®îc cho ®iÓm phï hîp víi møc ®é thùc hiÖn tõng ®iÓm chÝnh theo yªu cÇu cña c«ng viÖc. Sau ®ã tæng hîp l¹i, ®a ra ®¸nh gi¸ chung vÒ t×nh h×nh thùc hiÖn c«ng viÖc cña nh©n viªn.

Mét ph¬ng ph¸p ®¬n gi¶n ®Ó ®¸nh gi¸ nh©n viªn lµ s¾p xÕp hä tõ ngêi giái nhÊt ®Õn ngêi kÐm nhÊt, theo mét sè ®iÓm chÝnh nh: Th¸i ®é lµm viÖc, kÕt qu¶ c«ng viÖc …

C¸ch thùc hiÖn:

5.2.3 So s¸nh cÆp.

Ph¬ng ph¸p so s¸nh cÆp gióp cho viÖc s¾p xÕp nh©n viªn theo ph¬ng ph¸p s¾p xÕp, cã hiÖu qu¶ cao h¬n. §èi víi mçi yªu cÇu (hay ®iÓm) chÝnh yÕu nh sè lîng vµ chÊt lîng c«ng viÖc… Mçi nh©n viªn sÏ ®îc so s¸nh víi mét nh©n viªn kh¸c trong tõng cÆp.

5.2.4 Phª b×nh lu gi÷.

Theo ph¬ng ph¸p nµy nhµ qu¶n trÞ lu gi÷ l¹i mét sè vÊn ®Ò r¾c rèi, trôc trÆc liªn quan ®Õn t c¸ch thùc hiÖn c«ng viÖc cña mçi nh©n viªn, sau kho¶ng thêi gian 6 th¸ng, nhµ qu¶n trÞ gÆp nh©n viªn ®Ó bµn vÒ viÖc thùc hiÖn c«ng viÖc cña nh©n viªn, nh¾c l¹i c¸c r¾c rèi hay trôc trÆc ®ã, vµ kiÓm tra xem nh©n viªn cã tù gi¶i quyÕt ®îc c¸c r¾c rèi trôc trÆc ®ã cha.

¦u ®iÓm cña ph¬ng ph¸p nµy lµ nã yªu cÇu c¸c nhµ qu¶n trÞ ph¶i lu«n lu«n nh¾c nhë ®Õn c¸c r¾c rèi, c¸c trôc trÆc trong viÖc thùc hiÖn c«ng viÖc cña nh©n viªn vµ tõ ®ã cã biÖn ph¸p kiÓm tra, nh¾c nhë nh©n viªn, t×m c¸ch lo¹i trõ c¸c sai sãt cña hä trong thùc hiÖn c«ng viÖc.

5.2.5 Ph¬ng ph¸p mÉu têng thuËt.

Nhµ qu¶n trÞ yªu cÇu nh©n viªn díi quyÒn m« t¶, têng thuËt l¹i viÖc thùc hiÖn c«ng viÖc cña nh©n viªn díi quyÒn nh»m s¬ bé ®Ò ra môc tiªu, kÕ ho¹ch hµnh ®éng vµ khuyÕn khÝch sao cho nh©n viªn lµm viÖc cã thÓ vît c¸c tiªu chuÈn mÉu. Trong mÉu têng thuËt còng cã phÇn ®¸nh gi¸ s¬ bé thùc hiÖn c«ng viÖc cña nh©n viªn vÒ c¸c mÆt. Yªu cÇu gi¸m s¸t, kinh nghiÖm lµm viÖc vµ ®¸nh gi¸ chung vÒ thùc hiÖn c«ng viÖc.

5.2.6 Ph¬ng ph¸p phèi hîp.

Ph¬ng ph¸p nµy phèi hîp nh÷ng u ®iÓm cña ph¬ng ph¸p mÉu têng thuËt phe b×nh vµ cho ®iÓm. Tr×nh tù thùc hiÖn nh sau:

1. X¸c ®Þnh c¸c ®iÓm mÊu chèt vµ r¾c rèi trong c«ng viÖc .

2. Chia c¸c ®iÓm mÊu chèt vµ r¾c rèi thµnh nhiÒu nhãm nhá. Mçi nhãm lµ mét ®¹i lîng.

3. Víi mçi ®¹i lîng cÇn ®îc ®¸nh gi¸ chia theo nhiÒu møc kh¸c nhau, ph©n lo¹i tõ møc kÐm nhÊt ®Õn møc tèt nhÊt. ¥ mçi møc cã minh ho¹ gi¶i thÝch b»ng ®iÓm mÊu chèt hoÆc r¾c rèi trong thùc hiÖn c«ng viÖc.

¦u ®iÓm cña ph¬ng ph¸p nµy lµ:Tiªu chuÈn ®¸nh gi¸ ®îc chän läc chÝnh x¸c, râ rµng, dÔ hiÓu. Cung cÊp th«ng tin nhËn xÐt, ®¸nh gi¸ vÒ ngêi thùc hiÖn c«ng viÖc nhanh chãng. C¸c ®¹i lîng ®¸nh gi¸ ®éc lËp víi nhau vµ phï hîp víi thùc tÕ.

6.1 Nh÷ng lçi thêng m¾c khi thùc hiÖn ®¸nh gi¸ c«ng viÖc.

1. tiªu chuÈn kh«ng râ rµng. CÇn ph©n biÖt râ yªu cÇu ë mçi møc: xuÊt s¾c, kh¸, trung b×nh, kÐm lµ g×. Lµm ®îc nh÷ng viÖc g×, kû n¨ng cô thÓ ra sao th× xÕp vµo lo¹i xuÊt s¾c. Nh÷ng ngêi kh¸c nhau sÏ cã c¸ch hiÓu vµ ¸p dông kh¸c nhau vÒ c¸c tiªu chuÈn xuÊt s¾c, kh¸, trung b×nh vµ kÐm. NÕu nh kh«ng cã c¸ch híng dÉn ph©n lo¹i cô thÓ víi tiªu chuÈn kh«ng râ rµng, cïng mét nh©n viªn cã thÓ ®îc ®¸nh gi¸ ë møc kh¸c nhau. §iÒu nµy sÏ lµm gi¶m tÝnh chÝnh x¸c vµ hiÖu qu¶ cña viÖc ®¸nh gi¸ thùc hiÖn c«ng viÖc cña nh©n viªn.

2. Thiªn kiÕn: ThÓ hiÖn khi ®¸nh gi¸ chung, viÖc thùc hiÖn c«ng viÖc cña nh©n viªn, nhµ qu¶n trÞ chØ c¨n cø trªn mét tiªu chuÈn nµo ®ã hoÆc mét nÐt chÝnh nµo ®ã.

4. xu híng cùc ®oan: Nhµ qu¶n trÞ cã xu híng ®¸nh gi¸ nh©n viªn theo c¸ch qu¸ cao hoÆc qu¸ thÊp. TÊt c¶ nh©n viªn dÒu ®îc ®¸nh gi¸ tèt c¶ hoÆc kÐm c¶.

5. §Þnh kiÕn:Xu híng ®Ó cho c¸c yÕu tè kh¸c biÖt vÒ c¸ nh©n nh tuæi t¸c, mµu da, giíi tÝnh ¶nh hëng ®Õn ®¸nh gi¸ thùc hiÖn c«ng viÖc.

Lµm cho nh©n viªn tin tëng vµo viÖc ®¸nh gi¸ thùc hiÖn c«ng viÖc lµ c«ng b»ng vµ hä tÝch cùc, chñ ®éng tham gia vµo qu¸ tr×nh ®¸nh gi¸ lµ mét biÖn ph¸p ®Ó n©ng cao hiÖu qu¶ ®¸nh gi¸ thùc hiÖn c«ng viÖc. §Ó ®¹t ®îc viÖc ®¸nh gi¸ lµ kh¸ch quan nhµ qu¶n trÞ cÇn chó ý mét sè mÆt sau ®©y:

1. tiÕn hµnh ®¸nh gi¸ viÖc thùc hiÖn c«ng viÖc thêng xuyªn. Nªu ra ®îc nh©n viªn lµm tèt, c¸c nhËn xÐt vÒ ®¸nh gi¸ viÖc thùc hiÖn c«ng viÖc sÏ lµm cho hä phÊn khëi, h¨ng say lµm viÖc. NÕu hä lµm cha tèt, hä sÏ cã c¬ héi t×m hiÓu vÒ c¸c thiÕu sãt cña hä vµ hä söa ch÷a ®Ó hoµn thµnh nhiÖm vô cña m×nh.

2. Nhµ qu¶n trÞ cÇn thÓ hiÖn hä lµ ngêi hiÓu biÕt, quan t©m ®Õn c«ng viÖc cña nh©n viªn ®îc ®¸nh gi¸. Gi÷a gi¸m thÞ vµ nh©n viªn cÇn cã sù nhÊt trÝ vÒ nh÷ng tr¸ch nhiÖm chÝnh cÇn thùc hiÖn trong c«ng viÖc.

3. Nhµ qu¶n trÞ cÇn phèi hîp víi nh©n viªn, ®Ò nghÞ hä còng tham gia vµo viÖc ho¹ch ®Þnh c«ng viÖc, lµm c¬ së cho viÖc ®¸nh gi¸ tèt h¬n, nh»m lo¹i trõ nh÷ng söa ®æi trong viÖc ®¸nh gi¸.

Nh»m lo¹i bá nh÷ng lçi lÇm thêng m¾c ph¶i trong ®¸nh gi¸ thùc hiÖn c«ng viÖc cña nh©n viªn, cÇn ®µo t¹o huÊn luyÖn nhµ qu¶n trÞ lµm c«ng t¸c ®¸nh gi¸ thùc hiÖn c«ng viÖc cña nh©n viªn.

C¨n cø vµo viÖc xÕp lo¹i, ®¸nh gi¸ theo c¸c tiªu thøc kh¸c nhau, ngêi híng dÉn sÏ gi¶i thÝch c¸c lçi mµ ngêi ®¸nh gi¸ võa m¾c ph¶i. Sau ®ã ngêi híng dÉn sÏ chØ ra c¸ch ®¸nh gi¸ chung vµ cã minh ho¹ thªm vÒ nh÷ng sai lÇm cña ngêi ®¸nh gi¸ võa thùc hiÖn.

Trong qu¸ tr×nh ®¸nh gi¸ cÇn chó ý nhiÒu yªu tè ngo¹i c¶nh t¸c ®éng ®Õn møc ®é chÝnh x¸c cña viÖc ®¸nh gi¸ thùc hiÖn c«ng viÖc nh: Tû lÖ thuyªn chuyÓn, tiÒn l¬ng trung b×nh trong ®¬n vÞ, c¸c ¸p lùc kh¸c tõ bªn ngoµi. Do ®ã viÖc ®µo t¹o ngêi ®¸nh gi¸ cã hiÖu qu¶, cÇn chó ý ®Õn nh÷ng vÊn ®Ò thùc tÕ cuéc sèng sÏ ¶nh híng ®Õn kÕt qu¶ ®¸nh gi¸ thùc hiÖn c«ng viÖc.

6.3 Pháng vÊn ®¸nh gi¸ thùc hiÖn c«ng viÖc.

6.3.1 Môc ®Ých cña pháng vÊn.

Pháng vÊn ®¸nh gi¸ thùc hiÖn c«ng viÖc nh»m nghiªn cøu, ph¸t hiÖn vµ ®iÒu chØnh c¸c sai sãt trong thùc hiÖn c«ng viÖc cña nh©n viªn hoÆc duy tr× vµ n©ng cao kü n¨ng thùc hiÖn c«ng viÖc cña nh©n viªn.

Cã ba h×nh thøc pháng vÊn dùa trªn ba môc tiªu kh¸c nhau.

1. Tho¶ m·n – th¨ng tiÕn.

ViÖc thùc hiÖn c«ng viÖc cña nh©n viªn tho¶ m·n, hay ®¸p øng c¸c nhu cÇu tiªu chuÈn ®Æt ra th× nh©n viªn ®ã sÏ cã kh¶ n¨ng thùc hiÖn th¨ng tiÕn. Môc ®Ých cña pháng vÊn lµ th¶o luËn víi nh©n viªn vÒ kÕ ho¹ch nghÒ nghiÖp vµ c¸c kÕ ho¹ch hµnh ®éng ®Æc biÖt ®Ó n©ng cao tr×nh ®é v¨n ho¸, chuyªn m«n cho nh©n viªn, t¹o cho hä cã ®ñ kh¶ n¨ng ®Ó thùc hiÖn nh÷ng c«ng viÖc, chøc vô vµ yªu cÇu cao h¬n.

H×nh thøc pháng vÊn nµy ¸p dông ®èi víi c¸c nh©n viªn ®· hoµn thµnh xuÊt s¾c nhiÖm vô ë c¬ng vÞ hiÖn nay nhng hä kh«ng cã c¬ héi th¨ng tiÕn do c¸c nguyªn nh©n:

– Kh«ng cã chøc vô trèng.

V× viÖc thùc hiÖn c«ng viÖc cña nh©n viªn ®· tho¶ m·n c¸c yªu cÇu tiªu chuÈn cho nªn ngêi pháng vÊn ph¶i t×m ra c¸c biÖn ph¸p thÝch hîp ®Ó khuyÕn khÝch hä tiÕp tôc duy tr× vµ n©ng cao kü n¨ng thùc hiÖn c«ng viÖc, th«ng qua c¸c h×nh thøc khen thëng thÝch hîp.

3. Kh«ng tho¶ m·n – ®iÒu chØnh:

Lo¹i pháng vÊn nµy ¸p dông ®èi víi nh÷ng nh©n viªn kh«ng ®¸p øng yªu cÇu tiªu chuÈn trong thùc hiÖn c«ng viÖc. Cã hai c¸ch gi¶i quyÕt:

– Nh÷ng nh©n viªn kh«ng cã kh¶ n¨ng ®iÒu chØnh l¹i ho¹t ®éng cña m×nh, kh«ng thÓ ®¹t ®îc yªu cÇu tiªu chuÈn th× ph¶i chuyÓn hä sang thùc hiÖn c«ng viÖc kh¸c, ®¬n gi¶n nhÊt hoÆc ph¶i cho nghØ viÖc.

6.3.2 ChuÈn bÞ pháng vÊn.

Buæi chuÈn bÞ pháng vÊn gi÷ vai trß ®Æc biÖt quan träng ®èi víi hiÖu qu¶ pháng vÊn. ChuÈn bÞ pháng vÊn ph¶i chó ý ®Õn c¸c néi dung chñ yÕu sau ®©y:

1. Thu thËp d÷ liÖu th«ng tin cÇn thiÕt.

Nghiªn cøu bªn m« t¶ c«ng viÖc cña nh©n viªn víi c¸c tiªu chuÈn mÉu, xem xÐt l¹i hå s¬ nh©n viªn vÒ c¸c nhËn xÐt, ®¸nh gi¸ thùc hiÖn c«ng viÖc cña nh©n viªn lÇn gÇn nhøt.

Th«ng b¸o cho hä biÕt tríc Ýt nhÊt lµ mét tuÇn thêi gian háng vÊn. Ph©n tÝch c¸c vÊn ®Ò, thu thËp c¸c th¾c m¾c phµn nµn cña nh©n viªn liªn quan ®Õn viÖc thùc hiÖn c«ng viÖc ngêi bÞ pháng vÊn, nªn chó ý vµo c¸c c«ng viÖc quan träng nhÊt trong toµn bé ho¹t ®éng cña ngêi bÞ pháng vÊn.

C¸ch duy nhÊt vµ rÊt ®¬n gi¶n ®Ó cho nh©n viªn cã thÓ thay ®æi ho¹t ®éng, c¸ch lµm viÖc cña hä lµ ®Ó cho hä nãi nhiÒu, sao cho hä cã thÓ nhËn ra sù thiÕu hôt vµ chÊp nhËn sù cÇn thiÕt ph¶i thay ®æi trong ho¹t ®éng cña hä. Nh÷ng viÖc nªn lµm ®Ó khuyÕn khÝch nh©n viªn nãi nhiÒu.

– Im lÆng nghe hä nãi mét c¸ch ch¨n chó, kh«ng ng¾t lêi hä.

– §Æt c©u hái vµo d¹ng t×nh huèng cÇn gi¶i quyÕt : Gi¶ sö «ng lµ l·nh ®¹o phßng s¶n xuÊt, «ng cã nghÜ lµ ë ®©y cßn nhiÒu l·ng phÝ kh«ng?

– Nh¾c l¹i c©u tr¶ lêi cuèi cïng cña nh©n viªn vµ ®Æt thµnh c©u hái. VÝ dô: Khi nh©n viªn nãi:”T«i kh«ng nghÜ lµ t«i lµm xong c«ng viÖc “. Pháng vÊn viªn cã thÓ hái: ” ¤ng kh«ng nghÜ lµ «ng cã thÓ lµm xong c«ng viÖc, t¹i sao thÕ ?

– Chó ý nhËn ra t×nh c¶m, suy nghÜ thËt cña nh©n viªn th«ng qua nh÷ng ®iÒu mµ nh©n viªn nãi. VÝ dô khi nh©n viªn tá ra ng¹i ngÇn víi kh¶ n¨ng t¨ng tiÕn, pháng vÊn viªn cÇn suy nghÜ, ®Æt vÊn ®Ò : Ph¶i ch¨ng hä cho r»ng viÖc ®¸nh gi¸ thùc hiÖn kh«ng c«ng b»ng.

Nh÷ng ®iÒu cÇn tr¸nh:

– Nãi qu¸ nhiÒu

– Kh«ng nªn ®i qu¸ xa chñ ®Ò.

Thêng thêng ai còng dùng lªn cho m×nh sù phßng ngù, hay tù bªnh vùc cho nh÷ng yÕu kÐm cña m×nh. Khi bÞ phª b×nh lµ lµm viÖc kÐm, nh©n viªn sÏ ph¶n øng l¹i b»ng c¸ch:

– Tøc giËn, ph¶n b¸c l¹i mét c¸ch quyÕt liÖt.

V× vËy vÊn ®Ò hiÓu biÕt, biÕt c¸ch tiÕp xóc vµ xö lý víi tÝnh phßng ngù cña nh©n viªn lµ mét kü n¨ng quan trong trong viÖc ®¸nh gi¸ thùc hiÖn c«ng viÖc.

– H·y suy nghÜ r»ng tÝnh phßng ngù lµ rÊt b×nh thêng, kh«ng cã g× ®Æc biÖt vµ kh«ng cÇn ng¹c nhiªn vÒ nã.

– Kh«ng bao giê tÊn c«ng vµo tÝnh phßng ngù cña nh©n viªn cè g¾ng chØ phª b×nh vÊn ®Ò, sù kiÖn, kh«ng ®Ò cËp ®Õn con ngêi.

– Ho·n hµnh ®éng l¹i: §«i khi trong thùc tÕ, ®iÒu tèt nhÊt nªn thùc hiÖn lµ kh«ng lµm g× c¶. Giµnh mét thêi gian hiÖu qu¶ cho suy nghÜ vµ t×m ra gi¶i ph¸p hîp lý.

– Ph¸t hiÖn ra nh÷ng h¹n chÕ cña chÝnh b¹n.

§õng bao giê nghÜ r»ng b¹n sÏ gi¶i quyÕt ®îc tÊt c¶ mäi vÊn ®Ò, nhÊt lµ nh÷ng vÊn ®Ò nh©n sù vµ còng ®õng cè g¾ng tá ra b¹n lµ mét nhµ t©m lý häc ®èi víi nh©n viªn. NgÉm nghÜ vµ t«n träng ý kiÕn cña nh©n viªn tríc khi nhËn xÐt, ®¸nh gi¸ vÒ hä.

– Khi cÇn phª b×nh nh©n viªn, cÇn ph¶i thùc hiÖn theo c¸ch nµo sao cho vÊn ®Ò nh©n viªn duy tr× ®îc lßng tù träng. Th«ng thêng nªn thùc hiÖn phª b×nh nh©n viªn riªng biÖt, vµ phª b×nh gi¶m nhÑ møc ®é, cã vÝ dô cô thÓ vÒ t×nh huèng phª b×nh, ®ång thêi cã híng dÉn söa ch÷a, ®iÒu chØnh. Kh«ng lÊy lµm trß cêi vÒ nh÷ng lçi lÇm cña ngêi kh¸c. Thùc hiÖn phª b×nh cã môc ®Ých, kh«ng dùa theo ®Þnh kiÕn c¸ nh©n.

Mét nghiªn cøu cho thÊy, nh©n viªn cã tho¶ m·n víi cuéc pháng vÊn ®¸nh gi¸ thùc hiÖn c«ng viÖc kh«ng, thêng phô thuéc vµo 3 vÊn ®Ò:

– Kh«ng c¶m thÊy run sî khi bÞ pháng vÊn.

– Cã c¬ héi ®Ó chuÈn bÞ lý tëng, c¶m xóc, thuÇn phôc víi ch¬ng tr×nh pháng vÊn.

– GÆp mét nhµ pháng vÊn giái.

Tuy nhiªn môc ®Ých chÝnh cña cuéc pháng vÊn ®¸nh gi¸ thùc hiÖn c«ng viÖc kh«ng ph¶i lµ lµm cho nh©n viªn thÊy tho¶ m·n hay hµi lßng víi cuéc pháng vÊn, môc ®Ých chÝnh cña pháng vÊn lµ gióp nh©n viªn tiÕp tôc n©ng cao kü n¨ng thùc hiÖn c«ng viÖc. Do ®ã tr¸ch nhiÖm cña ngêi pháng vÊn lµ ph¶i:

– Lµm s¸ng tá nh÷ng vÊn ®Ò cã liªn quan ®Õn c«ng viÖc.

– XÕp ®Æt c¸c môc tiªu cÇn ®¹t ®îc vµ lËp thêi gian biÓu thùc hiÖn, th«ng qua kÕ ho¹ch hµnh ®éng cô thÓ.

Tãm t¾t: TuyÓn dông, ®µo t¹o ra nh÷ng nh©n viªn cã tr×nh ®é chuyªn m«n, nghiÖp vô kü thuËt cao, cã ®¹o ®øc tèt lµ mét viÖc rÊt cÇn thiÕt kh«ng thÓ thiÕu ®îc trong qu¶n trÞ nh©n sù. Thùc tÕ ®· kh¼ng ®Þnh r»ng nh÷ng nh©n viªn ®îc tuyÓn dông vµ ®µo t¹o tèt kh«ng cã nghÜa lµ hä lµm viÖc tèt vµ tËp thÓ cña hä lµm viÖc tèt. VÊn ®Ò n©ng cao hiÖu qu¶ sö dông lao ®éng lµ mét khoa häc vµ nghÖ thuËt nh»m ph¸t huy hÕt kh¶ n¨ng, tr×nh ®é, ®¹o ®øc cña mçi nh©n viªn vµ tËp thÓ ngêi lao ®éng nh»m môc ®Ých ®em l¹i hiÖu qu¶ kinh tÕ cao nhÊt.

o O o

MéT Sè VÊN §Ò Sö DôNG LAO §éNG CñA
C¸C C¤NG TY §ÇU T¦ N¦íC NGOµI

Dï c¸c c«ng ty sö dông c¸c ph¬ng ph¸p qu¶n trÞ nh©n lùc ë níc ngoµi kh¸c nhau, hÇu hÕt ®Òu ®ång ý vÒ tÇm quan träng cña nh÷ng nh©n viªn cã n¨ng lùc trong viÖc ®¹t ®îc môc tiªu ho¹t ®éng kinh doanh vµ ph¸t triÓn ë níc ngoµi.

Nhu cÇu vÒ nh÷ng nh©n viªn cã kh¶ n¨ng cung cÊp cho tæ chøc kinh doanh vµ ph¸t triÓn ë níc ngoµi lµ rÊt cÇn thiÕt. BÊt cø c«ng ty nµo còng dÒu x¸c ®Þnh nhu cÇu nh©n sù cña m×nh vµ thuª mín nh©n viªn ®Ó ®¸p øng nhu cÇu nµy, thóc ®Èy hä lµm viÖc tèt h¬n, vµ n©ng cao kü n¨ng cña hä ®Ó hä cã thÓ nhËn nhiÖm vô khã kh¨n h¬n.

HiÖn nay nÒn kinh tÕ cña níc ta ®i theo c¬ chÕ thÞ trêng, lµ nÒn kinh tÕ hæn hîp mang mµu s¾c phï hîp víi chÕ ®é chÝnh trÞ cña níc ta. ViÖc ®Çu t cña c¸c c«ng ty níc ngoµi vµo ViÖt Nam vµ c¸c c«ng ty cña ViÖt Nam ®· vµ ®ang cã xu híng ®Çu t ra níc ngoµi, ®Æt ra vÊn ®Ò cÇn thiÕt ph¶i hiÓu ®îc thÕ nµo lµ qu¶n trÞ nguån nh©n lùc quèc tÕ vµ qu¶n trÞ nguån nh©n lùc trong níc.

1.1 C¸c thÞ trêng lao ®éng kh¸c nhau.

Mçi quèc gia cã sù kÕt hîp kh¸c nhau vÒ nh©n c«ng vµ vÒ thÞ trêng lao ®éng, vµ c¸c c«ng ty quèc tÕ cã thÓ n¾m ®îc lîi thÕ b»ng c¸ch nghiªn cøu vµ so s¸nh nh÷ng nguån lao ®éng kh¸c nhau nµy. VÝ dô, c¬ së bäc nÖm ë Mª-xi-c« cña c«ng ty GM thuª mín nh÷ng c«ng nh©n s¶n xuÊt víi chi phÝ thÊp vµ phßng nghiªn cøu vµ ph¸t triÓn ë Thuþ sØ cña c«ng ty IBM thuª nh÷ng nhµ vËt lý cã nhiÒu kinh nghiÖm ë níc ngoµi. NÕu c¸c c«ng ty t×m hiÓu c¸c thÞ trêng hay nguån nh©n lùc ë níc ngoµi th× hä cã thÓ s¶n xuÊt mét s¶n phÈm nh nhau theo nh÷ng ph¬ng thøc kh¸c nhau, thay thÕ lao ®éng ch©n tay b»ng lao ®éng m¸y mãc hoÆc thay lao ®éng m¸y mãc b»ng lao ®éng ch©n tay.

1.2 Nh÷ng thay ®æi trªn thÕ giíi.

Nh÷ng m«i trêng vÒ luËt ph¸p, kinh tÕ, søc khoÎ, v¨n ho¸, ®¹o ®øc, c«ng nghÖ – kü thuËt cã thÓ lµm c¶n trë viÖc di chuyÓn c«ng nh©n ra níc ngoµi. Nhng c¸c c«ng ty quèc tÕ sÏ cã c¬ héi nhê viÖc di chuyÓn nµy, ®Æc biÖt lµ khi sù kh¸c nhau trong thÞ trêng lao ®éng dån ®Õn sù thiÕu hôt nh÷ng kü n¨ng cÇn thiÕt cho sù ho¹t ®éng s¶n xuÊt kinh doanh. Trong c¸c trêng hîp nh vËy, c¸c c«ng ty thêng ph¶i tuyÓn dông, huÊn luyÖn, ®Òn bï, thuyªn chuyÓn ®Æc biÖt.

1.3 C¸c phong c¸ch vµ ho¹t ®éng qu¶n trÞ.

Quan ®iÓm vÒ phong c¸ch qu¶n trÞ kh¸c nhau thêng thay ®æi tõ níc nµy sang níc kh¸c; c¸c quy t¾c trong ho¹t ®éng qu¶n trÞ vµ mèi quan hÖ gi÷a ngêi lao ®éng vµ ban qu¶n trÞ cã sù kh¸c biÖt. Nhng nh÷ng sù kh¸c biÖt nµy cã thÓ lµm c¨ng th¼ng mèi quan hÖ gi÷a nh©n viªn cña c¸c chi nh¸nh vµ c¬ quan dÇu n·o, cã thÓ lµm cho nhµ qu¶n trÞ, qu¶n trÞ kÐm hiÖu qu¶ h¬n khi ho¹t ®éng ë níc ngoµi so víi trong níc. MÆt kh¸c, kinh nghiÖm ho¹t ®éng ë nh÷ng quèc gia kh¸c nhau còng t¹o mét sè c¬ héi ®Ó chuyÓn dÞch nh÷ng ho¹t ®éng thµnh c«ng tõ níc nµy sang níc kh¸c.

1.4 C¸c ®Þnh híng quèc gia.

Dï môc tiªu cña mét c«ng ty lµ tÝnh hiÖu qu¶ vµ ho¹t ®éng c¹nh tranh trªn toµn cÇu, nhng nh÷ng nh©n viªn cña c«ng ty, c¶ ngêi lao ®éng vµ nhµ qu¶n trÞ cã thÓ tËp trung vµo nh÷ng lîi Ých quèc gia h¬n lµ lîi Ých toµn cÇu. Nh÷ng ho¹t ®éng qu¶n trÞ nh©n sù nhÊt ®Þnh cã thÓ gióp c«ng ty vît qua nh÷ng ®Þnh híng nµy, vµ ®«i khi c¸c nhµ qu¶n trÞ cÇn cã nh÷ng ®iÒu chØnh kh¸c khi c¸c ®Þnh híng quèc gia nµy phæ biÕn.

1.5 Sù kiÓm so¸t.

Nh÷ng yÕu tè nh kho¶ng c¸ch vµ tÝnh ®a d¹ng cã thÓ lµm cho viÖc kiÓm so¸t c¸c ho¹t ®éng ë níc ngoµi khã kh¨n h¬n so víi ë trong níc, vµ c¸c chÝnh s¸ch vÒ nh©n sù ®«i khi ®îc sö dông ®Ó kiÓm so¸t tèt h¬n nh÷ng ho¹t ®éng ë níc ngoµi. §ång thêi kho¶ng c¸ch vµ tÝnh ®a d¹ng cã thÓ ng¨n c¶n mét c«ng ty thùc hiÖn c¸c chÝnh s¸ch vÒ nh©n sù khi c«ng ty muèn c¸c ho¹t ®éng cña m×nh thay ®æi tõ quèc gia nµy sang quèc gia kh¸c.

C¸c nhµ qu¶n trÞ trung t©m ®Çu n·o cña c«ng ty gèc ph¶i lu«n lu«n tÝnh ®Õn lîi Ých quèc gia vµ lîi Ých toµn cÇu. §éi ngò nh©n viªn qu¶n trÞ quèc tÕ cã hai cÊp:

Thó nhÊt: CÊp vÖ tinh (chi nh¸nh) ph¶i sö dông nh÷ng ai cã ®ñ kh¶ n¨ng qu¶n trÞ c¸c ho¹t ®éng kinh doanh t¹i c¸c quèc gia mµ hä chÞu tr¸ch nhiÖm.

Thó hai: §éi ngò nh©n viªn t¹i c¬ quan trung t©m c«ng ty gèc ph¶i cã kh¶ n¨ng qu¶n trÞ, kiÓm so¸t vµ phèi hîp víi c¸c chi nh¸nh ë t¹i ®Þa ph¬ng kh¸c nhau trªn thÕ giíi. Hai ®éi ngò nh©n viªn nµy cã nhiÒu quan hÖ víi nhau, ®Æc biÖt lµ khi nh©n viªn ë c¬ quan ®Çu n·o thêng chän lùa vµ ®¸nh gi¸ nh÷ng ai trùc tiÕp ®iÒu khiÓn c¸c chi nh¸nh t¹i c¸c níc ngoµi. Hai ®éi ngò nh©n viªn nµy còng cã quan hÖ víi nhau khi nh©n viªn ë c¬ quan trung t©m vµ chi nh¸nh ph¶i ®îc nhËn thøc ®Çy ®ñ vÒ viÖc s½n s¸ng chÊp nhËn sù c©n ®èi gi÷a nhu cÇu thÝch øng víi c¸c kh¸c biÖt vÒ m«i trêng ®Þa ph¬ng vµ nhu cÇu ®¹t ®îc tÝnh hiÖu qu¶ ë níc ngoµi.

C¸n c©n cña sù c©n ®èi nµy lµ phøc t¹p, lÖ thuéc vµ nh÷ng yÕu tè nh: Quan ®iÓm, chÝnh s¸ch ho¹t ®éng cña c«ng ty; vµ vµo viÖc c¸c ho¹t ®éng t¹i c¸c níc kh¸c nhau cña c«ng ty cã thÓ ®îc lîi Ých bao nhiªu tõ sù ®éc lËp so víi sù ho¹t ®éng liªn kÕt ®a ph¬ng ho¸ ë níc ngoµi. C¸c chÝ nh¸nh cña c«ng ty ho¹t ®éng kh¸ ®éc lËp ë níc ngoµi th× c«ng ty Ýt ph¶i næ lùc nhiÒu h¬n trong viÖc ®a ra c¸c ho¹t ®éng tiªu chuÈn, hay nh÷ng thÓ chÕ, nh÷ng chÝnh s¸ch cã tÝnh chÊt réng ¸p dông ë nhiÒu níc. BÊt cø ë mét c«ng ty ®a quèc gia nµo khi tæ chøc mét hÖ thèng vÖ tinh th× nã còng cã thÓ gÆp ph¶i nh÷ng khã kh¨n do kü thuËt, chÝnh s¸ch vµ ph«ng c¸ch qu¶n trÞ mµ nã sö dông ë n¬i nµy nhng sang n¬i kh¸c nã chØ cã thÓ ¸p dông ®îc mét phÇn. C¸c nhµ qu¶n trÞ cña c¸c c«ng ty ®a quèc gia t¹i n¬i trung t©m, hay chi nh¸nh, ph¶i chÞu tr¸ch nhiÖm giíi thiÖu c¸c ho¹t ®éng míi cña m×nh cho quèc gia cã chi nh¸nh nh»m lµm t¨ng thªm sù hiÓu biÕt vµ quan hÖ tèt lÉn nhau.

2.2 Tr¸ch nhiÖm cña c¸c nhµ qu¶n trÞ cÊp cao ë níc ngoµi.

2.2.1 Qu¶n trÞ c¸c chi nh¸nh.

C¸c nhµ qu¶n trÞ cÊp cao ë c¸c chi nh¸nh ë níc ngoµi thêng cã nhiÒu nhiÖm vô vµ phøc t¹p h¬n so víi nh÷ng nhµ qu¶n trÞ cã cïng qui m« ho¹t ®éng ë níc nhµ. Dï c¸c chi nh¸nh ë níc ngoµi thêng cã qui m« nhá h¬n nhiÒu so víi c«ng ty mÑ cña chóng, nh÷ng nhµ qu¶n trÞ cÊp cao thêng ph¶i thùc hiÖn nh÷ng nhiÖm vô qu¶n trÞ cÊp cao. C¸c nhµ qu¶n trÞ cÊp cao ë c¸c chi nh¸nh lµ nh÷ng ngêi ®iÒu hµnh nhiÖm vô tæng qu¸t h¬n lµ c¸c chuyªn gia, chÞu tr¸ch nhiÖm vÒ nh÷ng chøc n¨ng vo cïng kh¸c nhau, mÊt nhiÒu thêi gian h¬n cho c«ng viÖc, mÊt nhiÒu thêi gian cho viÖc duy tr× c¸c mèi quan hÖ víi bªn ngoµi nh quÇn chóng nh©n d©n, ChÝnh phñ vµ c¸c ho¹t ®éng c«ng céng kh¸c. Nh÷ng nhµ qu¶n trÞ chi nh¸nh víi tr¸ch nhiÖm vÒ chi phÝ vµ lîi nhuËn ph¶i ®¶m b¶o ®îc vÒ chi phÝ ph¶i thÊp h¬n vµ lîi nhuËn ph¶i cao h¬n ë néi ®Þa vÉn ®ang thùc hiÖn.

1. Quan hÖ víi nh÷ng nhµ chøc tr¸ch cÊp cao ë nhiÒu quèc gia.

2. Tr¶i qua nh÷ng chuyÕn ®i ®Çy khã kh¨n ë níc ngoµi.

3. §èi víi nh÷ng khã kh¨n, nÕu hä ®îc th¨ng chøc hoµn toµn ph¶i th«ng qua l·nh ®¹o cña trung t©m c«ng ty ë níc nhµ cña hä.

§éi ngò nh©n viªn cña c«ng ty gèc chÞu tr¸ch nhiÖm vÒ nh÷ng ho¹t ®éng kinh doanh quèc tÕ, cÇn ph¶i thêng xuyªn phèi hîp víi c¸c nhµ chøc tr¸ch cÊp cao ë níc ngoµi. Nh÷ng ho¹t ®éng nh x©y dùng hay më réng nhµ m¸y, bu«n b¸n c«ng nghÖ, ®¸nh gi¸ c¸c ho¹t ®éng tiÒn tÖ, ®ßi hái ph¶i cã nhiÒu sù phèi hîp cña ®éi ngò nh©n viªn cña c«ng ty gèc trong suèt c¸c chuyÕn ®i ra níc ngoµi cña hä. Tuy nhiªn trêng hîp, nhiÖm vô cña hä cßn khã kh¨n h¬n nhiÖm vô cña c¸c nhµ qu¶n trÞ t¹i chi nh¸nh, do hä ph¶i rêi khái níc nhµ trong mét thêi gian dµi ®Ó cè t×m ®îc mèi quan hÖ tèt vµ sù tin tëng cña nh©n viªn chÝnh quyÒn ë nhiÒu níc. Ngay c¶ khi hä kh«ng gÆp ph¶i nh÷ng chuyÕn ®i ®Çy khã kh¨n ë níc ngoµi th× hä còng cã thÓ lóng tóng trong nh÷ng tr¸ch nhiÖm ë níc ngoµi, vµ viÖc th¨ng chøc cña hä l¹i phô thuéc vµ ho¹t ®éng ë trong níc.

2.3 Nh÷ng khã kh¨n vÒ liªn l¹c trong c«ng viÖc.

2.3.1 Sù diÔn dÞch.

Qu¸ tr×nh quan hÖ quèc tÕ phøc t¹p vµ thêng bÞ hiÓu sai nhiÒu so víi ho¹t ®éng quan hÖ liªn l¹c néi ®Þa. C¸c nhµ qu¶n trÞ quèc tÕ ph¶i liªn l¹c nhiÒu víi nhau ®Ó ®¶m b¶o r»ng th«ng tin vÒ c¸c ho¹t ®éng trong níc vµ chi nh¸nh ®Òu ®îc hiÓu ®óng. §iÒu nµy phøc t¹p do chi phÝ gäi ®iÖn tho¹i vµ gëi ®iÖn tÝn ra níc ngoµi, c¸c vïng thuéc muúi giê kh¸c nhau vµ sù trao ®æi b»ng th tõ chËm h¬n.

Ho¹t ®éng liªn l¹c gi÷a c¸c nhµ qu¶n trÞ cã ng«n ng÷ b¶n xø kh¸c nhau vµ bÞ t¸c ®éng cña nhiÒu ng«n ng÷. Qu¸ tr×nh liªn l¹c, c¸c chØ thÞ vµ sæ s¸ch cã thÓ ®îc dÞch ®iÒu nµy lµm mÊt thêi gian vµ chi phÝ. NÕu ®ång ng«n ng÷ th× néi dung cã thÓ ®îc hiÓu ®óng hoµn toµn ë níc ngoµi, nÕu dïng ngon ng÷ thø hai th× thêi gian hiÓu sÏ chËm h¬n. Do nhiÒu khã kh¨n trong vÊn ®Ò th«ng tin liªn l¹c mµ mét nhµ qu¶n trÞ khi lµm viÖc ë níc ngoµi ph¶i lµm viÖc nhiÒu h¬n ®èi víi nh÷ng c«ng viÖc cã cïng tÝnh chÊt vµ tr×nh ®é ë trong níc. C«ng ty mÑ thêng kh«ng nh×n thÊy nh÷ng tÝnh kh«ng hiÖu qu¶ vèn cã nµy. nhng nhµ qu¶n trÞ t¹i c¸c chi nh¸nh l¹i lu«n g¸nh chÞu.

Do nh÷ng nhËn thøc, ý tëng thuéc mµu s¾c v¨n ho¸ kh¸c nhau vÒ c¸i ®îc chuyÓn giao vµ tiÕp nhËn trong ho¹t ®éng liªn l¹c chÝnh thóc. C¸c nhµ qu¶n trÞ quèc tÕ thêng lÇm tëng r»ng ngêi ngo¹i quèc sÏ ph¶n øng gièng nh ®ång bµo cña hä ®èi víi nh÷ng vÊn ®Ò nh phong c¸ch l·nh ®¹o vµ ra quyÕt ®Þnh. §iÒu nµy thùc sù khã kh¨n khi c¸c d©n téc kh¸c nhau tËp trung l¹i ®èi víi nh÷ng dù ¸n liªn doanh. Nh÷ng khã kh¨n nµy cã thÓ ®îc gi¶m ®i nhê sù hiÓu biÕt v¨n ho¸ chung gi÷a c¸c bªn qua nhiÒu n¨m lµm viÖc ë níc ngoµi.

2.3.2 Sö dông tiÕng Anh.

Ngµy nay tiÕng Anh lµ ng«n ng÷ kinh doanh quèc tÕ v×:

1. RÊt nhiÒu ho¹t ®éng kinh doanh quèc tÕ ®îc thùc hiÖn bëi c¸c c«ng ty c¸c quèc gia nãi tiªng Anh.

2. TiÕng Anh ®· vµ ®ang trë thµnh ng«n ng÷ thø hai quan träng trªn thÕ giíi.

3. H¬n n÷a c¸c nhµ kinh doanh kh«ng thÓ häc ®îc tÊt c¶ c¸c ng«n ng÷ cña n¬i c«ng ty cña hä ho¹t ®éng.

Tuy nhiªn, sù hiÓu biÕt vÒ ng«n ng÷ trong ph¹m vi c«ng viÖc cña n¬i mµ nhµ qu¶n trÞ ho¹t ®éng cã thÓ gióp hä thÝch nghi víi m«i trêng níc ngoµi còng nh ®îc quÇn chóng ë ®Êy chÊp nhËn. Nhng dï hä rÊt th«ng th¹o ng«n ng÷ chung th× c¸c nhµ qu¶n trÞ còng nªn tuyÓn dông mét th«ng dÞch viªn giái khi hä cã nh÷ng cuéc th¶o luËn quan träng, nh trong c¸c cuéc ®µm ph¸n, th¬ng lîng.

2.4 Sù c« lËp.

C¸c nhµ qu¶n trÞ quèc tÕ bÞ c« lËp vµ cã Ýt ph¬ng tiÖn ®Ó gÇn gòi c¸c chuyªn gia vµ ®éi ngò nh©n viªn. Mét nhµ qu¶n trÞ t¹i chi nh¸nh ë níc ngoµi ph¶i cã kh¶ n¨ng ho¹t ®éng ®éc lËp v× nhiÒu chøc n¨ng cña c¸c nh©n viªn ®îc ñng hé ë níc ngoµi ®Ó gi¶m chi phÝ. T¹i c¸c c«ng ty mÑ, c¸c nhµ qu¶n trÞ cã thÓ dÔ dµng ®i bé tíi v¨n phßng kÕ tiÕp hay gäi ®iÖn tho¹i mét lÇn ®Ó xin lêi khuyªn cña chuyªn gia. Nhng nhµ qu¶n trÞ chi nh¸nh ë níc ngoµi ph¶i tin tëng rÊt cao vµo sù ®¸nh gi¸ ®éc lËp cña b¶n th©n.

Khi ra níc ngoµi, c¸c nh©n viªn cña c«ng ty mÑ cã thÓ cïng gÆp ph¶i sù c« lËp nh c¸c nhµ qu¶n trÞ t¹i chi nh¸nh ë níc ngoµi, nhng hä l¹i cã thªm sù c¸ch ly trong cuéc sèng riªng t cña hä. Dï nhiÒu vÞ trÝ lµm viÖc trong níc còng yªu cÇu ph¶i ®i xa, nhng c¸c chuyÕn ®i trong níc thêng diÔn ra trong kho¶ng thêi gian ng¾n h¬n, hä ®îc tho¶i m¸i nhiÒu h¬n khi trë vÒ nhµ sau vµi tuÇn ®i xa.

III. ChuyÓn giao c¸c ho¹t ®éng qu¶n trÞ ë níc ngoµi.

3.1. Kh¸i niÖm nhµ qu¶n trÞ ë níc ngßai.

C¸c c«ng ty quèc tÕ thêng ph©n lo¹i c¸c nhµ qu¶n trÞ ra thµnh hai lo¹i: Nhµ qu¶n trÞ ngêi ®Þa ph¬ng, lµ c«ng d©n quèc gia mµ hä ®ang ho¹t ®éng vµ nhµ qu¶n trÞ níc ngoµi (xa xø), lµ ngêi kh«ng ph¶i lµ ngêi c«ng d©n níc ®ã.

Nhãm ngêi qu¶n trÞ xa xø cßn ®îc ph©n lµm hai lo¹i: Nhµ qu¶n trÞ cña c«ng ty mÑ (ngêi níc chñ nhµ) vµ nhµ qu¶n trÞ thuéc níc thø ba. Nhµ qu¶n trÞ níc chñ nhµ lµ ngêi c«ng d©n cña c«ng ty ë ®ã, cßn nhµ qu¶n trÞ níc thø ba lµ nh÷ng ngêi c«ng d©n kh«ng thuéc quèc gia cña c«ng ty mÑ vµ chi nh¸nh. Ngêi ®Þa ph¬ng vµ ngêi xa xø cã thÓ ®îc thuª t¹i ®Þa ph¬ng cña chi nh¸nh, vµ còng cã thÓ ®îc thuª ë c¸c c¬ së níc ngoµi kh¸c cña c«ng ty.

3.2 Ngêi xa xø.

HÇu hÕt c¸c vÞ trÝ qu¶n trÞ ®Òu ®îc chiÕm gi÷ bëi nh÷ng ngêi ®Þa ph¬ng h¬n lµ nh÷ng ngêi xa xø trong c¶ c¸c ho¹t ®éng t¹i chi nh¸nh ë níc ngoµi vµ t¹i c¸c c«ng ty mÑ. Tuy nhiªn trong mét sè trêng hîp nh qu¶n trÞ dù ¸n ë mét sè quèc gia ®ang ph¸t triÓn, n¬i thiÕu trÇm träng c¸c øng cñ viªn qu¶n trÞ ngêi ®Þa ph¬ng. Ngêi xa xø chiÕm thiÓu sè trong c¸c nhµ qu¶n trÞ.

3.2.1 Sù chuyÓn dÞch.

Trong thùc tÕ ho¹t ®éng s¶n xuÊt kinh doanh khã cã thÓ ®Çy ®ñ ®îc c¸c nhµ qu¶n trÞ giái bëi v×:

1. NhiÒu ngêi kh«ng muèn di chuyÓn sang níc kh¸c.

2. Sö dông nh÷ng nhµ qu¶n trÞ xa xø sÏ tèn kÐm h¬n nhiÒu.

3. Cã nh÷ng khã kh¨n vÒ luËt ph¸p trong viÖc sö dông nh÷ng ngêi xa xø.

NhiÒu ngêi kh«ng kÓ thuéc quèc gia nµo, ®Òu kh«ng muèn lµm viÖc ë níc ngoµi trõ nh÷ng quèc gia nÒn kinh tÕ kÐm ph¸t triÓn, ®iÒu nµy cã lý do cña nã, v× khi hä nhËn thøc lµ ph¶i xa gia ®×nh, kh«ng thÝch hîp víi c¸c ®iÒu kiÖn tù nhiªn, v¨n ho¸, x· héi… V× vËy ë nhiÒu níc ®· thµnh lËp ra c¸c v¨n phßng nghiªn cøu vµ ph¸t triÓn viÖc cung cÊp nh©n viªn ®Þa ph¬ng. MÆt kh¸c ®øng vÒ phÝa c«ng ty sö dông nh©n lùc ®Òu ph¶i tÝnh ®Õn phÝ tæn sö dông ngêi xa xø khi hä thuª mín c¸c nhµ qu¶n trÞ. C¸c c«ng ty thêng ph¶i tr¶ chi phÝ di chuyÓn bao gåm: ThuÕ h¶i quan ®èi víi nh÷ng tµi s¶n trong gia ®×nh; chi phÝ thay ®æi c¸c dông cô m¸y mãc cho phï hîp víi hÖ thèng ®iÖn ë níc ngoµi; phÝ tæn lu tr÷ nh÷ng hµng ho¸ kh«ng ®îc chuyÓn ra níc ngoµi khi hä kh«ng muèn di chuyÓn ®µn piano, nh÷ng mãn ®å cæ, thuyÒn vµ nh÷ng mãn ®å gi¶i trÝ kh¸c. Th«ng thêng th× c«ng ty sÏ tèn kÐm h¬n trong viÖc duy tr× nh÷ng ngêi xa xø so víi ngêi ®Þa ph¬ng. Ngoµi ra cßn cã nh÷ng khã kh¨n vÒ ph¸p luËt, ch¼ng h¹n nh viÖc xin cÊp giÊy phÐp ®· ng¨n c¶n viÖc sö dông c¸c kÕ to¸n viªn vµ luËt s ë níc ngoµi; nh÷ng han chÕ vÒ nhËp c cña mét sè níc nhËn ®Çu t. Do nh÷ng quy ®Þnh cña ChÝnh phñ vµ viÖc thi hµnh c¸c quy ®Þnh nµy cã thÓ thay ®æi nhanh chãng, c¸c c«ng ty ph¶i chÞu nhiÒu sù bÊp bªnh vµ rñi ro.

3.2.2 Nhµ qu¶n trÞ ngêi ®Þa ph¬ng.

Nhu cÇu thÝch nghi víi ®Þa ph¬ng cµng lín th× c«ng ty cµng cã lîi nÕu sö dông c¸c nhµ qu¶n trÞ ngêi ®Þa ph¬ng, v× hä cã thÓ hiÓu c¸c ®iÒu kiÖn ®Þa ph¬ng h¬n nh÷ng ngêi níc ngoµi. nhu cÇu nµy cã thÓ n¶y sinh do nh÷ng ®iÒu kiÖn kh¸c biÖt vÒ m«i trêng, nh÷ng hµng rµo ®èi víi hµng nhËp khÈu, hay sù tån t¹i c¸c ®èi thñ c¹nh tranh m¹nh mÏ ë ®Þa ph¬ng vµ ngêi tiªu thô.

C¸c nhµ qu¶n trÞ ngêi ®Þa ph¬ng cã thÓ thóc ®Èy doanh sè b¸n hµng vµ tinh thÇn cña nh÷ng ngêi lµm c«ng. §«i khi c¸c c«ng ty níc ngoµi nªn t¹o ra nh÷ng nhµ qu¶n trÞ ®Þa ph¬ng ®îc xem lµ nh÷ng c«ng d©n tèt h¬n v× hä cã thÓ ®Æt lîi Ých cña ®Þa ph¬ng lªn trªn c¸c môc ®Ých quèc tÕ cña c«ng ty. h×nh ¶nh ®Þa ph¬ng cßn cã thÓ ®ãng vai trß tinh thÇn ®èi víi nh÷ng ngêi lµm c«ng v× nhiÒu nh©n viªn ë chi nh¸nh lµm viÖc cho nh÷ng ngêi b¶n xø.

KhuyÕn khÝch c¸c nh©n viªn ®Þa ph¬ng: NÕu c¸c c«ng viÖc ë vÞ trÝ cao chØ dµnh cho nh÷ng ngêi xa xø th× c«ng ty khã mµ thu hót vµ gi÷ ®îc nh÷ng ngêi ®Þa ph¬ng cã kh¶ n¨ng. §«i khi nh÷ng ngêi ®Ò ra chÝnh s¸ch sö dông nh÷ng ngêi ®Þa ph¬ng cho r»ng kh¶ n¨ng th¨ng tiÕn sÏ khuyÕn khÝch c¸c nh©n viªn lµm viÖc tèt. Kh«ng cã sù khuyÕn khÝch nµy, hä cã thÓ t×m kiÕm viÖc lµm víi nh÷ng c«ng ty kh¸c. C¸c ®èi thñ cña hä l¹i cho r»ng sù h¹n chÕ nh÷ng ngêi cã nhiÒu kh¶ n¨ng nhÊt, kh«ng kÓ thuéc quèc gia nµo, n¾m gi÷ nh÷ng vÞ trÝ nµy sÏ lµ ®iÒu cã h¹i h¬n ®èi víi ®éng c¬ thóc ®Èy nh©n viªn lµm viÖc. Hä cho r»ng bÊt cø ngêi nµo trong tæ chøc còng nªn cã c¬ héi ®îc ®Ò b¹t lªn bÊt kú vÞ trÝ nµo, kÓ c¶ nh÷ng vÞ trÝ nhµ qu¶n trÞ cao cÊp.

Nh÷ng môc tiªu l©u dµi: Nh÷ng ngêi xa xø cã thÓ cã tiÒn ®Ò yÕu h¬n. V× nh÷ng ngêi ®îc chuyÓn sang lµm viÖc t¹i c¸c chi nh¸nh thêng muèn lµm viÖc ë ®ã chØ trong mét vµi n¨m, hä thêng mong muèn h¬n so víi nh÷ng ngêi ®Þa ph¬ng, ®îc chä lùa c¸c dù ¸n ng¾n h¹n. Víi nh÷ng kÕt qu¶ râ rµng vµ ®¸ng kÓ cã thÓ tho¶ m·m nhu cÇu th¨ng tiÕn c¸ nh©n khi thêi gian lµm viÖc ë níc ngoµi ®· chÊm døt, hä cã thÓ kh«ng ®ãng gãp tèt nhÊt cho c¸c môc tiªu dµi h¹n cña c«ng ty mÑ. Nh÷ng ngêi ®Þa ph¬ng ®· trô l¹i trong nh÷ng kho¶ng thêi gian dµi h¬n ®Ó c¸c môc tiªu ®Ó c¸c môc tiªu dµi h¹n cã kh¶ n¨ng lµ hä vÉn lµm viÖc ë ®ã sau khi c¸c nhiÖm vô ®îc giao cho hä ®· hoµn thµnh.

3.3 Sö dông nh÷ng nhµ qu¶n trÞ xa xø.

Dï nh÷ng nhµ qu¶n trÞ thuéc lo¹i xa xø chØ chiÕm thiÓu sè trong tæng sè c¸c nhµ qu¶n trÞ cña c¸c c«ng ty ®a quèc gia nhng hä còng cã vai trß quan träng nhÊt ®Þnh trong ho¹t ®éng kinh doanh quèc tÕ.

3.3.1 Kh¶ n¨ng chuyªn m«n.

T¹i c¸c quèc gia ®ang ph¸t triÓn ngêi ta thêng thiÕu nhiÒu nhµ qu¶n trÞ vµ nh©n viªn chuyªn m«n cã kinh nghiÖm. Lý do chñ yÕu mµ c«ng ty sö dông nhµ qu¶n trÞ vµ nh©n viªn xa xø ®ã lµ hä kh«ng thÓ t×m ra nh÷ng øng cö viªn ®Þa ph¬ng cã kh¶ n¨ng qu¶n trÞ vµ chuyªn m«n cã thÓ ®¸p øng ®îc yªu cÇu c«ng viÖc. §iÒu nµy mét phÇn lµ do tr×nh ®é ph¸t triÓn kinh tÕ cña quèc gia ®ã, do ®ã nh÷ng ngêi xa xø chiÕm mét tû lÖ nhá h¬n nhiÒu trong tæng sè c¸c nhµ qu¶n trÞ ë chi nh¸nh t¹i c¸c níc c«ng nghiÖp so víi c¸c níc ®ang ph¸t triÓn. §ã còng lµ sù chuyÓn giao sù ph¸t triÓn míi ë níc cã t b¶n ra níc ngoµi. Ch¼ng h¹n khi chuyÓn giao nh÷ng s¶n phÈm míi, hay ph¬ng ph¸p s¶n xuÊt míi, ®Æc biÖt ®èi víi nh÷ng ho¹t ®éng khëi ®Çu, th× c¸c c«ng ty thêng cã nhu cÇu chuyÓn c¸c nhµ qu¶n trÞ vµ nh©n viªn kü thuËt ë trong níc ra c¸c chi nh¸nh vµ råi, ®Ó chuyÓn trë l¹i c¸c nhµ qu¶n trÞ vµ nh©n viªn kü thuËt tõ chi nh¸nh vµo níc nhµ khi c¸c ho¹t ®éng trë nªn nhÞp nhµng.

3.3.2 Kh¶ n¨ng qu¶n trÞ.

Kinh nghiÖm ë nhiÒu quèc gia cã sù ph¸t triÓn tr×nh ®é qu¶n trÞ cña c¸c nhµ qu¶n trÞ ngµy mét cao. C¸c c«ng ty ®a quèc gia chuyÓn nh÷ng ngêi ngo¹i quèc vµo níc nhµ hay c¸c chi nh¸nh ë ®Þa ph¬ng, vµ chuyÓn nh÷ng ngêi trong níc ra níc ngoµi ®Ó huÊn luyÖn kiÕn thøc tæng qu¸t hay chuyªn s©u vÒ qu¶n trÞ. T¹i c¸c c«ng ty chØ ho¹t ®éng tËp trung vµo nh÷ng quèc gia nµo ®ã mµ sù ho¹t ®éng ®¶m b¶o l©u dµi, trªn c¬ së ®ã mµ ®iÒu ®éng, s¾p xÕp vµ bè trÝ c¸c nhµ qu¶n trÞ hîp lý nhÊt. Sù bæ nhiÖm c¸c nhµ qu¶n trÞ l©u dµi lµ ®iÒu kiÖn kÕt hîp tèt nhÊt c¸c chuyªn gia qu¶n trÞ víi c¸c nhµ qu¶n trÞ níc nhµ. Sù di chuyÓn c¸c nhµ qu¶n trÞ còng nh»m n©ng cao kh¶ n¨ng qu¶n trÞ ®Ó hä cã thÓ lµm viÖc trong c¸c hÖ thèng x· héi kh¸c nhau, vµ ®©y còng lµ c¸ch huÊn luyÖn quý b¸u sù g¸nh v¸c nhiÖm vô cña c«ng ty víi c¸c ho¹t ®éng trong níc vµ ngoµi níc.

3.3.3 KiÓm so¸t.

Nh÷ng ngêi ®îc chuyÓn tõ c«ng ty mÑ thêng lµ nh÷ng nhµ qu¶n trÞ cã sù hiÓu biÕt s©u s¾c vÒ hÖ thèng qu¶n trÞ cña c«ng ty. Nh÷ng nhµ qu¶n trÞ ®îc chuyÓn tõ níc nhµ vÒ c«ng ty mÑ lµ ®Ó häc hái kinh nghiÖm qu¶n trÞ ë ®©y. C¸c c«ng ty ®a quèc gia sö dông viÖc chuyÓn giao vµ c¸c chuyÕn viÕng th¨m ®Õn c¸c chi nh¸nh ®Ó kiÓm so¸t c¸c ho¹t ®éng ë níc ngoµi vµ phèi hîp sù ph¸t triÓn cña tæ chøc. Hä cã thÓ ®¹t ®îc nh÷ng môc tiªu nµy do nh÷ng ngêi ®îc chuyÓn thêng quen thuéc víi c¸c ho¹t ®éng ë c¬ quan ®Çu n·o vµ do sù chuyÓn dÞch thêng xuyªn ®· n©ng cao hiÓu biÕt cña hä vÒ m¹ng líi ho¹t ®éng trong toµn bé c«ng ty. Nh÷ng kiÒu d©n níc ngoµi cã thÓ cã kinh nghiÖm ho¹t ®éng t¹i c¸c c¬ quan ®Þa ph¬ng, th«ng qua hä mµ c«ng ty cã thÓ kiÓm so¸t c¸c ho¹t ®éng t¹i chi nh¸nh mét c¸ch tèt h¬n. ë nh÷ng c«ng ty cã nhiÒu chiÕn lîc ®a quèc gia th× ë ®ã cµng cã nhiÒu nhu cÇu sö dông nh÷ng chuyªn gia qu¶n trÞ xa xø ®Ó kiÓm so¸t.

HÇu nh mäi tiÕn bé kü thuËt, s¶n phÈm vµ ph¬ng ph¸p ho¹t ®éng ®Òu xuÊt ph¸t tõ níc nhµ vµ ®îc chuyÓn giao sau ®ã cho c¸c c¬ së ë níc ngoµi. Do c«ng ty sö dông nh÷ng ngêi xa xø trong c¸c chi nh¸nh ë níc ngoµi mét phÇn lµ nh»m môc ®Ých chuyÓn giao nh÷ng ph¬ng ph¸p míi, nÕu nh÷ng nh©n viªn cã kinh nghiÖm ë níc nhµ, thêng lµ c¸c c«ng d©n cña níc nµy lµ thÝch hîp víi nhiÖm vô.

Nh÷ng kiÒu d©n ë níc thø ba cã thÓ th«ng th¹o h¬n vÒ ng«n ng÷ vµ dÔ ®iÒu chØnh c¸c ho¹t ®éng. Tuy nhiªn ®«i khi c¸c kiÒu d©n ë níc thø ba l¹i cã nhiÒu kh¶ n¨ng thÝch nghi c¸ nh©n vµ kü thuËt h¬n nh÷ng ngêi xa xø cña níc chñ nhµ. Ch¼ng h¹n mét c«ng ty Mü ®Ó thiÕt kÕ vµ qu¶n trÞ mét nhµ m¸y ë Pª-ru cho ®Õn khi c¸c nhµ qu¶n trÞ ®Þa ph¬ng cã thÓ ®îc huÊn luyÖn. NhiÒu n¨m sau ®ã, c«ng ty quyÕt ®Þnh s¶n xuÊt ë Mª-xi-c« víi mét nhµ m¸y cã nh÷ng ho¹t ®éng gièng nh nhµ m¸y ë Pª-ru h¬n so víi Mü vÒ quy m«, chÊt lîng s¶n phÈm, vµ nguyªn liÖu ®Çu vµo. Do ®ã nh÷ng nhµ qu¶n trÞ ngêi Pª-ru nãi tiÕng T©y-ban-nha ®· thÝch hîp h¬n vµ ®îc sö dông mét c¸ch hiÖu qu¶ trong viÖc ho¹ch ®Þnh, x©y dùng vµ ho¹t ®éng trong nh÷ng giai ®o¹n ®Çu ë Mª-xi-c«.

3.5.1 Kh¶ n¨ng chuyªn m«n.

Kh¶ n¨ng lµm viÖc lµ mét phÈm chÊt cÇn thiÕt. Trõ khi viÖc thuyªn chuyÓn ra níc ngoµi lµ nh»m ®Ó huÊn luyÖn ngêi xa xø, nh÷ng nh©n viªn ®Þa ph¬ng sÏ kh«ng b»ng lßng víi nh÷ng ai ®Õn tõ níc ngoµi mµ hä cho lµ kh«ng cã kh¶ n¨ng h¬n hä. Nh÷ng ngêi ra quyÕt ®Þnh vÒ viÖc thuyªn chuyÓn, c¸c nhµ qu¶n trÞ xa xø, vµ ®Þa ph¬ng ®Òu x¸c nhËn r»ng kh¶ n¨ng lµm viÖc lµ yÕu tè quan träng nhÊt quyÕt ®Þnh sù thµnh c«ng cña mét nhiÖm vô ë níc ngoµi. Nh÷ng nh©n viªn xa xø ph¶i n¾m nh÷ng chuyªn m«n cÇn thiÕt cho nh÷ng nhiÖm vô ®îc thùc hiÖn ë níc nhµ vµ cã kh¶ n¨ng thÝch nghi víi nh÷ng thay ®æi ë níc ngoµi. Ch¼ng h¹n nh sè m¸y mãc vµ thiÕt bÞ gi¶m, sù kh¸c nhau vÒ tiªu chuÈn n¨ng suÊt, thiÕu kh¶ n¨ng ph©n phèi néi bé hiÖu qu¶, thiÕu tÝn dông, sù h¹n chÕ vÒ ph¬ng tiÖn th«ng tin. Nh÷ng nhµ qu¶n trÞ xa xø ph¶i lµ nh÷ng ngêi hiÓu biÕt ®Çy ®ñ vÒ chÝnh s¸ch cña c«ng ty mÑ ®Ó nh÷ng quyÕt ®Þnh ë chi nh¸nh níc ngoµi thÝch hîp víi sù ho¹ch ®Þnh cña c«ng ty. VÒ nh÷ng lý do nµy nªn tríc khi ®i lµm viÖc níc ngoµi hä ph¶i lµm viÖc vµi n¨m ë c«ng ty mÑ ®Ó cã c¬ héi n¾m v÷ng ®êng lèi cña c«ng ty.

3.5.2 Sù thÝch nghi.

Dï mét sè c«ng ty tin tëng vµ kh¶ n¨ng chuyªn m«n khi lùa chän nh÷ng nhµ qu¶n trÞ xa xø; cã 3 lo¹i kü n¨ng thÝch øng gãp phÇn quan träng cho viÖc thµnh c«ng khi th©m nhËp vµo mét níc míi.

Mét lµ, kü n¨ng tù b¶o vÖ, chÆng h¹n nh sù tù tin vµ Ýt c¨ng th¼ng.

Hai lµ, kü n¨ng ph¸t triÓn c¸c mèi quan hÖ tèt ®Ñp víi ngêi cña níc chñ nhµ.

NÕu thiÕu mét trong ba kü n¨ng nµy, th× nhµ qu¶n trÞ kh«ng thÓ ho¹t ®éng cã hiÖu qu¶. NÕu thiÕu nhiÒu h¬n th× nhµ qu¶n trÞ xa xø cã thÓ rêi khái quèc gia ®ã mét c¸ch tù nguyÖn hay do quyÕt ®Þnh cña c«ng ty mÑ.

Sù thÝch nghi cña gia ®×nh lµ quan träng. Nh÷ng íc tÝnh vÒ tû lÖ phÇn tr¨m c¸c gia ®×nh ®îc chuyÓn ra níc ngoµi vµ trë vÒ nhµ sím h¬n dù ®Þnh hay lµm viÖc kh«ng hiÖu qu¶ do nh÷ng khã kh¨n vÒ vÊn ®Ò thÝch nghi thêng thay ®æi nhiÒu. Tuy nhiªn, ngêi ta cho r»ng chi phÝ cña c¸c c«ng ty quèc tÕ thêng kh¸ cao. Cã nh÷ng chi phÝ thuyªn chuyÓn trùc tiÕp vµ chi phÝ vÒ gi¶m hiÖu suÊt do nh÷ng kh¶ n¨ng khã kh¨n vÒ thÝch nghi cña gia ®×nh hay cña nh©n viªn. Sù thuyªn chuyÓn ra níc ngoµi thêng cã nghÜa lµ sù ph¸ huû lèi sèng hiÖn t¹i cña gia ®×nh, ®Æc biÖt lµ khi cã sù thiÕu hôt trÇm träng c¸c nhµ qu¶n trÞ t¹i c¸c níc ®ang ph¸t triÓn, vµ nguyªn nh©n chñ yÕu cho sù thÊt b¹i cña mét nhiÖm vô ë níc ngoµi ®ã lµ gia ®×nh kh«ng cã kh¶ n¨ng thÝch nghi víi m«i trêng míi. Sù thuyªn chuyÓn còng ®ång nghÜa víi nh÷ng lèi sèng vµ thãi quen mua s¾m míi, hÖ thèng trêng häc míi, vµ nh÷ng ho¹t ®éng kinh doanh míi l¹. Ngoµi ra hä hµng vµ b¹n bÌ th©n quen, nh÷ng ngêi gióp ®ì c¸ nh©n ®ªu kh«ng cßn n÷a. V× mét sè c¸ nh©n muèn vµ thÝch nghi dÔ dµng víi lèi sèng ë níc ngoµi c«ng ty nªn sö dông hä, nÕu cã thÓ khi cã nhu cÇu thuyªn chuyÓn; Mét vµi c«ng ty duy tr× mét nhãm ®Æc biÖt gåm nh÷ng nh©n viªn quèc tÕ, hä lµ nh÷ng ngêi duy nhÊt ®îc bæ nhiÖm ë níc ngoµi.

Ngêi ta cã quan ®iÓn kh¸c nhau vÒ sù bæ nhiÖm trong thêi gian cè ®Þnh vµ kh«ng h¹n chÕ thêi gian. Nhu cÇu bæ nhiÖm ë níc ngoµi trong thêi gian cè ®Þnh vµ trong thêi gian bá ngá lµ kh¸c nhau. Sè ngêi cã thÓ chÊp nhËn mét vÞ trÝ ë níc ngoµi khi hä biÕt hä sÏ trë vÒ nhµ sau mét thêi gian nhÊt ®Þnh th× nhiÒu h¬n so víi sè ngêi chÊp nhËn kh«ng biÕt hä sÏ trë vÒ nhµ khi nµo.

3.5.3 Sù chÊp nhËn cña ®Þa ph¬ng.

Nh÷ng ngêi xa xø cã thÓ gÆp ph¶i c¸c ®Þnh kiÕn cña ®Þa ph¬ng. Nh÷ng ngêi xa xø cã thÓ kh«ng ®îc chÊp nhËn cho dï hä lµ ai. Ch¼ng h¹n, thêng c¸c nhµ qu¶n trÞ ph¶i mÊt nhiÒu thêi gian míi ®îc ngêi ta chÊp nhËn quyÒn lùc c¸ nh©n cña hä, vµ nh÷ng ngêi xa xø cã thÓ kh«ng ph¶i ë ®ã l©u míi ®¹t ®îc ®iÒu nµy. C¸c nh©n viªn ®Þa ph¬ng cã thÓ c¶m thÊy r»ng nh÷ng c«ng viÖc tèt nhÊt ®îc giao cho ngêi ngo¹i quèc, vµ hä thêng ®îc tr¶ l¬ng rÊt cao. Ngêi xa xø cã thÓ ph¶i ra nh÷ng quyÕt ®Þnh kh«ng b×nh thêng ®Ó ®¹t ®îc c¸c môc tiªu chung cña c«ng ty mÑ. Hay c¸c nhµ qu¶n trÞ ®Þa ph¬ng cã thÓ ®· cã kinh nghiÖm lµm viÖc víi ngêi xa xø, nh÷ng ngêi chØ ra quyÕt ®Þnh ng¾n h¹n vµ ®ñ rêi khái ®ã tríc khi gi¶i quyÕt nh÷ng vÊn ®Ò dµi h¹n. NÕu l¹i cã thªm nh÷ng vÊn ®Ò tiªu cùc ngoµi nh÷ng th¸i ®é nµy th× ngêi xa xø rÊt khã thµnh c«ng. Do ®ã, mét sè c¸ nh©n nhÊt ®Þnh thêng kh«ng ®îc thuyªn chuyÓn.

Cã nh÷ng níc hä kh«ng chÊp nhËn ngêi phô n÷ lµm viÖc ë chøc vô ngêi xa xø, víi lý do vÒ giíi tÝnh, vÒ søc khoÎ, vÒ tÝnh dÎo dai trong lµm viÖc. §èi víi quan niÖm nµy, c«ng ty rÊt Ýt khi giao vÞ trÝ nhµ qu¶n trÞ xa xø cho phô n÷. Tuy nhiªn cã nh÷ng ngêi phô n÷ ®· thµnh c«ng ë c¬ng vÞ ngêi xa xø, chñ yÕu lµ trong lÜnh vùc dÞch vô h¬n lµ lÜnh vùc s¶n xuÊt c«ng nghiÖp, t¹i nh÷ng n¬i nh NhËt B¶n, Th¸i Lan, ¢n §é v× ®Çu tiªn hä ®îc nh×n nhËn nh lµ ngêi ngo¹i quèc vµ sau ®ã míi lµ ngêi phô n÷. NhiÒu quan ®iÓm cho r»ng nªn c¶i thiÖn t×nh h×nh nµy, nghÜa lµ lµm sao ®Ó phô n÷ ®îc chÊp nhËn ë vÞ trÝ ngêi xa xø, ®iÒu nµy cã thÓ gióp cho viÖc më mang nhËn thøc. Muèn vËy cÇn ph¶i chän lùa nh÷ng ngêi phô n÷ cã nhiÒu kinh nghiÖm, cã nhiÒu kh¶ n¨ng, th«ng th¹o nghÒ nghiÖp, nh÷ng ngêi cã thÓ n¾m trong tay nhiÒu quyÒn lùc h¬n, th«ng b¸o tríc nh÷ng th«ng tin liªn quan ®Õn kh¶ n¨ng cña hä. Bæ nhiÖm ngêi phô n÷ xa xø tíi nh÷ng n¬i mµ tríc ®ã cã mét vµi phô n÷ ®Þa ph¬ng ®¶m nhËn vÞ trÝ qu¶n trÞ vµ bæ nhiÖm hä trong kho¶ng thêi gian dµi h¬n b×nh thêng ®Ó dÇn dÇn trë nªn phæ biÕn h¬n.

3.6 Nh÷ng hoµn c¶nh cña c¸c nhµ qu¶n trÞ khi håi h¬ng.

Khi trë vÒ tõ c¸c chi nh¸nh ë níc ngoµi, ngêi xa xø gÆp ph¶i 3 khã kh¨n chñ yÕu sau:

Hai lµ, ph¶i tù ®iÒu chØnh ®Ó thÝch hîp víi c¬ cÊu cña c«ng ty mÑ ë níc nhµ.

Ba lµ, ®iÒu chØnh l¹i ®Ó thÝch nghi víi cuéc sèng gia ®×nh.

Nh÷ng ngêi xa xø ®· nh©n ®îc rÊt nhiÒu lîi Ých tµi chÝnh ®Ó khuyÕn khÝch hä chÊp nhËn cuéc sèng ë níc ngoµi. T¹i níc ngoµi hä cã thÓ sèng gi÷a nh÷ng ngêi l¸ng giÒng tö tÕ, gëi con cña hä ®Õn nh÷ng trêng tèt nhÊt, hoµ nhËp víi x· héi giµu sang, vµ vÉn tiÕt kiÖm ®îc nhiÒu tiÒn h¬n so víi tríc ®©y. Nhng kiÓu sèng giµu sang sÏ kh«ng cßn n÷a khi hä trë vÒ. ë Mü ngêi ta dù tÝnh møc l¬ng ph¶i t¨ng lªn 50% th× hä míi cã thÓ duy tr× ®îc cuéc sèng nh hä ®· sèng ë níc ngoµi. Khi trë vÒ níc hä thÊy r»ng ngêi ngang hµnh víi hä tríc ®©y ®· ®îc th¨ng cÊp h¬n hä trong thêi gian hä v¾ng mÆt, giê ®©y trong c«ng viÖc cña hä Ýt ®îc tù do h¬n. NhiÒu nh÷ng khã kh¨n vÒ t×nh tr¹ng x· héi khi håi h¬ng, nhiÒu gia ®×nh ®· thÝch nghi thµnh c«ng víi lèi sèng ë níc ngoµi nay cã nhiÒu khã kh¨n trong viÖc thÝch nghi l¹i víi trêng líp vµ nh÷ng lÜnh vùc ®êi sèng kh¸c ë quª h¬ng cña hä.

Sù thay ®æi trong nghÒ nghiÖp. ¶nh hëng cña c¸c chuyÕn ®i ë níc ngoµi ®Õn sù nghiÖp cña mét ngêi lµ rÊt kh¸c nhau. C«ng ty quan t©m nhiÒu ®Õn ho¹t ®éng quèc tÕ ®· t¸ch biÖt c¸c ho¹t ®éng trong níc vµ níc ngoµi. NÕu ho¹t ®éng kinh doanh ë trong níc thµnh c«ng th× Ýt cã sù trao ®æi nh©n sù lÉn nhau, vµ nh÷ng nh©n viªn ho¹t ®éng cã kinh nghiÖm quèc tÕ Ýt ®îc th¨ng tiÕn. VÝ dô General Motor ®øng hµng ®Çu cña Mü, 83% c¸c nhµ qu¶n trÞ cã kinh nghiÖm quèc tÕ, cßn l¹i lµ kh«ng cã kinh nghiÖm ho¹t ®éng quèc tÕ. Nhng ®iÒu nµy kh«ng ¶nh hëng ®Õn sù ho¹t ®éng thµnh c«ng cña c«ng ty General Motor, nã lµ mét trong nh÷ng nhµ xuÊt khÈu lín nhÊt níc Mü, ho¹t ®éng s¶n xuÊt ë Anh, §øc cã søc c¹nh tranh m¹nh, mÆt kh¸c ho¹t ®éng ®a néi ®Þa réng lín, mçi n¨m ®a 10 nhµ qu¶n trÞ bËc trung tõ Mü ra níc ngoµi, n¨m 1990 trë vÒ ®©y con sè nµy t¨ng lªn 20 ngêi, kh«ng kÓ ®Õn 100.000 nh©n viªn hëng l¬ng ë Mü. Trong sè c¸c nhµ qu¶n trÞ cña c«ng ty rÊt Ýt ngêi ®îc th¨ng tiÕn lªn chøc ®øng ®Çu mét c«ng ty, mÆc dï hä cã kinh nghiÖm ho¹t ®éng ë níc ngoµi. Dï kh«ng lªn ®îc vÞ trÝ hµng ®Çu cña c«ng ty, nhng hä cã cuéc sèng æn ®Þnh h¬n so víi hÇu hÕt c¸c nhµ qu¶n trÞ trong níc vÒ mÆt tr¸ch nhiÖm vµ sù ®Òn bï.

T¹i mét c«ng ty, sù nghiÖp cña mét ngêi sÏ rÊt bÊp bªnh nÕu ngêi ®ã nhËn nhiÖm vô ë níc ngoµi. Mét phã gi¸m ®èc cña mét c«ng ty Ford Motor ®· nãi r»ng:” §èi víi phÇn lín vÞ trÝ qu¶n trÞ cÊp trung vµ cao h¬n cÊp trung cña c«ng ty Ford, nh÷ng nhiÖm vô ë níc ngoµi cã t¸c ®éng xÊu ®Õn sù nghiÖp”. §iÒu nµy cã thÓ do: Thêng Ýt cã vÞ trÝ thÝch hîp t¹i c¸c c¬ së trong níc hay t¹i c¸c c¬ së ®Çu n·o cho nh÷ng ngêi håi h¬ng. §¬n gi¶n lµ chç lµm viÖc cò cña mét ngêi kh«ng cßn chç trèng n÷a khi ngêi ®ã ra níc ngoµi vµi n¨m, do ®ã ngêi håi h¬ng kh«ng thÓ dÔ dµng t×m ®îc mét vÞ trÝ nµo ®ã. ViÖc t×m mét chç lµm cho nh÷ng ngêi håi h¬ng còng gièng nh lÇn ®Çu tiªn cña hä xin viÖc lµm khi hä míi tèt nghiÖp ®¹i häc.

3.7 Sù ®Òn bï cho ngêi xa xø.

Quy m« vµ lo¹i tiÒn bï ®¾p ®Ó khuyÕn khÝch mét ngêi chuyÓn sang lµm viÖc ë mét quèc gia kh¸c th× v« cïng kh¸c nhau tuú thuéc vµo con ngêi vµ ®Þa ph¬ng. §èi víi nh÷ng c«ng ty chØ cã Ýt nh©n viªn xa xø, chi phÝ bï ®¾p ë níc ngoµi cã thÓ tÝnh dùa trªn tõng c¸ nh©n. Khi c¸c ho¹t ®éng quèc tÕ ph¸t triÓn th× c«ng ty kh«ng thÓ tÝnh theo c¸ch nµy cho mçi lÇm di chuyÓn; sÏ n¶y sinh ra vÊn ®Ò c«ng b»ng v× hai ngêi víi nh÷ng kho¶ng tr¶ kh¸c nhau cho chuyÕn ®i cã thÓ ë cïng mét ®Þa ph¬ng. Cho ®Õn khi cã sù nhÊt qu¸n trong chÝnh s¸ch thuyªn chuyÓn th× mét sè ngêi ph¶i nhËn ®îc nhiÒu h¬n sù cÇn thiÕt ®Ó khuyÕn khÝch hä ra níc ngoµi. nãi chung nhê cã chuyÕn ®i mµ chi phÝ bï ®¾p sÏ t¨ng h¬n so víi nh÷ng g× mµ ngêi xa xø lµm ®îc trong níc.

3.7.1 Chi phÝ sinh ho¹t.

Chi phÝ sinh ho¹t ë níc ngoµi sÏ tèn kÐm h¬n do: C¸c thãi quen thay ®æi chËm ch¹p, vµ ngêi ta kh«ng biÕt mua hµng ë chç nµo vµ mua ë ®©u.

HÇu hÕt nh÷ng ngêi chuyÓn ra níc ngoµi lµm viÖc ®Òu ph¶i gÆp sù gia t¨ng vÒ gi¸ c¶ sinh ho¹t (sù chªnh lÖch vÒ hµng ho¸ vµ dÞch vô), chñ yÕu lµ do hä quen víi mét lèi sèng nµo ®ã mµ hä ph¶i tèn kÐm nhiÒu nÕu muèn lÆp l¹i ë m«i trêng míi. Thãi quen th× khã mµ thay ®æi. Ngoµi ra hä cßn thiÕu hiÓu biÕt vÒ ®Þa ph¬ng. Hä cã thÓ mua thùc phÈm vµ thuª nhµ víi gi¸ cao h¬n møc gi¸ ë ®Þa ph¬ng v× nh÷ng ngêi xa xø kh«ng rµnh ng«n ng÷, kh«ng biÕt mua ë ®©u hay kh«ng biÕt tr¶ gi¸.

C¸c c«ng ty sö dông nh÷ng chØ sè gi¸ c¶ sinh ho¹t kh¸c nhau vµ bï ®¾p cao h¬n khi gi¸ c¶ sinh ho¹t ë níc ngoµi cao h¬n, nÕu kh«ng bít ®i nÕu gi¸ c¶ ë níc ngoµi thÊp h¬n; kh«ng sö dông sù chªnh lÖch l¬ng n÷a khi nhµ qu¶n trÞ håi h¬ng.

NhiÒu c«ng ty ®iÒu chØnh l¬ng t¨ng lªn theo sù chªnh lÖch khi gi¸ c¶ t¨ng lªn ë níc ngoµi, khi trë vÒ nhµ sù chªnh lÖch nµy kh«ng cßn n÷a. Khi chuyÓn tíi nh÷ng n¬i cã gi¸ sinh ho¹t thÊp h¬n, c¸c c«ng ty hiÕm khi gi¶m qui m« b¶ng l¬ng cña nh©n viªn, v× ®iÒu nµy cã ¶nh hëng xÊu ®Õn tinh thÇn nh©n viªn do ®ã ngêi xa xø cã thÓ nh©n ®îc mét kho¶n hêi ®¸ng kÓ. C¸c c«ng ty dùa vµo c¸c íc tÝnh vÒ sù chªnh lÖch gi¸ c¶ sinh ho¹t cho dï chóng kh«ng phï hîp hoµn toµn víi hoµn c¶nh cña mçi ngêi. Nh÷ng ngêi ®îc sö dông thêng ®ã lµ chØ sè gi¸ c¶ sinh ho¹t ®îc th«ng b¸o cña ChÝnh phñ mçi níc. Khi sö dông bÊt cø chØ sè nµo trong nh÷ng chØ sè nµy c¸c c«ng ty ph¶i x¸c ®Þnh nh÷ng yÕu tè nµo cÇn ph¶i sö dông ®Ó ®iÒu chØnh riªng biÖt nh÷ng kho¶ng chØ tiªu kh¸c. Nh÷ng kho¶n thêng ®îc tÝnh riªng biÖt ®ã lµ nhµ ë, trêng häc vµ thuÕ. Môc ®Ých cuèi cïng cña viÖc ®iÒu chØnh gi¸ sinh ho¹t lµ nh»m ®¶m b¶o thu nhËp sau thuÕ cña ngêi xa xø sÏ kh«ng bÞ tæn thÊt do hËu qu¶ cña viÖc thuyªn chuyÓn ra níc ngoµi. V× thuÕ thêng ®¸nh trªn c¸c kho¶n tiÒn tr¶ thªm ë níc ngoµi ngoµi l¬ng c¬ b¶n nªn nh÷ng kho¶n tiÒn tr¶ thªm ph¶i ®îc ®iÒu chØnh cao h¬n nhiÒu nÕu møc thuÕ ë níc ngoµi cao hon trong níc. T¹i Thuþ §iÓn, ®«i khi ngêi xa xø sÏ Ýt tèn kÐm h¬n nÕu ®i lµm hµng ngµy b»ng m¸y bay tõ níc §øc, h¬n lµ ph¶i chÞu thuÕ thu nhËp c¸ nh©n cña Thuþ §iÓn, mét trong nh÷ng níc cã møc thuÕ cao nhÊt thÕ giíi. Do sù kh¸c nhau vÒ møc l¹m ph¸t vÒ tû gi¸ hèi ®o¸i cã thÓ lµm cho c¸c nghiªn cøu vµ chØ sè trë nªn lçi thêi, kh«ng cßn dïng ®îc, nªn c«ng ty ph¶i thêng xuyªn cÆp nhËt nh÷ng ®iÒu chØnh vÒ gi¸ c¶ sinh ho¹t.

NhiÒu ngêi cho r»ng nªn gi¶m chi phÝ bï ®¾p sù chªnh lÖch gi¸ c¶ sinh ho¹t khi c¸c nh©n viªn t¹i mét quèc gia nµo ®ã trong thêi gian dµi h¬n. Lý do lµ nh÷ng ngêi xa xø ®· ®ång ho¸ tèt h¬n víi m«i trêng mãi hä cã thÓ thÝch nghi nhiÒu h¬n víi nh÷ng thãi quen mua hµng ®Þa ph¬ng, ch¼ng h¹n hä mua rau cña ®Þa ph¬ng thay v× ph¶i nhËp khÈu.

3.7.2 Sù ®Òn bï cho c«ng viÖc.

Sù thuyªn chuyÓn sÏ hÊp dÉn h¬n nÕu c¸c nh©n viªn cho r»ng ®ã lµ c¬ héi th¨ng tiÕn. Mét sè nh©n viªn cã thÓ chÊp nhËn lµm viÖc ë níc ngoµi nªn hä kh«ng ®îc th¨ng cÊp, hoÆc ®îc th¨ng chøc mµ kh«ng ®îc t¨ng l¬ng. V× nh÷ng ngêi xa xø thêng so s¸nh ë níc mµ hä sÏ ®Õn vµ t¹i quª h¬ng cña hä, nªn c¸c c«ng ty sÏ t¹m thêi t¨ng l¬ng cho nh÷ng c¸ nh©n lµm viÖc t¹i quèc gia cã tiÒn c«ng hiÖn hµnh cña c«ng viÖc cao h¬n tiÒn c«ng ë trong níc.

3.7.3 Kho¶n tiÒn tr¶ thªm cho c¸c dÞch vô ë níc ngoµi vµ trî cÊp khã kh¨n.

C¸c nh©n viªn cã thÓ gÆp ph¶i nh÷ng khã kh¨n vÒ ®iÒu kiÖn sèng vµ hä ®îc bï ®¾p thªm cho nh÷ng khã kh¨n nµy. Ch¾c ch¾n sÏ cã nh÷ng thø mµ ngêi nh©n viªn kh«ng cã ®îc khi hä sèng ë níc ngoµi. Hä ph¶i chÞu ®ùng nhiÒu thø tõ sù phiÒn to¸i, khã kh¨n nh thëng thøc v¨n ho¸, thÓ thao hay thiÕu mét sè lo¹i thøc ¨n, kh«ng cã dÞp nghØ hÌ, hay sö dông buæi truyÒn h×nh kh«ng nghe ®îc ng«n ng÷ b¶n xø. TrÎ con ph¶i ®i häc xa, ph¶i thÝch nghi víi mét nÒn v¨n ho¸ míi, ¶nh hëng ®Õn t©m lý cña hä. V× vËy c«ng ty ph¶i cã kho¶n tr¶ thªm cho c¸c dÞch vô ë níc ngoµi. Nhng ®èi víi nh÷ng n¬i ë thñ ®« cña níc kh¸c c¸c kho¶n nµy cã thÓ bÞ lo¹i bá, v× n¬i ®©y hä cho lµ ®Çy ®ñ c¸c lo¹i dÞch vô, c¸c nh©n viªn Ýt gÆp khã kh¨n, c«ng ty còng kh«ng khã kh¨n trong viÖc thuyªn chuyÓn ngêi ®Õn ®©y.

§iÒu kiÖn ë mét n¬i nµo ®ã th× rÊt khã kh¨n, ch¼ng h¹n nh ®iÒu kiÖn søc khoÎ hay khÝ hËu kh¾c nghiÖt, chÕ ®é chÝnh trÞ kh«ng æn ®Þnh, lµm cho gia ®×nh nh©n viªn ë trong t×nh tr¹ng nguy hiÓm. Trªn thùc tÕ cã nhiÒu vô b¾t cãc, vµ khñng bè lµm cho c«ng ty cã sù c©n nh¾c tr¶ c¸c kho¶n trî cÊp khã kh¨n, mµ cßn ph¶i mua b¶o hiÓm tiÒn chuéc vµ c¸c ch¬ng tr×nh huÊn luyÖn ®Ó th«ng b¸o cho nh©n viªn vµ gia ®×nh vÒ nh÷ng nguy hiÓm vµ c¸ch gi¶i quyÕt chóng. C¸c c«ng ty cã thÓ bÞ c¸c gia ®×nh nh©n viªn vµ kiÖn tríc ph¸p luËt vÒ viÖc b¾t cãc th©n nh©n hä. C«ng ty còng cã thÓ bÞ c¸c cæ ®«ng kiÖn vÒ viÖc tr¶ tiÒn chuéc cho nh©n viªn.

Cuèi cïng khã kh¨n cã thÓ ph¸t sinh do sù thay ®æi vÒ t×nh tr¹ng vµ tæng thu nhËp cña gia ®×nh. T¹i quª nhµ, hÇu nh mäi thµnh viªn trong gia ®×nh ®Òu cã viÖc lµm, nhng khi chuyÓn sang níc ngoµi th× vî hay chång kh«ng cã viÖc lµm. C¸c c«ng ty thÊy r»ng sù thay ®æi vÒ chç ë cã thÓ g©y ra nhiÒu lo¹i khã kh¨n kh¸c nhau vµ cè g¾ng ®Òn bï tho¶ ®¸ng cho c¸c nh©n viªn cña hä.

3.7.4 Sù lùa chän ®ång tiÒn tr¶ l¬ng.

L¬ng thêng ®îc tr¶ b»ng ®ång tiÒn cña níc chñ nhµ vµ ®ång tiÒn trong níc cña nh©n viªn. L¬ng cña ngêi xa xø thêng ®îc tr¶ mét phÇn b»ng ®ång tiÒn ®Þa ph¬ng vµ mét phÇn ®ång tiÒn trong níc cña nh©n viªn. §iÒu nµy sÏ cho phÐp c¸c nh©n viªn tiÕt kiÖm t¹i quª nhµ cña hä vµ thêng kh«ng chÞu thuÕ cña níc chñ nhµ ®èi kho¶n thu nhËp tr¶ b»ng tiÒn trong níc cña hä. Mét sè yÕu tè kh¸c ¶nh hëng ®Õn viÖc lùa chän kho¶n tr¶ l¬ng b»ng ®ång tiÒn trong níc vµ ®ång tiÒn cña níc chñ nhµ nh: Nh÷ng kho¶n chi tiªu b»ng ngo¹i tÖ m¹nh cã thÓ ®îc tÝnh cho c¬ së ®Þa ph¬ng hay kh«ng, cã sù kiÓm so¸t tû gi¸ hèi ®o¸i kh«ng, vµ cã ph¶i ngêi xa xø cã thÓ nhËn ®îc nhiÒu tiÒn ®Þa ph¬ng b»ng c¸ch ®æi ®ång ngo¹i tÖ m¹nh ë mét thÞ trêng tù do.

3.7.5 Nh÷ng khu vùc hÎo l¸nh.

§èi víi nh÷ng nh©n viªn ë c¸c vïng xa x«i hÎo l¸nh, cã thÓ c¸c c«ng ty ph¶i giµnh cho hä nhiÒu kho¶n lîi tøc phô h¬n. NhiÒu dù ¸n quèc tÕ cã quy m« lín ®îc thùc hiÖn ë nh÷ng vïng xa x«i hÎo l¸nh ®Õn næi nhiÒu ngêi kh«ng chÊp nhËn thuyªn chuyÓn ®Õn ®ã nÕu c«ng ty kh«ng thiÕt lËp mét m«i trêng t¬ng tù nh m«i trêng ë trong níc.

Nh÷ng nh©n viªn xa xø t¹i nh÷ng vïng hÎo l¸nh nµy thêng gÆp ph¶i nhiÒu ®iÒu kh¸c biÖt h¬n so víi nh÷ng ngêi lµm viÖc t¹i nh÷ng ®Þa ph¬ng kh¸c. §Ó cã thÓ thu hót lîng ngêi cÇn thiÕt ®Õn ®©y, c¸c c«ng ty ®a quèc gia thêng sö dông nh÷ng hîp ®ång bæ nhiÖm trong mét thêi gian cè ®Þnh víi møc l¬ng cao vµ thuª nhiÒu ngêi tõ bªn ngoµi c«ng ty. Mét sè ngêi chÊp nhËn nh÷ng hîp ®ång nµy vµ s½n sµng chÞu ®ùng ®iÒu kiÖn sèng kh¸c biÖt v× hä cã thÓ ®Ó dµnh ®îc rÊt nhiÒu tiÒn mµ nÕu ë trong níc th× hä kh«ng thÓ ®îc nh vËy.

IV. TuyÓn dông vµ chän lùa c¸c nhµ qu¶n trÞ.

4.1 TuyÓn dùng tõ c¸c trêng ®¹i häc.

TuyÓn dông nh©n viªn tõ c¸c trêng ®¹i häc ë trong níc vµ níc ngoµi, nhng nhu cÇu lín nhÊt ë níc ngoµi lµ c¸c nhµ qu¶n trÞ cÊp cao. C¸c c«ng ty quèc tÕ tuyÓn dông th«ng qua c¸c trêng ®¹i häc ë trong níc vµ níc ngoµi ®Ó t×m kiÕn nh÷ng nh©n viªn cã kh¶ n¨ng ë nh÷ng níc mµ hä cã chi nh¸nh ë níc ngoµi. Ph¬ng ph¸p nµy cã mét sè khã kh¨n do c¸c c¬ së ë níc ngoµi thêng thiÕu rÊt nhiÒu nh÷ng nh©n viªn cã nhiÒu kinh nghiÖm. Tuy nhiªn khi nh÷ng ngêi míi ®îc tuyÓn dông nµy ®· cã kinh nghiÖm th× cuèi cïng hä cã thÓ chuyÓn tíi vÞ trÝ qu¶n trÞ cÊp cao h¬n, v× vËy mµ lµm gi¶m ®i nhu cÇu ®èi víi ngêi xa xø. Nh÷ng c«ng ty nµy còng tuyÓn dông nh©n viªn ë trong níc thêng ®Ó ®¶m tr¸ch nh÷ng ho¹t ®éng ë trong níc cho ®Õn khi hä cã kinh nghiÖm chuyªn m«n vµ hiÓu biÕt vÒ nh÷ng quy ®Þnh cña liªn hiÖp c«ng ty.

4.2 HÖ thèng hå s¬ c¸c nhµ qu¶n trÞ.

– C«ng ty kh«ng së h÷u toµn bé c¸c c¬ së ë níc ngoµi.

– Co thÓ cã h¹n chÕ vÒ sù chuyÓn giao th«ng tin gi÷a c¸c quèc gia víi nhau.

Mét sè c«ng ty ®· tËp trung hÖ thèng hå s¬ nh©n viªn bao gåm nh÷ng nh©n viªn trong níc vµ níc ngoµi. Hå s¬ nµy kh«ng chØ cã th«ng tin vÒ nh©n khÈu, vÒ chuyªn m«n mµ cßn bao gåm nh÷ng th«ng tin vÒ kh¶ n¨ng thÝch nghi kh¸c nh kh¶ n¨ng ngo¹i ng÷, cã s½n sµng chÊp nhËn sù lµm viÖc ë níc ngoµi kh«ng, vµ kÕt qu¶ vÒ cuéc kiÓm tra kh¶ n¨ng qu¶n trÞ. ViÖc sö dông hÖ thèng hå s¬ nµy còng cã mét sè khã kh¨n do nÕu c«ng ty kh«ng së h÷u 100% c¸c c¬ së ë níc ngoµi. Ngoµi ra nh÷ng h¹n chÕ vÒ viÖc lu chuyÓn th«ng tin gi÷a c¸c quèc gia cã thÓ c¶n trë sö dông hå s¬ c¸c nhµ qu¶n trÞ tËp trung.

4.3 §¸nh gi¸ kh¶ n¨ng thÝch nghi.

V× c¸c c«ng ty thêng n¾m râ c¸c kh¶ n¨ng chuyªn m«n cña nh©n viªn cña hä h¬n lµ kh¶ n¨ng thÝch nghi nÕu häc cÇn ph¶i tËp trung ®¸nh gi¸ kh¶ n¨ng thÝch nghi ®Ó phôc vô cho môc ®Ých thuyªn chuyÓn ra níc ngoµi. Ch¼ng h¹n nh÷ng ngêi thÝch nghi dÔ dµng víi sù thuyªn chuyÓn trong níc hay tríc ®©y ®· cã kinh nghiÖm lµm viÖc ë níc ngoµi th× cã nhiÒu kh¶ n¨ng thÝch nghi ë níc ngoµi h¬n. Ngoµi ra, mét sè c«ng ty cßn sö dông sù kiÓm tra cña m¸y mãc ®Ó hç trî cho sù ®¸nh gi¸ nµy. Mét trong nh÷ng ph¬ng ph¸p ®ã lµ ch¬ng tr×nh nhËn d¹ng tríc, ch¬ng tr×nh nµy ®¸nh gi¸ sù thÝch hîp cña c¸ nh©n víi nh÷ng m«i trêng kh¸c nhau. NhiÒu cuéc kiÓm tra ®¸nh gi¸ ®Æc ®iÓm c¸ nh©n, nh hå së vÒ c¸ tÝnh nh©n viªn …

Mét sè c«ng ty cßn tÝnh lu«n c¶ ngêi vî hay ngêi chång trong c¸c cuéc s¸t h¹ch vµ pháng vÊn réng r·i v× sù bæ nhiÖm ë níc ngoµi thêng g©y c¨ng th¼ng cho ngêi chång vµ vî nhiÒu h¬n so víi ngêi ®îc thuyªn chuyÓn. Sù bæ nhiÖm ë níc ngoµi thêng lµ sù th¨ng chøc cho ngêi chång, tuy nhiªn, ngêi vî ph¶i b¾t ®Çu víi mèi quan hÖ míi, ph¶i lµm quen ®èi víi c¸c c«ng viÖc hµng ngµy. Do sù ph¶i sèng xa gia ®×nh vµ b¹n bÌ nªn ngêi vî cÇn nhiÒu thêi gian gÇn gòi víi chång nhiÒu h¬n. Nhng ngêi chång l¹i cã Ýt thêi gian h¬n do anh ta cha quen thuéc víi ®iÒu kiÖn lµm viÖc míi. §iÒu nµy cã thÓ dÉn tíi sù c¨ng th¼ng trong h«n nh©n vµ dÉn tíi sù ¶nh hëng ®Õn kÕt qu¶ c«ng viÖc. V× vËy mµ ngêi pháng vÊn kh«ng chØ quan t©m ®Õn kh¶ n¨ng thÝch nghi cña ngêi nh©n viªn ®îc thuyªn chuyÓn mµ cßn quan t©m ®Õn quan hÖ h«n nh©n, quan hÖ nµy cã ®ñ chÆt chÏ ®Ó vît qua t×nh tr¹ng c¨ng th¼ng vµ kh«ng c¶n trë nh©n viªn hoµn thµnh nghÜa vô cña m×nh.

– Kh¶ n¨ng ®o¸n tríc vÒ sù thµnh c«ng cña nh÷ng ngêi ®îc bæ nhiÖm ë níc ngoµi th«ng qua viÖc kiÓm tra. Dï mét sè c«ng ty sö dông mét ph¬ng ph¸p kh¾t khe vµ chÆt chÏ ®Ó chän lùa vµ huÊn luyÖn c¸c nh©n viªn thuéc nhiÒu quèc gia vÒ nh÷ng ho¹t ®éng ë níc ngoµi nhng qu¸ tr×nh ®iÒu chØnh vµ thùc hiÖn nhiÖm vô cña nh÷ng ngêi xa xø còng nhiÒu khã kh¨n. §Ó thùc hiÖn tèt c«ng t¸c bæ nhiÖm c¸c nhµ qu¶n trÞ cÊp cao ph¶i tiÕn hµnh kiÓm tra vµ t×m ra sù kh¸c biÖt ®Ó ®iÒu chØnh.

4.4 Sù trî gióp cña c¸c c«ng ty ®Þa ph¬ng.

Sù mua l¹i c«ng ty hay liªn doanh sÏ ®¶m b¶o cã ®îc mét ®éi ngò nh©n viªn nhng nh÷ng nh©n viªn nµy cã thÓ kh«ng hiÖu qu¶, khã kiÓm so¸t.

Mét trong nh÷ng c¸ch ®Ó cã ®îc sè nh©n viªn cÇn thiÕt cho c¸c ho¹t ®éng ë níc ngoµi ®ã lµ mua l¹i mét c«ng ty ®ang ho¹t ®éng ë níc ngoµi vµ sö dông ®éi ngò nh©n viªn s½n cã cña c«ng ty nµy, tuy nhiªn, c¸c c«ng ty nªn c©n nh¾c kh¶ n¨ng hiÖu qu¶ cña viÖc tiÕp nhËn nµy. C¸c c«ng ty còng cã thÓ quan hÖ chÆt chÏ ®èi víi c¸c c«ng ty ®Þa ph¬ng víi môc ®Ých r»ng c¸c c«ng ty nµy sÏ cung cÊp nh©n viªn cho c¸c ho¹t ®éng cña hä còng nh gióp ®ì hä thuª mín c¸c nh©n viªn cho c¸c ho¹t ®éng cña hä, còng nh gióp ®ì hä thuª mín c¸c nh©n viªn míi. T¹i c¸c quèc gia nh NhËt B¶n, n¬i mµ thÞ trêng lao ®éng ®ang bÞ khan hiÕm vµ ngêi ta kh«ng muèn chuyÓn sang lµm viÖc cho mét c«ng ty míi th× viÖc sö dông mét ®èi t¸c ®Þa ph¬ng lµ rÊt quan träng. Tuy nhiªn nÕu ®èi t¸c ®Þa ph¬ng ®iÒu khiÓn qu¸ tr×nh cung cÊp nh©n viªn th× ngêi lµm c«ng sÏ thÊy r»ng hä nªn trung thµnh víi ngêi ®èi t¸c ®ã nhiÒu h¬n lµ ®èi víi nhµ ®Çu t níc ngoµi.

ViÖc ®µo t¹o nh©n viªn qu¶n trÞ trong nÒn kinh tÕ më cÇn ph¶i nghiªn cøu ch¬ng tr×nh ®µo t¹o cña c¸c trêng qu¶n trÞ cña nhiÒu níc, ®Ó tõ ®ã x©y dùng ch¬ng tr×nh riªng nh»m ®¸p øng víi ho¹t ®éng kinh doanh quèc tÕ.

5.1 §µo t¹o tríc khi lµm viÖc:

Ngµy nay nh÷ng nghiªn cøu quèc tÕ ngµy cµng t¨ng lªn t¹i c¸c trêng ®¹i häc cña nhiÒu níc trªn thÕ giíi. MÆc dï kh«ng ph¶i thuyÕt phôc c¸c nhµ qu¶n trÞ nhiÒu vÒ lîi Ých cña c¸c kiÕn thøc quèc tÕ trong kinh doanh, nhng c¸c c«ng ty vÉn cÇn ph¶i ®µo t¹o nh÷ng nhµ qu¶n trÞ vÒ nh÷ng kh¸c biÖt trong ho¹t ®éng kinh doanh n¶y sinh do sù quèc tÕ ho¸. C¸c trêng kinh doanh ®ang gia t¨ng yªu cÇu vµ ch¬ng tr×nh häc vÒ c¸c ho¹t ®éng kinh doanh quèc tÕ, nhng hä bÊt ®ång ý kiÕn vÒ vÊn ®Ò c¸c sinh viªn nªn häc nh÷ng g× ®Ó chuÈn bÞ cho nh÷ng nhiÖm vô quèc tÕ ho¸. Cã hai ph¬ng ph¸p kh¸c biÖt nhau ®ã lµ:

Mét lµ, truyÒn ®¹t c¸c kiÕn thøc ®Æc biÖt vÒ nh÷ng m«i trêng níc ngoµi vµ vÒ nh÷ng nghiªn cøu trong c¸c khu vùc.

Hai lµ, huÊn luyÖn vÒ kh¶ n¨ng thÝch nghi vµ hiÓu biÕt gi÷a c¸c nh©n víi nhau. Ph¬ng ph¸p ®Çu cã thÓ gi¶i to¶ ®îc sù sî h·i vµ c«ng kÝch khi ®èi phã víi nh÷ng ®iÒu cha biÕt. Tuy nhiªn sù hiÓu biÕt vÒ mét nÒn v¨n ho¸ kh¸c kh«ng cã nghÜa lµ sù s½n sµng thÝch nghi víi m«i trêng v¨n ho¸ ®ã. MÆc dï ph¬ng ph¸p thø hai thêng hç trî mét c¸ nh©n thÝch nghi víi nh÷ng g× mµ hä cha ®îc huÊn luyÖn ®Çy ®ñ nhng kh«ng cã sù kh¸c nhau lín vÒ tÝnh hiÖu qu¶ cña c¶ hai ph¬ng ph¸p.

5.2. §µo t¹o sau khi lµm viÖc.

§µo t¹o sau khi lµm viÖc bao gåm:

– ViÖc cung cÊp nh÷ng th«ng tin ®Æc biÖt vÒ m«i trêng.

– ViÖc huÊn luyÖn kh¶ n¨ng thÝch nghi.

– ViÖc huÊn luyÖn t¹i chç lµm viÖc trong mét c«ng ty kh«ng liªn kÕt ë níc ngoµi.

NhiÒu nh©n viªn vÉn ®Æt môc tiªu hoµn thµnh nhiÖm vô ë trong níc cao h¬n môc tiªu trªn toµn cÇu hay c¶m thÊy cha cã ®ñ kh¶ n¨ng ®¶m nhiÖm ë níc ngoµi, ch¼ng h¹n nh vÒ ng«n ng÷ vµ ch¬ng tr×nh ®Þnh híng. Ph¬ng ph¸p kh¸c lµ ®a c¸c bé phËn kinh doanh quèc tÕ vµo trong c¸c ch¬ng tr×nh bªn trong vµ bªn ngoµi, c¸c c«ng ty thêng ®µo t¹o c¸c nhµ qu¶n trÞ t¹i c¸c bé phËn nµy. C¸c ch¬ng tr×nh bªn ngoµi lµ ch¬ng tr×nh cña nhiÒu trêng ®¹i häc. Mét sè ch¬ng tr×nh bªn trong lµ c¸c ch¬ng tr×nh bao gåm huÊn luyÖn kÐo dµi mét n¨m trong ®ã c¸c kiÒu d©n níc ngoµi sö dông hÇu hÕt thêi gian t¹i tÊt c¶ c¸c bé phËn trong níc cña c¸c c«ng ty nµy. T¹i c¸c trung t©m ®µo t¹o tæng hîp, trong ®ã c¸c nhµ qu¶n trÞ tõ mét sè quèc gia tËp trung vµo c¸c ®Ò tµi ®Æc biÖt, c¸c líp ng«n ng÷ tù nguyÖn vµo buæi tèi mµ bÊt cø nh©n viªn nµo còng cã thÓ tham gia dù, hay nh÷ng cuéc héi th¶o vÒ v¨n ho¸.

Néi dung ch¬ng tr×nh thêng tËp trung vµo kh¶ n¨ng thÝch nghi h¬n lµ vµo nh÷ng kiÕn thøc vÒ mét m«i trêng kh¸c. Cã nhiÒu ph¬ng ph¸p huÊn luyÖn kh¸c nhau nh huÊn luyÖn vÒ tÝnh nh¹y c¶m khi gi¶i quyÕt c«ng viÖc. Mét ph¬ng ph¸p kh¸c lµ huÊn luyÖn cho nh÷ng ngêi tËp sù vÒ nh÷ng nÒn v¨n ho¸ cña níc ngoµi t¹i quèc gia cña chÝnh hä. Ngoµi ra cßn mét sè ph¬ng ph¸p kh¸c cho mét c«ng ty t¹i mét quèc gia ®Ó ®µo t¹o nh©n viªn tõ mét c«ng ty kh«ng liªn kÕt t¹i mét quèc gia kh¸c th«ng qua nh÷ng nhiÖm vô t¹i chç.

Nh÷ng ngêi ®îc thuyªn chuyÓn c¶m thÊy khã mµ biÕt ®îc hä nªn ®Æt ra nh÷ng c©u hái nµo, t¹i sao toµn bé qu¸ tr×nh huÊn luyÖn tríc khi hä ra níc ngoµi ®Òu cung cÊp c¸c th«ng tin ng¾n gän. Nh÷ng yÕu tè nh thiÕt kÕ c«ng viÖc, nh÷ng kho¶n ®Ò bï, nhµ ë, khÝ hËu, gi¸o dôc, ®iÒu kiÖn søc khoÎ, thuÕ, vËn chuyÓn hµng ho¸, c«ng viÖc sau khi håi h¬ng, møc l¬ng thêng ®îc c¸c nhµ qu¶n trÞ rÊt quan t©m. Nhng nh÷ng yÕu tè nh c¬ cÊu x· héi ë níc ngoµi, ph¬ng tiÖn th«ng tin liªn l¹c, ®Ò phßng bÞ b¾t cãc vµ luËt ®Þnh c th× hiÕm khi ®îc xem xÐt tríc khi ®Þnh c ë níc ngoµi.

VI. Nh÷ng kh¸c biÖt vÒ thÞ trêng lao ®éng.

6.1 Th¨m dß m«i trêng bªn ngoµi.

C¸c c«ng ty nªn th¨m dß c¸c ho¹t ®éng hiÖn cã cña m×nh ®Ó ho¹ch ®Þnh nhu cÇu nh©n lùc cho nh÷ng ho¹t ®éng míi ë níc ngoµi.

Th«ng thêng c«ng ty thiÕt lËp mét c¬ së míi ë níc ngoµi còng t¬ng tù nh nh÷ng c¬ së trong níc nhng cã sù thay ®æi ®«i chót vÒ quy m«, s¶n phÈm, quy tr×nh hay chøc n¨ng cña c¬ së trong níc. Nh÷ng kinh nghiÖm qu¸ khø sÏ gióp cho c«ng ty x¸c ®Þnh l¹i nh©n viªn nµo vµ bao nhiªu nh©n viªn cÇn thiÕt cho quy m« cña c¬ së míi thµnh lËp. C«ng ty sÏ cã b¶ng m« t¶ cho mçi c«ng viÖc, vµ nhê kinh nghiÖm qu¸ khø c«ng ty sÏ biÕt ®îc ngêi nµo cã kh¶ n¨ng phï hîp mét c¸ch lý tíng ®èi víi nh÷ng vÞ trÝ ®Æc biÖt nµo ®ã.

6.2 C«ng nghÖ thÝch hîp.

C«ng ty cã thÓ thay ®æi quy m« lao ®éng hay vèn ë c¸c n¬i nÕu nh÷ng phÝ nµy kh¸c nhau ë nh÷ng n¬i ®ã.

C«ng ty cã thÓ gÆp ph¶i mét sè nguy hiÓm nÕu sao chÐp c¬ cÊu tæ chøc vµ c¸c b¶n m« t¶ c«ng viÖc ë trong níc ra níc ngoµi, ®Æc biÖt lµ ®èi víi c¸c níc ®ang ph¸t triÓn. Nh÷ng m¸y mãc tiÕt kiÖm lao ®éng th× phï hîp vµ mang tÝnh tiÕt kiÖm ë trong níc do n¬i ®©y cã møc l¬ng cao nhng chóng cã thÓ tèn kÐm h¬n so víi ph¬ng ph¸p s¶n xuÊt sö dông nhiÒu lao ®éng ë nh÷ng níc cã tû lÖ thÊt nghiÖp cao vµ møc l¬ng thÊp. Ph¬ng ph¸p sö dông nhiÒu lao ®éng cña c«ng ty còng cã thÓ lµm vui lßng ChÝnh phñ, nh÷ng ngêi ®ang ®èi phã víi n¹n thÊt nghiÖp cao ë trong níc hä. Do sù kh¸c nhau vÒ kü n¨ng vµ quan ®iÓm cña ngêi lao ®éng, c¸c c«ng ty cã thÓ cã nhiÒu lîi h¬n nÕu hä ®¬n gi¶n ho¸ c¸c nhiÖm vô vµ sö dông nh÷ng thiÕt bÞ ®· lçi thêi ë nh÷ng níc tiªn tiÕn h¬n t¹i mét quèc gia nµo ®ã.

Nh÷ng nhµ phª b×nh cho r»ng c«ng ty ®a quèc gia hay sö dông ph¬ng ph¸p s¶n xuÊt sö dông nhiÒu vèn h¬n lµ sö dông nhiÒu lao ®éng, do ®ã mµ chóng kh«ng gãp phÇn gi¶m n¹n thÊt nghiÖp ë c¸c níc ph¸t triÓn. ThuËt ng÷ c«ng nghÖ thÝch hîp cho ®Õn nh÷ng c«ng nghÖ phï hîp nhÊt víi nh÷ng yÕu tè ë n¬i mµ chóng ®îc sö dông. ThuËt ng÷ nµy thêng cã nghÜa lµ c«ng nghÖ sö dông nhiÒu lao ®éng h¬n lµ c«ng nghÖ cã hiÖu qu¶ chi phÝ ë mét níc c«ng nghiÖp.

Nh÷ng b»ng chøng chøng tá r»ng c¸c c«ng ty ®a quèc gia cã thay ®æi ph¬ng ph¸p s¶n xuÊt hay kh«ng cßn rÊt lÉn lén. C¸c c«ng ty ®a quèc gia cã xu híng sao chÐp l¹i nh÷ng ho¹t ®éng mµ c«ng ty ®· cã kinh nghiÖm, tøc lµ c«ng ty vÉn x©y dùng nh÷ng nhµ m¸y tiÕt kiÖm lao ®éng ë c¸c quèc gia ®· ®îc c«ng nghiÖp ho¸. HÖ thèng ®iÒu khiÓn kiÓm so¸t còng ®Æt nÆng vÊn ®Ò s¶n lîng cña mçi ngêi, ®©y lµ ph¬ng ph¸p thÝch hîp víi nhu cÇu s¶n xuÊt ®· ®îc c«ng nghiÖp ho¸. T¬ng tù nh vËy nhiÒu ChÝnh phñ thuéc c¸c quèc gia ®ang ph¸t triÓn còng cã nh÷ng m¸y mãc cã thÓ chøng tá r»ng c¸c quèc gia nµy ®ang nhanh chãng hiÖn ®¹i ho¸. Nh÷ng nghiªn cøu cho thÊy r»ng c¸c c«ng ty ®a quèc gia ®· thay ®æi ®¸ng kÓ, ch¼ng h¹n nh thay thÕ m¸y mãc bèc hµng b»ng søc ngêi do phÝ tæn lao ®éng ë ®Þa ph¬ng thÊp vµ lao ®éng ë ®©y còng ®«ng ®¶o. NÕu n¹n thÊt nghiÖp vÉn cßn lµ vÊn ®Ò kinh tÕ x· héi ë c¸c níc ®ang ph¸t triÓn th× nh÷ng tranh c·i vÒ quy m« lao ®éng ®îc sö dông trong quy tr×nh s¶n xuÊt vÉn tiÕp diÔn.

6.3 Sù thuyªn chuyÓn lao ®éng trªn thÕ giíi.

Cã nh÷ng ®ßi hái sù di chuyÓn ngêi lao ®éng tõ nh÷ng níc cã tû lÖ thÊt nghiÖp cao vµ møc l¬ng thÊp tíi nh÷ng n¬i cã c¬ héi tèt h¬n.

Trong lóc hÇu hÕt c¸c quèc gia ®ang ph¸t triÓn ph¶i ®èi phã víi n¹n thÊt nghiÖp nghiªm träng th× nhiÒu quèc gia ®· ®îc c«ng nghiÖp ho¸ vµ nh÷ng quèc gia s¶n xuÊt dÇu mâ cã d©n sè thÊp l¹i bÞ thiÕu nh©n viªn. §iÒu nµy ®· t¹o ra mét ¸p lùc lín ®· gia t¨ng nhËp c, vµ lµm gi¶m ®i nh÷ng h¹n chÕ cña luËt ph¸p mµ c¸c quèc gia tiÕp nhËn nhiÒu lao ®éng ngo¹i kiÒu sö dông ®Ó gi¶m thiÓu nh÷ng khã kh¨n vÒ kinh tÕ – x· héi cña hä.

HiÖn nay kh«ng thÓ cã nh÷ng con sè chÝnh x¸c vÒ sè lîng d©n di c trªn thÕ giíi, lý do cã mét sè lîng lín ngo¹i kiÒu di c bÊt hîp ph¸p.

+ VÊn ®Ò æn ®Þnh lao ®éng: C¸c c«ng ty kh«ng ®¶m b¶o ngêi lao ®éng cung cÊp khi hä lÖ thuéc vµo nh÷ng lao ®éng ngo¹i kiÒu, v× lý do:

– C¸c quèc gia sÏ kh¾t khe h¬n ®èi víi vÊn ®Ò nhËp c.

– ChÞu chi phÝ tèn kÐm ®µo t¹o.

C¸c c«ng d©n di tró ë nhiÒu níc, chØ ®îc quyÒn nhËp c trong mét thêi gian ng¾n, tõ 3 ®Õn 6 th¸ng. Trong nhiÒu trêng hîp, c¸c c«ng d©n rêi khái gia ®×nh cña hä víi hy väng sÏ trë vÒ nhµ sau khi ®· kiÕm ®îc ®ñ tiÒn trong thêi gian lµm viÖc ë níc ngoµi. Ch¼ng h¹n vµo gi÷a thËp kü 70, Ph¸p ®· mÊt ®i mét lùc lîng lao ®éng lín khi c¸c c«ng d©n T©y Ban Nha trë vÒ nhµ. Vµo cuèi thËp kü 80, Mü còng mÊt ®i sè nhµ khoa häc vµ kü s Hµn Quèc. Ngoµi ra ChÝnh phñ còng h¹n chÕ lîng c«ng nh©n ngo¹i kiÒu, vµ ë tÊt c¶ c¸c níc c«ng nghiÖp ®Òu cã nh÷ng ¸p lùc ®ßi hái ph¶i trôc xuÊt c¸c c«ng d©n ngo¹i kiÒu ®Ó b¶o vÖ c¬ héi lµm viÖc cho c«ng d©n trong níc hay ®Ó b¶o vÖ cho nÒn v¨n ho¸ ®îc ®ång nhÊt. Ngay c¶ khi c¾t gi¶m lîng c«ng nh©n trong suèt thêi gian nÒn kinh tÕ cßn láng lÎo ®Ó c«ng ty cã thÓ chuyÓn sang sö dông lîng c«ng nh©n trong níc thay v× c«ng d©n ngo¹i kiÒu, th× c«ng ty cã thÓ ph¶i chÞu phÝ tæn ®µo t¹o tèn kÐm cho c¸c c«ng nh©n, nh÷ng ngêi sÏ rêi bá c«ng viÖc cña hä ngay khi nÒn kinh tÕ ®îc c¶i thiÖn l¹i.

Khi c¸c c«ng ty ®a quèc gia di chuyÓn vèn, c«ng nghÖ vµ nh©n viªn qu¶n trÞ tíi nh÷ng vïng hÎo l¸nh th× hä còng ph¶i tho¶ m·n nhu cÇu cña c¸c c«ng d©n di tró. §Ó h×nh thµnh c¸c c¬ së s¶n xuÊt ë nh÷ng n¬i cã kho¸ng s¶n hay nh÷ng khu vùc tríc ®©y kh«ng cã ngêi ë t¹i c¸c quèc gia s¶n xuÊt dÇu löa, c¸c c«ng ty ph¶i ®a vµo ®©y mét khèi lîng lín c¸c c«ng nh©n níc ngoµi cã tay nghÒ vµ kh«ng cã tay nghÒ. Muèn vËy, c¸c c«ng ty ®a quèc gia ph¶i x©y dùng nhµ ë vµ c¬ së h¹ tÇng ®Ó ph¸t triÓn c¸c dÞch vô x· héi nh»m phôc vô cho c¸c c d©n míi. Ngay c¶ ë nh÷ng n¬i cã d©n c sinh sèng, n¹n khan hiÕm nhµ ë còng ng¨n c¶n c¸c c«ng nh©n t¹m thêi vµo ®©y nÕu c«ng ty kh«ng cung cÊp c¸c ®iÒu kiÖn nµy.

ViÖc sö dông c¸c c«ng nh©n tõ nh÷ng quèc gia kh¸c nhau còng g©y ra nh÷ng khã kh¨n t¹i n¬i lµm viÖc. §iÒu nµy do sù khã kh¨n vÒ ng«n ng÷, vÒ v¨n ho¸ vµ qu¸ tr×nh ®µo t¹o, dÉn ®Õn ph¶i cã ngêi trung gian ®Ó liªn l¹c gi÷a ngêi qu¶n trÞ vµ ngêi lao ®éng.

VII. Nh÷ng ®Òn bï cho ngêi lao ®éng.

7.1 Sù kh¸c biÖt vÒ chi phÝ: C¸c chÝnh s¸ch ®Òn bï cho ngêi lao ®éng vµ thùc hiÖn chóng ¶nh hëng trùc tiÕp ®Õn kh¶ n¨ng c¹nh tranh cña mét c«ng ty nh sù thu hót, duy tr× vµ thóc ®Èy nh©n viªn. Sù ®Òn bï mµ c¸c nh©n viªn nhËn ®îc tuú thuéc vµo sù ®ãng gãp íc tÝnh cña hä cho ho¹t ®éng kinh doanh, t×nh h×nh cung cÇu lao ®éng cña mét khu vùc, gi¸ c¶ sinh ho¹t, c¸c quy ®Þnh cña ChÝnh phñ, vµ kh¶ n¨ng th¬ng lîng cña tËp thÓ. Ph¬ng ph¸p chi tr¶ l¬ng, tiÒn hoa hång, tiÒn thëng, phô cÊp th× tuú thuéc vµo thuÕ h¶i quan, c¸c lo¹i thuÕ kh¸c, quan ®iÓm vÒ sù an toµn vµ nh÷ng yªu cÇu cña ChÝnh phñ.

C¸c c«ng ty ®a quèc gia cÇn ph¶i tèn kÐm nhiÒu h¬n so víi c¸c c«ng ty ®Þa ph¬ng ®Ó thu hót c¸c c«ng nh©n rêi bá nh÷ng c«ng viÖc mµ hä ®ang lµm. C¸c c«ng ty quèc tÕ thêng tr¶ l¬ng cao h¬n so víi c¸c c«ng ty ®Þa ph¬ng cña hä t¹i nh÷ng quèc gia cã møc l¬ng thÊp h¬n, nhng l¹i thÊp h¬n nhiÒu so víi møc l¬ng ®îc tr¶ cho cïng mét c«ng viÖc, nh vËy t¹i nh÷ng quèc gia cã møc l¬ng cao nhÊt. Tr¶ l¬ng cao h¬n cña c¸c c«ng ty quèc tÕ dÉn ®Õn viÖc nh©n viªn sÏ ®îc ®Òn bï nhiÒu h¬n v× hä ®· sö dông nh÷ng ph¬ng ph¸p ®em l¹i hiÖu qu¶ cao h¬n. TriÕt lý qu¶n trÞ cña c«ng ty quèc tÕ thêng lµ: sö dông møc l¬ng cao h¬n ®Ó thu hót nh÷ng c«ng nh©n cã tay nghÒ cao, triÕt lý nµy thêng tr¸i ngîc víi c¸c c«ng ty gia ®×nh ë ®Þa ph¬ng. Khi mét c«ng ty míi b¾t ®Çu th©m nhËp vµo mét quèc gia nµo ®ã, c¸c c«ng nh©n cã kinh nghiÖm l©u n¨m cã thÓ ®ßi hái l¬ng cao h¬n do hä nghi ngê vÒ kh¶ n¨ng thµnh c«ng cña doanh nghiÖp nµy.

7.2 Phô cÊp.

Møc phô cÊp thay ®æi ®¸ng kÓ tõ quèc gia nµy sang quèc gia kh¸c. Møc phô cÊp kh¸c nhau râ rµng tõ níc nµy sang níc kh¸c, do ®ã mµ nh÷ng kho¶n bï ®¾p trùc tiÕp kh«ng ph¶n ¸nh chÝnh x¸c sè tiÒn mµ c«ng ty ph¶i tr¶ cho mét c«ng viÖc nhÊt ®Þnh t¹i mét quèc gia nµo ®ã. Nh÷ng lo¹i phô cÊp theo th«ng lÖ hay ®îc yªu cÇu còng kh¸c nhau nhiÒu. Ch¼ng h¹n ë NhËt B¶n c«ng nh©n ë c¸c c«ng ty lín thêng nhËn nh÷ng kho¶n trî cÊp nh tiÒn trî cÊp cho gia ®×nh, tiÒn trî cÊp vµ nh÷ng kho¶n vay ®Ó cung cÊp n¬i ¨n chèn ë, tiÒn ¨n tra, tiÒn gi¸o dôc cho trÎ em, vµ trî cÊp cho nh÷ng kú nghØ lÔ, nh÷ng kho¶n phô cÊp nµy chiÕm tû träng cao h¬n nhiÒu trong tæng sè tiÒn bï ®¾p so víi ë Mü. Nh÷ng kho¶n phô cÊp kh¸c ch¼ng h¹n nh tiÒn thëng 3 th¸ng l¬ng vµo cuèi n¨m, cung cÊp nhµ ë, nh÷ng kho¶n chi phÝ kh¸c dùa trªn sè trÎ em, nh÷ng kú nghØ l©u dµi, vµ chia lîi nhuËn thêng rÊt phæ biÕn ë nhiÒu quèc gia.

– Trî cÊp an toµn c«ng viÖc: T¹i nhiÒu quèc gia c«ng ty kh«ng thÓ sa th¶i c«ng nh©n, hay ph¶i chÞu nhiÒu tèn kÐm khi sa th¶i c«ng nh©n.

Sa th¶i c«ng nh©n cã thÓ lµ ®iÒu kh«ng thÓ, hay rÊt tãn kÐm ®èi víi nhiÒu quèc gia, dÉn ®Õn nh÷ng chi phÝ cao bÊt ngê cho mét c«ng ty ®· quen víi sù tù do thay ®æi sè lîng nh©n viªn. ¥ Mü, sù sa th¶i kh«ng nh÷ng ®îc phÐp mµ cßn cã thÓ t¨ng lªn theo mong muèn khi nhu cÇu gi¶m theo mïa, theo tõng chu kú. ë nhiÒu níc c«ng ty kh«ng ®îc sa th¶i c«ng nh©n trõ khi c«ng nh©n ngõng ho¹t ®éng. ë §øc mét c«ng nh©n bÞ sa th¶i cã thÓ nhËn ®îc 18 th¸ng l¬ng. §Ó gi¶m bít mét sè ho¹t ®éng ë ®ã, c«ng ty ®· ph¶i tho¶ thuËn víi liªn ®oµn lao ®éng cña nã vµ ChÝnh phñ vÒ nh÷ng vÊn ®Ò nh t¨ng trî cÊp, huÊn luyÖn vµ bè trÝ l¹i c¸c c«ng nh©n.

– C¸c c«ng nh©n hay c«ng ty cã thÓ chÞu tr¸ch nhiÖm vÒ nh÷ng thiÖt h¹i t¹i n¬i lµm viÖc. Sù sao nh·ng cña c«ng ty, c«ng nh©n hay mét bªn thø ba nµo ®ã cã thÓ dÉn ®Õn nhiÒu lo¹i thiÖt h¹i kh¸c nhau cho c«ng ty hay c«ng nh©n. Sù thiÖt h¹i vÒ th©n thÓ cã thÓ lµ do sù l¬ lµ trong khi l¸i xe cña c«ng nh©n vËn chuyÓn, do b¶o tr× m¸y mãc thiÕt bÞ kh«ng ®óng, vµ thiÕu nh÷ng m¸y mãc an toµn. C«ng ty cã thÓ thiÖt h¹i vÒ ng©n quü do bÊt cÈn trong vÊn ®Ò qu¶n trÞ tiÒn mÆt, trong thiÖt h¹i m¸y mãc hay s¶n phÈm bÞ h h¹i. Cã nhiÒu ý kiÕn bÊt ®ång vÒ tr¸ch nhiÖm cña c«ng ty hay c«ng nh©n ®èi víi nh÷ng thiÖt h¹i trªn. Sù quyÕt ®Þnh vÒ tr¸ch nhiÖm sÏ chi phèi c¸ch gi¶i quyÕt cña c«ng ty khi nh÷ng ®iÒu bÊt ngê nh vËy x¶y ra. Do ®ã mµ tæn phÝ b¶o hiÓm, ®µo t¹o vµ c¸c m¸y mãc an toµn kh¸c nhau rÊt nhiÒu gi÷a c¸c quèc gia.

– Sù so s¸nh chi phÝ : Th«ng thêng phÝ tæn bï ®¾p cho c«ng viÖc ®îc so s¸nh gi÷a c¸c níc dùa trªn c¬ së phÝ tæn cho tæng c«ng nh©n mµ Ýt tÝnh tíi toµn bé chi phÝ mµ c«ng ty ph¶i chi ra ®Ó cho nh÷ng c¸ nh©n cã ®îc viÖc lµm. §éng c¬ lµm viÖc vµ kh¶ n¨ng cña c¸c c«ng nh©n kh¸c nhau nhiÒu, tõ níc nµy sang níc kh¸c, do ®ã sù so s¸nh gi÷a chi phÝ vµ s¶n lîng lµm ra lµ quan träng. T¹i mét n¬i nµo ®ã, phÝ tæn cho ngêi lao ®éng cã vÎ nh rÎ, nhng thùc ra nã cã thÓ lµm t¨ng toµn bé chi phÝ bï ®¾p do c«ng ty cÇn ph¶i gi¸m s¸t nhiÒu h¬n, chi phÝ ®µo t¹o t¨ng cao vµ do ph¶i ®iÒu chØnh ph¬ng ph¸p s¶n xuÊt.

VIII. Mèi quan hÖ gi÷a nh÷ng ngêi lao ®éng víi nhau.

C«ng viÖc lµm trän ®êi ë NhËt B¶n, lµ mét hÖ thèng kÐp, gióp sù t¹o ra hiÖu qu¶ trong c«ng viÖc. ¥ NhËt B¶n mét sè nh©n viªn, thêng lµ nh÷ng nam c«ng nh©n cã tay nghÒ, thêng thÝch lµm mét c«ng viÖc suèt ®êi. Nh÷ng c«ng nh©n nµy Ýt t×nh nguyÖn ®æi c«ng ty h¬n so víi c¸c nh©n viªn ë c¸c níc kh¸c. Nh÷ng c«ng nh©n kh¸c gäi lµ nh÷ng c«ng nh©n t¹m thêi, thêng chiÕm kho¶ng 6% lùc lîng lao ®éng, ngay c¶ nh÷ng c«ng ty lín TOYOTA. Ngoµi ra cßn cã nhiÒu c«ng nh©n lµm viÖc kh«ng trän ngµy. Khi ho¹t ®éng kinh doanh bÞ sa sót, hay khi sö dông c¸c kü thuËt tiÕt kiÖm lao ®éng, c¸c c«ng ty gi÷ l¹i sè c«ng nh©n lµm viÖc suèt ®êi nµy trªn b¶ng l¬ng cña hä, b»ng c¸ch sa th¶i sè c«ng nh©n t¹m thêi, gi¶m tiÒn thëng thÊt thêng cho sè c«ng nh©n lµm viÖc suèt ®êi, vµ thuyªn chuyÓn c«ng nh©n sang c¸c bé phËn s¶n xuÊt kh¸c. HÖ thèng nµy gióp cho c¸c c«ng ty NhËt B¶n cã thÓ sö dông ngêi m¸y hiÖu qu¶ h¬n c¸c c«ng ty ë nh÷ng n¬i kh¸c, do hä Ýt quan t©m ®Õn sù an toµn trong c«ng viÖc cña nh÷ng nh©n viªn thuéc c«ng ®oµn lao ®éng. Nã còng lµm cho c¸c c«ng ty tèn kÐm nhiÒu trong viÖc huÊn luyÖn v× c¸c nh©n viªn lµm viÖc mét ®êi cho c«ng ty cña hä. C¸c c«ng nh©n lµm viÖc t¹m thêi ®· chÊp nhËn hÖ thèng nµy, ®Æc biÖt lµ phô n÷.

8.2 Sù tham gia cña ngêi lao ®éng trong qu¸ tr×nh ra quyÕt ®Þnh.

Ngêi lao ®éng ®îc tham gia vµo ho¹t ®éng qu¶n trÞ cña c«ng ty, ®©y lµ qu¸ tr×nh hîp t¸c gi÷a ngêi lao ®éng vµ nhµ qu¶n trÞ trong viÖc ra quyÕt ®Þnh vµ c¸c chÝnh s¸ch kinh doanh. VÝ dô nh ë §øc, c«ng nh©n bÇu ra nh÷ng ngêi cã quyÒn ®¹i diÖn cho m×nh vµo héi ®ång lao ®éng cña c«ng ty. Héi ®ång lao ®éng vµ Gi¸m ®èc ®Æc tr¸ch vÒ lao ®éng cña c«ng ty th× chóng cã thÓ ®îc gi¶i quyÕt th«ng qua träng tµi. VÒ nh÷ng vÊn ®Ò tµi chÝnh vµ kinh tÕ, Héi ®ång lao ®éng ®îc cung cÊp th«ng tin vµ ®îc tham kh¶o ý kiÕn vµo viÖc ra quyÕt ®Þnh, nhng Héi ®ång kh«ng cã quyÒn nh c¸c cæ ®«ng, v× mÆc dï c¸c cæ ®«ng vµ nh©n viªn cã sè ngêi ®¹i diÖn nh nhau, nhng vÞ chñ tÞch ®¹i diÖn cæ ®«ng lµ ngêi cã l¸ phiÕu quyÕt ®Þnh.

8.3 C¸c nhãm kiÓm tra chÊt lîng.

§Ó n©ng cao n¨ng suÊt cña c«ng nh©n c¸c c«ng ty thÕ giíi ®· thö nghiÖm nhiÒu ph¬ng ph¸p kh¸c nhau ®Ó ®Ò nghÞ c«ng nh©n ®a ra c¸c c¸ch ®Ó n©ng cao s¶n lîng. Nh÷ng nç lùc hîp t¸c ®îc thóc ®Èy mét phÇn nhê môc tiªu nµy. Do n¨ng suÊt lao ®éng cña NhËt B¶n t¨ng lªn nhanh chãng trong nh÷ng n¨m gÇn ®©y nªn ngêi ta thêng tËp trung vµo ph¬ng ph¸p cña NhËt. Nhãm kiÓm tra chÊt lîng lµ mét trong nh÷ng ho¹t ®éng ®ã, nhãm nµy bao gåm nhiÒu nhãm c«ng nh©n nhá, gÆp nhau thêng xuyªn ®Ó ph¸t hiÖn vµ ®Ó gi¶i quyÕt c¸c khã kh¨n cña hä. §©y lµ mét ho¹t ®éng cã sù tham gia cña nhiÒu c¸ nh©n ®Ó hä tham kh¶o ý kiÕn gi÷a c¸c ®ång nghiÖp víi nhau, v× mçi mét c¸ nh©n thêng kh«ng muèn quan hÖ trùc tiÕp víi nhµ qu¶n trÞ.

8.4 Næ lùc cña nhãm.

T¹i mét quèc gia, ®Æc biÖt lµ NhËt B¶n vµ c¸c ho¹t ®éng ®Çu t cña NhËt B¶n, ngêi ta thêng sö dông ph¬ng ph¸p lµm viÖc theo nhãm ®Ó thóc ®Èy sù liªn kÕt chÆt chÏ trong nhãm, vµ c¸c c«ng nh©n quan t©m nhiÒu nhiÖm vô h¬n lµ chØ quan t©m ®Õn mét sè nhiÖm vô nµo ®ã mµ th«i. XÐt vÒ mÆt liªn kÕt nhãm th× mét phÇn cña møc l¬ng thêng kh«ng dùa trªn s¶n lîng v× nÕu vËy nhãm sÏ g©y ¸p lùc ®ßi hái kh«ng ®îc v¾ng mÆt thêng xuyªn vµ lu«n cè g¾ng nhiÒu. XÐt vÒ mÆt nhiÒu lo¹i nhiÖm vô kh¸c nhau, c¸c c«ng d©n cã thÓ lu©n phiªn lµm c¸c c«ng viÖc trong hãm ®Ó lµm gi¶m sù ch¸n n¶n vµ ph¸t triÓn kh¶ n¨ng thay thÕ phßng khi ngêi nµo ®ã v¾ng mÆt. Ngoµi ra c¸c nhãm c«ng nh©n cßn kiÓm so¸t chÊt lîng vµ tù söa ch÷a m¸y mãc cña m×nh.

Tãm t¾t:

– Sù kh¸c biÖt gi÷a nh÷ng nhµ qu¶n trÞ quèc tÕ vµ nhµ qu¶n trÞ trong níc, lµ nhµ qu¶n trÞ quèc tÕ ph¶i biÕt t×m c¸ch lµm cho c¸c ho¹t ®éng t¹i níc nhµ phï hîp víi c¸c ®Þa ph¬ng ë níc ngoµi vµ quan hÖ tèt víi chÝnh phñ níc ®ã.

– NhiÖm vô c¸c nhµ qu¶n trÞ chi nh¸nh ë níc ngoµi thêng réng h¬n so víi c¸c nhµ qu¶n trÞ trong níc, hä ph¶i ®¬ng ®Çu víi khã kh¨n vÒ th«ng tin liªn l¹c gi÷a c¸c c¬ quan ®Çu n·o cña c«ng ty vµ chi nh¸nh.

– C¸c c«ng ty ®a quèc gia thêng thÝch bæ nhiÖm c¸c nhµ qu¶n trÞ ®Þa ph¬ng h¬n lµ nh÷ng ngêi xa xø v×: C¸c nhµ qu¶n trÞ ®Þa ph¬ng th«ng hiÓu c¸c ®iÒu kiÖn ho¹t ®éng ë ®Þa ph¬ng, Ýt tèn kÐm, ngêi ®Þa ph¬ng cã thÓ tËp trung vµo ho¹t ®éng nh»m phôc vô cho môc tiªu dµi h¹n.

– C¸c c«ng ty thuyªn chuyÓn nh©n viªn ra níc ngoµi ®Ó truyÒn ®¹t nh÷ng kh¶ n¨ng chuyªn m«n vµ c¸c ho¹t ®éng kinh doanh ë níc nhµ, ®Ó kiÓm so¸t c¸c ho¹t ®éng ë níc ngoµi vµ ®Ó ph¸t triÓn c¸c nhµ qu¶n trÞ.

– Hai chøc n¨ng huÊn luyÖn, ®µo t¹o nh©n viªn ë níc ngoµi lµ x©y dùng nh÷ng kiÕn thøc tæng qu¸t cho c¸c nhµ qu¶n trÞ vµ trang bÞ cho c¸c nhµ qu¶n trÞ ph¬ng ph¸p Ó gi¶i quyÕt nh÷ng t×nh huèng ®Æc biÖt thêng x¶y ra ®èi víi nh÷ng ngêi xa xø.

oOo

HỆ THỐNG LÝ THUYẾT CĂN BẢN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

Comments Closed

A/ HỎI ĐÁP_ B/ THỦ TỤC

LƯU HÀNH NỘI BỘ

Tình huống pháp luật

Liên kết web